На шаг впереди. Как предотвратить проблему до того, как она возникла - читать онлайн

Глава 2 Неспособность увидеть проблему

В 1999 году тренер по физподготовке Маркус Эллиотт пришел на работу в команду по американскому футболу «Нью-Ингленд Пэтриотс», игроков которой преследовали травмы задней поверхности бедра[34]. В то время к травматизму в спорте относились как к неизбежности. «Травмы считались "просто частью спорта", – говорит Эллиотт. – Это спорт, говорили все, это просто дурацкие травмы»[35]. Американский футбол – жесткая игра, игрокам бывает больно, ничего не поделаешь.

Эллиотт относился к этому иначе. По его мнению, большая часть травм – результат неправильно выстроенного тренировочного процесса. В то время большинство команд Национальной футбольной лиги делали упор на силовые тренировки и набор мышечной массы. И хотя у каждого футболиста были свои индивидуальные особенности организма, а задачи игроков на поле различались, тренеров это не волновало. «Представьте, что вы пришли к врачу, а он, не задав вам ни единого вопроса, не назначив ни анализов, ни обследований, сразу выписывает вам рецепт, – говорит Эллиотт. – Это же совершенно бессмысленно – а ведь именно так тренировали профессиональных спортсменов… Такие тренировки походили на безразмерную одежду, которую можно выдавать всем подряд».

Эллиотт принес новый, индивидуальный подход. Игрокам, наиболее подверженным травмам задней поверхности бедра (например, ресиверам), уделялось больше внимания. Эллиотт тщательно обследовал каждого спортсмена, тестировал их силу, наблюдал за техникой рывков и старался выявлять дисбаланс – когда, к примеру, мышцы одной ноги оказывались у футболиста более развитыми, чем мышцы другой. На основе этого исследования игроков разделили на группы в зависимости от риска получить травму – высокого, среднего или низкого. Игроки из группы высокого риска во время предсезонной подготовки усиленно тренировались, чтобы скорректировать проблемы с мышцами, выявленные Эллиоттом.

В течение предыдущего сезона, до прихода Эллиотта, игроки «Нью-Ингленд Пэтриотс» получили 22 серьезные травмы[36]. Когда команда начала работать по его методике – всего три. Этот успех, как и последующие, превратил скептиков в горячих сторонников нового курса. Сегодня, более 20 лет спустя, в спорте гораздо чаще прибегают к подходу Эллиотта, основанному на сборе данных и учитывающему индивидуальные особенности каждого игрока.

Сам Эллиотт позднее основал компанию Р3, чтобы объединить науку и спорт: она занимается оценкой и разработкой тренировочных программ для лучших спортсменов мира. Компания использует технологию трехмерного захвата движений, чтобы детально проанализировать работу мышц спортсмена во время бега, прыжков и разворотов. Результаты обследования точностью могут поспорить с МРТ. Эллиотт, общаясь со спортсменом, объясняет: «Смотри, когда ты приземляешься после прыжка, одна половина твоего тела получает на 25 % больше нагрузки, чем другая. Кроме того, обрати внимание, бедро у тебя вращается внутрь, а голень – наружу. Получается, что твой показатель находится на 96-м процентиле из всех, кого мы тестировали, то есть ты нагружаешь ногу сильнее, чем 96 % спортсменов. Имей в виду: если результат спортсмена держится на 95-м процентиле и выше, травма колена в течение двух лет неизбежна. Так что придется над этим поработать, а после тренировок еще раз проведем тест, чтобы определить, сработал ли метод».

Компания Р3 протестировала больше половины нынешних игроков НБА. «Не стоит ждать, пока случится беда, – говорит Эллиотт. – Гораздо лучше отслеживать сигналы, вовремя замечать зоны риска и действовать на упреждение. Ведь если вы все же столкнетесь с проблемой, то никогда не сможете восстановиться до прежнего уровня». Именно Эллиотт (и его коллеги, разделяющие эту философию) способствовал распространению в профессиональном спорте научного подхода к профилактике травм.

«Профессиональные спортсмены работают на износ. Травмы неизбежны. Никуда от этого не деться». Это называется закрывать глаза на проблему – иными словами, считать, что нежелательный исход естественен и неизбежен, что он нам неподконтролен. Отмахиваясь от проблемы, мы относимся к ней как к погоде. Мы знаем, что погода сегодня плохая, но лишь пожимаем плечами: «Ну да, плохая, но я-то что могу с этим поделать? Погода есть погода».

Неспособность увидеть проблему – одна из трех преград на пути к упреждающему мышлению, которые мы рассмотрим в этой части книги. Закрывая глаза на проблему, мы не можем ее решить. Эта избирательная слепота делает нас пассивными, даже если бездействие очень дорого нам обойдется. Чтобы оказаться на шаг впереди проблемы, мы должны излечиться от слепоты.

В 1998 году лишь 52,4 % учащихся государственных школ Чикаго доучивались до конца и получали аттестат[37]. Иными словами, шансы ученика чикагской государственной школы получить среднее образование составляли примерно 50×50 – все равно что подбросить монетку. «Любая система идеально приспособлена для получения тех результатов, которые она выдает», – некогда заметил эксперт в области здравоохранения Пол Баталден[38]. Система чикагских государственных школ была прекрасно настроена, чтобы отсеивать половину учеников.

Представьте себя в этой системе: вы – учитель или администратор, добрый и отзывчивый человек, полный решимости увеличить эти смехотворные шансы. С чего именно вы начнете? Вы со своими благородными намерениями довольно быстро увязнете в этом болоте: 642 школы, более 360 тысяч учеников и 36 с лишним тысяч сотрудников[39]. Чтобы вы могли еще лучше оценить масштаб, замечу, что во всем школьном округе Грин-Бэй (штат Висконсин) 21 тысяча учеников. В чикагских школах примерно столько же учителей. Шестимиллиардный бюджет чикагских школ примерно равен бюджету всего Сиэтла.

Однажды группа убежденных реформаторов решилась изменить мощную, но сломанную систему изнутри. Они собирались действовать на упреждение, надеясь дать детям шанс на завершение среднего образования. Но сначала было необходимо побороть искаженное мировоззрение. «Долгое время у нас считалось: перейдя в старшие классы, ты либо справляешься сам, либо прощаешься со школой, – говорит Элизабет Кирби, директор школы Kenwood Academy, одна из инициаторов изменений. – Именно в это время решалось, кто из пришедших к нам детей добьется успеха, а кто нет. Кто не добился успеха, тот сам виноват. Это считалось нормой, и никто не подвергал сомнению такое положение дел»[40].

Это норма. Таково положение дел. Вот она – слепота, неспособность увидеть проблему. Внутри чикагской образовательной системы многие в конце концов смирились с высоким процентом отсева. Сами ученики, бросившие школу, считали, что причина кроется в непреодолимых проблемах: бедность семьи, низкое качество образования в младших и средних классах, психические травмы, плохое питание и все в том же духе. Да и сами они не прикладывали достаточных усилий: прогуливали занятия, не делали домашние задания. Казалось, учеба им безразлична. Что с этим мог поделать обычный учитель или администратор? Казалось, ситуацию не исправить: наступал очередной учебный год, число выбывших вновь приближалось к 50 %, и чувство беспомощности только росло. Да, мир жесток, и мы ничего не можем с этим поделать.

Первым лучом надежды, намеком на то, что руководитель школы может изменить ситуацию к лучшему, снизив процент отсева, стала публикация исследования Элейн Алленсворт и Джона Истона в журнале University of Chicago Consortium on School Research. Авторы статьи, вышедшей в одном из номеров журнала за 2005 год, утверждали, что можно с 80 %-ной точностью предсказать, кто из поступивших в старшие классы получит аттестат, а кто оставит учебу[41]. Оценка базировалась на двух удивительно простых показателях: 1) ученик сдал зачеты по пяти предметам первого года обучения; 2) у ученика нет незачетов более чем в одном семестре по одному из ключевых предметов (например, по математике или английскому языку)[42]. Эти два фактора в сумме стали называть показателем «Хороший ученик». Если учащийся первого года соответствовал этому показателю, у него было в 3,5 раза больше шансов окончить школу[43].

«Показатель "Хороший ученик" важнее, чем все остальные факторы вместе взятые»[44], – заявила Пейдж Пондер, которую чикагский школьный округ в 2007 году пригласил координировать программу, основанную на результатах исследования. К общему изумлению, не имели значения ни доходы родителей, ни раса, ни пол, ни (и это самое удивительное) успехи школьника в учебе на восьмом, последнем году обучения перед переходом в старшие классы. Уточним для ясности: школьники, которые по успехам в учебе в восьмом классе относились к нижнему квартилю, но при этом, перейдя в старшие классы, в первый учебный год соответствовали показателю «Хороший ученик», имели 68 % шансов завершить обучение – это намного больше, чем в среднем по выборке[45]. Согласно исследованию, выходило, что особенно важны достижения школьника именно в девятом классе: они предопределяют, сумеет ли он успешно завершить учебу.

В чем же дело? Что такого особенного в девятом классе? Отчасти дело тут в том, что в Чикаго нет переходного этапа – «средних классов»: младшими считаются классы с подготовительного по восьмой, после чего ученики переходят в старшие классы – начиная с девятого[46]. Поэтому переход из восьмого в девятый класс становится своего рода инициацией, переходом из детства во взрослую жизнь.

«В переходные периоды каждый из нас очень уязвим»[47], – говорит Сара Дункан. Ее некоммерческая организация Network for College Success сыграла важнейшую роль в жизни чикагских государственных школ. По словам Дункан, в девятом классе ученики зачастую впервые познают горечь поражения, и учителя преподносят им этот опыт почти с наслаждением, словно считая это проявлением требовательной любви. «Учителя считают, что дети, потерпев неудачу, подумают: "Что ж, мне надо больше стараться", – говорит Дункан. – Иногда бывает и так. Но чаще всего 14-летние подростки после провала делают вывод: "Мне здесь не место, я недостаточно хорош". И уходят».

Как же сделать всех «хорошими учениками»? Не следует забывать: этот показатель лишь предсказывает будущее, но не решает проблемы – как пожарная сигнализация не тушит огонь. Но, как и в случае с пожарной сигнализацией, если звучит сигнал тревоги, значит, беда уже стучится в дверь и вы не воспользовались шансом ее предотвратить. Таким образом, если школьник окончил девятый класс и не соответствует показателям «хорошего ученика», проблема налицо.

К счастью, в отличие от пожарной сигнализации, показатель «хороший ученик» – это еще и потенциальное средство профилактики: он позволяет преподавателям увидеть, кому из учеников нужна помощь в освоении полного учебного курса, особенно основных предметов. (Тут следует вспомнить старую истину: корреляция и причина – разные вещи. Нет гарантий, что помощь, оказанная ученику, и повышение его показателя в рейтинге увеличат вероятность, что он окончит школу. Однако есть основания полагать, что одно прочно связано с другим. Создатели методики, разумеется, отслеживали ход эксперимента и могут привести надлежащие доказательства.)

Включение в эксперимент полностью перевернуло работу чикагских школ. Если девятый класс настолько критически важен для дальнейшей учебы, значит, для обучения тех, кто только поступил в старшие классы, необходимо выделить лучших учителей. Система распределения педагогической нагрузки стала строиться совершенно иначе: раньше наиболее квалифицированные учителя стремились работать со старшими учениками. Теперь же руководство школ осознало, что именно начинающим нужен звездный педагогический состав.

Кроме того, при взгляде через призму нового показателя некоторые привычные школьные методы поддержания дисциплины оказались по-настоящему вредоносными. «До начала эксперимента мы то и дело отстраняли ребят от учебы на две недели в качестве наказания, – рассказывает Сара Дункан. – Причем даже не за то, что подросток, например, пронес в школу оружие, а за обычную стычку в коридоре, даже если она не переросла в драку»[48]. Да, педагоги в те времена не давали ученикам никаких поблажек. Но если ученика, который и так с трудом тянет программу, выгнать из школы на две недели, к чему это приведет? Он отстанет от класса, не будет справляться с домашними заданиями, не сдаст зачеты и экзамены – и в итоге не сможет окончить школу. Школьная администрация не понимала, что подобные дисциплинарные меры запросто могут лишить ученика любых карьерных перспектив.

Помните? «Любая система идеально приспособлена для получения тех результатов, которые она выдает».

Однако самые внушительные изменения произошли в сознании учителей. Работа на основе нового показателя, «изменила взгляд педагогов на свою работу, изменила отношения между учителями и учениками, – замечает исследователь Элейн Алленсворт. – Раньше педагоги считали: "Мое дело – выставлять оценки". Теперь они рассуждают иначе: "Моя обязанность – добиться, чтобы мои ученики успешно учились. Если кто-то не справляется с учебой, я должен выяснить почему". Между этими позициями – огромная разница»[49].

Если вы как учитель знаете, что главное в работе не оценивать учеников, а поддерживать их, это все меняет. Вы начинаете сотрудничать по-новому. При этом вы понимаете, что не можете помочь неуспевающему ученику в одиночку – ведь вы видите его не более часа в день. У него проблемы только с вашим предметом или сразу с несколькими? Часто ли он пропускает уроки? Удалось ли кому-нибудь из ваших коллег найти к нему подход? Словом, вам нужно узнать о нем как можно больше, поэтому вам необходимы союзники.

Как правило, в школе между собой общались преподаватели одних и тех же дисциплин – «историки» с «историками», «математики» с «математиками» и так далее. Теперь же педагоги начали встречаться междисциплинарными командами, получившими название «Успешные новички»[50]. Участники команд регулярно собирались, чтобы изучить данные по каждому ученику, предоставляемые школьным округом в режиме реального времени. Впервые они получили возможность со всех сторон совместно оценить успехи школьников.

«Что прекрасно в работе учителя – вы можете исповедовать любую философию, но, если вы говорите, к примеру, о Майкле, вас интересует именно Майкл, – замечает Пейдж Пондер, упоминая гипотетического ученика. – В итоге все сводится к тому, что вас по-настоящему волнует: например, чем мы займемся с Майклом на следующей неделе»[51].

У каждого школьника – свои нужды. Алии нужна помощь по математике. Сама она ни о чем не попросит, но согласится, если ей предложить. Малик по утрам водит сестренку в школу, поэтому всегда опаздывает. Значит, первым уроком в первом семестре у него должен идти факультатив. Если он провалит экзамен, то хотя бы не по основному предмету. Кевин – прогульщик и увиливает от работы как может, но его мать будет приглядывать за ним, если ее предупредить. Родителям Джордан надо звонить, если она не пришла в школу. (Обеспечивать присутствие школьников на уроках – один из ключевых аспектов программы. Как говорит Пондер, «чтобы окончить школу, надо ходить в школу, это очевидно»[52].)

И вот цифры начали меняться – ученик за учеником, встреча за встречей, семестр за семестром, школа за школой. Повысилась посещаемость, улучшились оценки, выросли другие показатели программы. Четыре года спустя количество учеников, получивших аттестат, превзошло самые смелые ожидания. А к 2018 году поднялось до 78 %, то есть на 25 % по сравнению с показателями 20-летней давности[53]. И привели к этому упреждающие действия учителей, администраторов и ученых, сумевших оказаться на шаг впереди проблемы.

По приблизительным оценкам, с 2008 по 2018 год получили аттестаты около 30 тысяч учеников, которые едва добились бы такого успеха, не будь программы «Хороший ученик»[54]. Эти выпускники так никогда и не узнают, что в некоей иной реальности, где к этой программе приступили позже или не приступили вообще, они не смогли бы окончить школу, а их жизнь была бы неизмеримо труднее.

Но теперь, с аттестатом, их общий доход на протяжении жизни вырастет (в среднем с 300 до 400 тысяч долларов)[55]. Организаторы перемен одержали упреждающую победу, стоимость которой уже сейчас составляет 10 миллиардов долларов и продолжает расти. Причем мы посчитали лишь прямой рост доходов выпускников, не учитывая других плюсов этого роста – от улучшения состояния здоровья до более высокого уровня удовлетворенности жизнью.

Эта история успеха чикагских государственных школ предвосхищает многие темы, которые будут рассмотрены в этой книге. Чтобы добиться успеха с помощью упреждающих действий, лидер должен многое уметь: выявлять проблему на раннем этапе, выявлять точки приложения усилий в сложных системах, определять надежные методы измерения прогресса, искать новые пути сотрудничества в работе и превращать единичные удачи в систему, чтобы закрепить успех. Вспомним, однако, что для начала перемен в школах Чикаго организаторам пришлось преодолеть неспособность увидеть проблему. Нельзя справиться с тем, чего не можешь увидеть, равно как и с тем, что считаешь печальной, но неизбежной частью реальности. Помните? «Американский футбол – жесткая игра, игрокам бывает больно».

Почему, столкнувшись с проблемой, мы закрываем на нее глаза? Чтобы разобраться, рассмотрите иллюстрацию. Эти несколько кадров – МРТ грудной клетки. Примерно такую визуальную последовательность анализируют врачи-радиологи, пытаясь понять, нет ли у пациента рака легких. Заметили что-нибудь странное?

Да, это маленькая горилла[56]. Нет, пациент ее не вдохнул. Гориллу вставили в МРТ-снимки исследователи под руководством Трэфтона Дрю, гарвардского специалиста по психологии внимания, решившего разыграть группу радиологов. Многие ли радиологи, сосредоточенные на поиске раковых опухолей, все же заметят гориллу?

Как оказалось, немногие. 20 из 24 врачей не обратили на нее никакого внимания. С ними сыграл злую шутку феномен, известный как перцептивная слепота, «слепота невнимания» или «эффект невидимой гориллы», когда сосредоточенность на одной задаче мешает нам замечать важную информацию, которая к ней не относится.

Перцептивная слепота ограничивает периферийное зрение. В сочетании с нехваткой времени это может отключить любознательность. В голове остается одна-единственная мысль: «Надо сосредоточиться на своем деле». Когда от учителей и школьной администрации год за годом требуют повышения экзаменационных оценок учащихся, отказывая им в необходимых для качественной работы ресурсах и мучая бесконечными изменениями в учебных планах и регламентах, они теряют периферийное зрение. Они становятся похожи на радиологов, которые, тщательно изучая снимки в поисках раковых клеток, оказываются не в состоянии увидеть гориллу. Со временем педагоги перестают беспокоиться, многие ли ученики бросают школу: у них и так дел невпроворот, да и вообще – им-то что за печаль?