Введение 2
Мой проектный опыт начался в 2005 году, и книг по управлению, которые прошли через меня, уже не счесть. В связи с этим мне захотелось систематизировать весь имеющийся инструментарий, который на сегодня есть. В этой книге я расскажу, из чего состоит система, какова её типология, и как элементы разбиваются на группы. Можно ли применять периодическую систему проектных элементов к операционному управлению? Пожалуй, да. Особенно если у вас матричная организационная структура, внутренние проекты, проекты трансформации или HR-проекты. Но даже если проектной деятельности нет, многие элементы, например, элементы коммуникации, элементы построения бренда руководителя и психологические элементы можно использовать в работе.
Периодическая система проектных элементов
В периодической системе элементы разделены по периодичности их использования в проекте. На нижней плашке указаны периоды:
• Ежедневно (для достижения эффекта от инструмента рекомендуется использовать его или обновлять каждый день)
• Еженедельно
• Раз в две недели
• Ежемесячно
• Раз в три месяца
• Раз в шесть месяцев
• Раз в год (чаще всего речь идет об обновлении документа или подведении итогов или пересмотра подхода и т.д.)
• Раз в проект (то, что может быть неизменным до конца реализации работ)
Показатель «раз в год» намекает на то, что некоторые элементы можно использовать циклично в рамках операционного управления.
Скачать периодическую систему элементов можно на сайте Не просто идеи.
Также элементы делятся по цветовым индикаторам:
Сиреневый индикатор указывает на то, что этот инструмент относится к документу или к какому-то шаблону, который уже есть и может быть адаптирован.
Розовый индикатор обозначает определённый подход или метод, то есть, некий комплекс инструментов.
Изумрудный индикатор относится к мероприятиям или церемониям, направленным на повышение чистоты коммуникаций внутри межфункциональных команд, в рамках межгрупповых взаимодействий и т. д.
Серый (голубой) индикатор обозначает геймифицированные инструменты.
Бежевый индикатор указывает на психологический инструмент и основные фокусы, на которые стоит обратить внимание руководителю или команде.
На каждом элементе расположены две буквы, подсказывающие его название.
Пример элементов
Верхнее число справа указывает на этап фазы жизненного цикла проекта, то есть, где лучше использовать:
1. Этап инициации. Инструмент, который лучше использовать на этапе обдумывания идеи, генерации и шторминга
2. Этап планирования
3. Этап реализации
4. Этап завершения проекта или задачи
Пример элемента
Нижнее число – это условная единица, индекс вовлечённости от одного до десяти, где десять – максимум задействованных человек, а один – минимум.
1. Инструмент может выполняться одним человеком индивидуально или минимум с участием одного человека.
3. Желательно минимум три человека для реализации или применения инструмента. Это малая группа, даже не обязательно вся проектная команда. Заинтересованные специалисты или специалисты конкретного участка работ.
5. Это может быть команда одного проекта или несколько команд одного проекта, если работа идёт над созданием сложного многофункционального или многоуровневого продукта.
7. Все значимые и вовлеченные стейкхолдеры. Те, кто знает и понимает свои задачи в рамках проекта.
10. Указывает на всех стейкхолдеров, то есть, всех заинтересованных лиц как внутри, так и за пределами проектной команды, в том числе, здесь могут быть, как заказчики, так и представители других функциональных групп. Всё окружение проекта.
Часто бывает, что в проекте не все осознают своё влияние на проект или свою заинтересованность, и неважно в плюс или минус. Многие вообще об этом проекте могут и не знать. Речь идёт не о продуктовых проектах, а о проектах трансформации, проектах корпоративной культуры и HR-проектах. Когда мы говорим о десяточке в элементе, это значит, что мы должны учитывать всех, даже тех, кто ещё не знает о проекте.
Периодическая система химических элементов Менделеева выглядит просто потрясно. Меня в ней вдохновило то, что на одной странице можно увидеть всё необходимое: характеристику элемента, его местоположение и взаимосвязь с другими элементами.
На примере периодической системы химических элементов хочется разрабатывать формулы для команд. Если мы вернемся к периодической системе проектных элементов, то увидим, что это достаточно легко сделать. Учитывайте различные характеристики команд, цели, особенности существующей системы управления.
Например, у вас сложный долгий проект (больше года), команда новая, с разным опытом, в компании нет системы проектного управления. Какую формулу можно составить?
Начинайте создавать формулу от общего элемента к ежедневному.
Пример формулы
1. Разработайте устав проекта.
2. Разработайте и внедрите систему мониторинга ключевых показателей.
3. Разработайте и внедрите регламент проектных встреч, чтобы все участники знали – когда и по каким вопросам вы планируете собираться малой или большой группой стейкхолдеров.
4. Разработайте систему вовлеченности сотрудников, чтобы они не терялись в течение года и не отключались от важных задач.
5. Разработайте реестр рисков, чтобы контролировать события на протяжении всего проекта.
6. Используйте в качестве основы планирования работ принцип спринта.
7. Используйте модель SMART для постановки целей.
Со временем дополняйте формулу новыми элементами, создавайте отдельные формулы для разных участков работ.
Система будет дополняться. Еще столько инструментов управления!
Формула не будет панацеей, но станет отправной точкой, указывая на то, какие элементы являются минимально необходимыми для жизнедеятельности одной небольшой команды. Если речь идёт о портфеле проектов, где команд может быть очень много, формула будет значительно длиннее и сложнее.
Для удобства в работе с формулами вы можете заказать плакат системы А3, карточки для мозговых штурмов и магниты элементов для доски. На момент выхода книги еще нет, но уже в разработке рабочая тетрадь руководителя с шаблонами для управления и вопросами для диагностики системы.
С точки зрения практичности, система позволяет собирать свою систему управления, как конструктор. Например, если перед вами стоит задача разработки стандарта управления проектами в рамках операционной деятельности, то, глядя на одну страницу, вы можете нахватать необходимые инструменты и создать стандарты из описания алгоритмов выполнения и применения того или иного инструмента. Универсальное химическое средство, которое можно использовать как для ванной комнаты, так и для кухни.
Ниже о структуре системы.
Группа «Документ/шаблон»
Группа «документ/шаблон» – сиреневый индикатор. Элементы распределены полностью по всей периодической системе и применимы на разных этапах жизненного цикла проекта. Это не означает, что инструменты из группы «раз в проект» не могут быть использованы «ежемесячно». Всё зависит от конкретного проекта. Но мы говорим о распространённых случаях и средней норме. Мне, как и любому изобретателю, хочется систематизировать имеющийся опыт. И, по моему опыту, большинство эффективных команд делают именно так.
Сиреневые индикаторы – шаблоны, которые можно использовать для административного управления. Начинайте внедрение с тех элементов, у которых индекс вовлеченности как можно меньше – там, где вы можете сделать это самостоятельно. Например, сначала обучитесь сами, а затем передавайте инструмент своим командам. Здесь есть «бородатые» инструменты, о которых мы часто забываем. Это важно – не забывать о базовых вещах.
Состав группы:
СГ (Сгораний): диаграмма сгорания спринта – шаблон, который может быть создан в любом программном продукте, например, в Excel.
ГА (Диагантий): диаграмма Гантта.
ПК (Протоколий): протокол собрания.
СВ (Свотий): SWOT-анализ.
ПС (Пестий): PEST-анализ, PESTEL как структура может быть использована для управления рисками.
МТ (Минтий): пирамида Минто применяется для структурирования писем, выступлений, презентаций, коммерческих предложений.
МЦ (Матриций стейкхолдий): матрица стейкхолдеров.
КМ (Коммуникаций): матрица коммуникаций.
УС (Уставий): Устав – обязателен.
ТЗ (Тэзий): техническое задание – должно быть сформулировано в формате шаблона.
ИС (Историй): пользовательская история – шаблон, который должен быть разработан, чтобы команда не придумывала свои требования и чтобы сохранялся единый стандарт управления требованиями в командах.
СР (Смартий): SMART, SMARTINI – модель с добавлением ещё трех характеристик.
ДЖ (Дорожний): дорожная карта удобна для планирования не всего проекта, а отдельных спринтов.
ОЧ (Отчетий): отчет о проекте – структура отчета.
МО (Мониторий): система мониторинга – это документ, реестр метрик, который подшивается к уставу и приказу.
ИП (Иприоритетий): индекс приоритетности – документ, в котором рассчитывается индекс приоритетности задач. Вы можете вбить свои задачи по существующим характеристикам, выставить оценки и получить этот индекс.
РА (Расписаний): расписание работ может быть как в календарном плане, так и в любом другом формате. Есть как стандартные шаблоны, так и немного адаптированные для удобства и практичности.
БЮ (Бюджий): бюджет (БДР, БДДС) – скорее для понимания, что этот документ должен быть. А вот шаблон рекомендую использовать тот, который работает у вас в компании в финансовых службах.
ЖТ (Требований): журнал требований – в домен входят ограничения, исключения и допущения.
ОТ (Ответствий): матрица ответственности – матрица RACI.
ПФ (Портфелий): портфель проектов – шаблон по управлению портфелем проектов, где учитывается процент загрузки всех участников, их роли и значимость для понимания, кого и откуда можно вытаскивать.
РЗ (Развитий): индивидуальный план развития —шаблон в формате Word, который можно заполнять после и во время оценки, а затем выдавать сотруднику.
РС (Риский): матрица рисков.
МР (Метрикий): реестр метрик – реестр метрик от анализа результатов отличается тем, что реестр метрик служит больше структурирующей формой, где фиксируется количественные и качественные показатели, источники информации, каким образом их собирали, методы отработок, кому это надо и кому передать. В системе анализа результатов делается план-фактный анализ.
ЗК (Зрелий командий): матрица зрелости команды —основа для ассессмента.
ДП (Делипий): правила деловой переписки должны быть прописаны хотя бы в регламенте или в инструкции.
ПЛ (Планий): система планирования – описание шагов. Система подразумевает наличие определенных инструментов, которые вы используете, и этапов, через которые вы проходите.
ИВ (Исикавий): диаграмма Исикавы.
ЭЙ (Эйзий): матрица Эйзенхауэра.
ЛВ (Левий): силовое поле Левина.
БИ (Бизнесий): бизнес-план.
ПЗ (Презий): правила оформления презентаций.
ПО (Потокий): доска потока, канбан-доска.
ПЧ (Почемий): 5 почему.
ПР (Потерий): 7 (8) видов потерь.
КЦ (Компетенций): модель/матрица компетенций.
ПД (Передачий): регламент передачи дел.
РТ (Реестрий): реестр рисков.
ТС (Тосий): теория ограничения систем (ТОС).
Каждый из этих инструментов может использоваться ежедневно, ежемесячно, раз в проект и т. д. В зависимости от того, в чем заключается цель вашего проекта, можно выбрать определенные элементы, но для портфеля проектов они все будут важны. Элементы хороши тем, что под разные проекты можно выбирать и составлять свои индивидуальные формулы.
Группа «Подход/методология»
Группа «Подход/методология» – розовый индикатор.
СК (Системаций): система коммуникаций.
ДЕ (Делегирий): делегирование – по-хорошему, должно быть два документа – регламент по делегированию и обучающий материал для руководителей. В будущем разделю элементы.
АН (Анализий): завершение и анализ результатов.
СМ (Скрамий): scrum.
ПИ (Предиктивий): waterfall, каскад, предиктивный жизненный цикл.
КА (Канбаний): канбан.
ЛИ (Линий): бережливое производство.
ГИ (Гибридий): гибридная модель управления проектами.
ДЗ (Дизайний): дизайн-мышление.
СП (Спринтий): спринт – как подход к планированию работ.
КП (Критикий путий): метод критического пути.
ЦД (Демингий): цикл Деминга (PDCA).
ПЯ (Порядий): 5С (порядок на рабочем месте).
РО (Ротаций): ротация сотрудников – подход к управлению, развитию и построению системы ротации.
БА (Балансий): баланс в проекте.
ИФ (Информий): управление информацией.
ИН (Инициативий): предложение инициатив.
ГЕ (Гембий): Гемба.
ПЁ (Покаёкий): Poka-Yoke.
СА (Ситуаций): ситуативное руководство.
ЭЧ (Эйчарий): HR-цикл.
РШ (Решений): матрица Да-Нет принятия решений.
СИ (Системий): системное мышление.
ЦИ (Циклий управлений): цикл управления сложными проектами.
ОР (Оргий): анализ организационной структуры.
АЦ (Адаптаций): система адаптации новых сотрудников —в системе адаптации слишком много аспектов, поэтому в будущем я разделю этот элемент на несколько.
КИ (Кипиапий): KPI/КПЭ.
ОУ (Обучений): обучение сотрудников.
КУ (Культурий): корпоративная культура и команда.
ПА (Паретий): принцип Парето 20/80.
УР (Урий): управление рисками.
СД (Спидий): спиральная динамика.
СЯ (Стартегий): стратегия.
ПЕ (Проектий): управление проектами.
ПЦ (Процессий): управление процессами.
ЦЛ (Целий): целеполагание.
БЗ (Базий): база знаний.
ИЗ (Изменений): управление изменениями.
УП (Управлений): эффективное управление.
ПБ (Подборий): подбор персонала.
ТК (Текучий): текучесть кадров.
УВ (Увольнений): увольнение сотрудников.
Группа «мероприятие/церемония»
Группа «мероприятие/церемония» – изумрудный индикатор.
Мероприятия, которые ориентированы на построение системы коммуникаций внутри команды, внутри проекта и между группами. Церемонии сами по себе могут иметь несколько функций помимо коммуникативной: получение и предоставление информации, то есть трансляция информации; выработка стратегических решений или генерация идей; функция оценки, повышение вовлеченности персонала и команд, работающих на разных участках проекта.
Элементы группы:
РЕ (Ретроспективий): ретроспектива.
ОС (Обратний связий): обратная связь.
ЛЕ (Летучий): летучка, стендап, дэйли.
МИ (Митингий): канбан-митинг – в основном используется структура вопросов: что необходимо делать на этапе подготовки, кто участники, какие цели и какие продукты выхода из этого мероприятия.
ДМ (Демий): демо, ревью.
СЕ (Сессий): стратегическая сессия.
ФА (Фасилитий): фасилитационная сессия.
ШТ (Штурмий): мозговой штурм.
МК (Мировий кафий): мировое кафе.
ОЦ (Оцений): центр оценки.
МА (Митапий): митап.
ХА (Хакатоний): хакатон – в этом элементе привожу пример того, как мы организуем хакатоны.
КО (Конференций): конференция.
РИ (Риндий): развивающие индивидуальные встречи.
ФК (Факапий): f*ck-up сессии.
РГ (Регламентий): регламент проектных встреч.
АЖ (Арджирисий): лестница Арджириса.
АК (Аудитий-ка): аудит коммуникаций.
МЕ (Мероприятий): система мероприятий.
ОБ (Онбордий): онбординг.
РШ (Решений): принятие решений.
Группа «Геймифицированный инструмент»
Группа «Геймифицированный инструмент» – бежевый индикатор.
ПП (Покерпланий): Agile Poker Planning
СТ (Сторителий): сторителлинг
СЦ (Симуляций): бизнес-симуляция
ИГ (Игрий): деловые игры
НБ (Небий): карта звездного неба, Scrum Star map – для определения дефицита компетенции и прототипирования.
ОЖ (Ожиданий): матрица ожиданий и претензий – форма геймифицированного обмена претензиями между функциями. Ей уже около 10 лет, и она отработана прекрасно.
МФ (Метафорий): метафорические карты – работа с ними ведётся на этапе инициации, на этапе планирования. К метафорическим ассоциативным картам относятся все карточки, которые используются в покер-планировании. Еще мы используем имаджинариум или dixit (используются для управления рисками).
ИК (Икартий): интеллект-карта
ПТ (Прототипий): прототип – элемент, которого пока нет в книге, но место им прочно забронировано в системе.
Группа «Психологический инструмент»
Группа «психологический инструмент» – серый (сизый, голубой) индикатор.
КЧ (Коучингий): коучинг.
ПХ (Психотипий): система психотипов.
МЫ (Мышлений): теория мышлений.
ВЫ (Выгораний): синдром выгорания.
ТО (Токсиний): токсичные сотрудники.
НА (Наставникий): система наставничества.
СС (Скепсий): корпоративный скепсис – типология сопротивления команд и сотрудников. Как с этим работать и почему люди сопротивляются? Внедрение и изменение внутри команды и внутри проектов – не самая простая история, с которой надо уметь работать.
ЛД (Лидерий): модель динамического лидерства.
ГБ (Гибкий): гибкость руководителя.
БР (Брендий): бренд руководителя – элемент описан статьей про бренд ИТ-директора.
АТ (Атмосферий): атмосфера в команде.
ВБ (Выборий): сложный выбор.
ЭИ (Эмоций): эмоциональный интеллект.
СБ (Субординий): взаимодействие руководителя и подчиненного.
ШЛ (Шляпий): 6 шляп.
ДИ (Диский): DISC.
ВО (Вовлечий): вовлеченность сотрудников.
ДЛ (Дилтсий): пирамида Дилтса.
МС (Маслий): пирамида Маслоу.
ПН (Прокрастинаций): прокрастинация.
ПУ (Публиций): публичные выступления.
СЗ (Самозваний): синдром самозванца.
Как пользоваться системой?
Уже сегодня вы можете выбирать для себя те элементы, с которыми будете работать в процессе. Вы можете создать из этих элементов некую свою систему. Что нужно сделать для начала и как пользоваться системой?
1. Определить вид деятельности (проектный/операционный).
2. Определить уровень своей компетенции (оценка профессиональных компетенций). Если вы находитесь на топ-уровне по модели компетенции, то используйте все элементы. Но, если ваша управленческая компетенция недостаточна, не берите на себя большой объем работы. Начинайте с малого.
3. Подобрать инструменты, которые знакомы, понятны и не противоречат управленческим задачам. Очень важно в зависимости от уровня компетенций подобрать именно такие инструменты. То есть, если ключевая управленческая задача заключается в том, чтобы выстроить строгую иерархию и неподвижную систему, то гибкое стоит отложить на потом, до тех пор, пока система внутри не устаканится.
4. Внедрять инструменты по одному, постепенно (ТОС – теория ограничения системы). Один или два инструмента за раз – это то количество, которое вы можете внедрить, отработать, убедиться, что это приносит должный результат, и только потом выходить на другие элементы, которые покажутся вам симпатичными. Начинать расставлять приоритеты лучше с тех элементов, которые требуют вашей вовлеченности как руководителя, и потом расширять, масштабировать до команды, за пределами команды, на стейкхолдеров и вообще всех потенциальных участников вашего проекта.
5. Регулярно дополнять используемый инструментарий или убирать лишние элементы, не приносящие дополнительной ценности управленческой деятельности.
Как пользоваться системой
Систему планирую обновлять раз в 2 ‐ 3 года. Посмотрим, как пойдет. Второе издание точно запланировано на конец 2025 года, так как уже есть более 70 элементов, которые хотят быть в системе.
Дополнительно: ведущий тип мышления определит нужные элементы
Какие лучше элементы использовать? В зависимости от вашего ведущего типа мышления. Компенсируйте ими в управлении то, что сами не в состоянии сделать. Например, я прокрастинатор 80 lvl, поэтому все элементы, связанные с планированием и контролем, – мои.
Шесть шляп Де Боно
Всего 6 типов мышления (я люблю дедушку Де Боно):
логическое мышление;
позитивное мышление (мышление возможностей);
эмоциональное мышление;
креативное мышление;
системное мышление;
критическое мышление.
Типов мышления шесть, но ведущим часто является все-таки один. Что такое «ведущий тип мышления»? Это тип мышления, который лидирует в критический момент, то есть, когда мы с вами сталкиваемся с кризисной ситуацией. По итогам тестирования можно определить несколько ведущих типов, а значит, они будут чередоваться в разных типах стресса.
Задача: взять листики, проставить номер вопроса от 1 до 6, а напротив – номер ответа от 1 до 6. Выберите одно утверждение, которое в большей степени вам подходит.
Первый вопрос. Как вы работаете с поступающей к вам информацией?
1. (белый) Проверяю всю информацию на достоверность, что может у меня занимать очень много времени.
2. (желтый) Беру из информации только полезную на первый взгляд – ту, которая подтверждает мои намерения/теорию.
3. (красный) Беру в работу только ту информацию, которая отвечает моим убеждениям, которую я принимаю и разделяю.
4. (зеленый) Воспринимаю только новую информацию, игнорируя академические данные или старые (устаревшие) неактуальные (на мой взгляд) данные.
5. (синий) Беру в работу только классически изложенные данные, обращаю внимание на источники, на правильность оформления, игнорирую спорные данные, провокационные, инновационные.
6. (черный) Мое внимание сразу падает на спорные данные, на то, что вызывает сомнения, на пробелы, отсутствие доказательств и т. д.
Второй вопрос. В каждом проекте появляются дополнительные возможности. Как вы с ними работаете?
1. (белый) Использую только те возможности, которые имеют какую-то экспериментальную или доказательную базу. Например, если я могу смоделировать сценарий использования возможности.
2. (желтый) Использую любую возможность, часто – все и сразу. Какая-то из них точно сработает.
3. (красный) Ориентируюсь по обстоятельствам, часто опираюсь на внутреннее чутье. Выбираю ту возможность, которая отражает мое состояние.
4. (зеленый) Работаю исключительно с теми возможностями, которые не использовались в команде или компании до этого. Если хочешь получить новый результат, следует делать нечто новое и по-новому.
5. (синий) Стараюсь использовать проверенные пути. Из возможностей выберу ту, которая не нарушает существующую систему.
6. (черный) Буду использовать ту возможность, которая выдержала критику и прошла проверку на потенциальные риски. Используя возможность, я минимизирую угрозы в проекте.
Третий вопрос. Как вы выстраиваете отношения в команде проекта или департамента, между стейкхолдерами?
1. (белый) Я отношусь к людям так, как они этого заслуживают. Я редко обращаю внимание на репутацию. Важны дела, а не слова.
2. (желтый) В первую очередь, стараюсь видеть в людях хорошее, поэтому часто даю второй и третий шансы даже тем, кто совершает регулярно ошибки.
3. (красный) В отношениях работает химия, поэтому мне человек либо нравится, либо нет, и ничего поделать с этим не могу. Мое отношение влияет на нашу с ним работу.
4. (зеленый) Человек – созидающее существо. Поэтому мне импонируют те, кто создают что-то новое, кто не боится рисковать и экспериментировать.
5. (синий) Мне легче всего общаться с теми, кто придерживается субординации, кто ценит правила и стандарты, которые существенно облегчают коммуникации на разных уровнях.
6. (черный) Большое внимание уделяю интеллекту и критическому мышлению. Сегодня встретить человека с широким кругозором – большая редкость.
Четвертый вопрос. Как вы относитесь к инновационным идеям коллег в проекте?
1. (белый) Инновации – это хорошо. Двигатель прогресса. Но любая идея должна быть научно подкреплена какими-то исследованиями, цифрами, результатами анализа.
2. (желтый) Любые креативные идеи меня восхищают. Действительно, восхищаюсь людьми, которые могут придумать что-то новое.
3. (красный) Смотря, кто предлагает и когда, в какой форме презентует свою идею. Инновационные решения должны чем-то зацепить. Если идея меня заводит, тогда я могу её поддержать.
4. (зеленый) Обычно я сам нахожусь в числе команды, которая предлагает креативные решения.
5. (синий) Инновации весьма опасны. Всего должно быть в меру. Но если нет острой необходимости, лучше не нарушать то, что хорошо работает и на старых инструментах.
6. (черный) Люблю во время таких презентаций задавать каверзные вопросы. Часто презентующий настолько увлечен своей идеей, что не видит дальше своего носа. Но для этого и есть я, чтобы разбить креативную идею в пух и прах.
Пятый вопрос. Как вы относитесь к системе и стандартам, которые составляют основу линейного управления?
1. (белый) У всего должен быть смысл. Я против системы ради системы. Но если метод или подход работает, буду им пользоваться.
2. (желтый) Система не должна ограничивать видение других возможностей. Можно комбинировать несколько подходов к управлению и смотреть на результаты.
3. (красный) Главное, чтобы выбранный подход отвечал философии и ценностям команды. Например, если речь идет о бережливом производстве или Agile, важно, чтобы к этому лежала душа.
4. (зеленый) Любой подход только ограничивает. Линейное управление приводит систему к стагнации. Нужно быстро меняться в современном мире, а значит – менять инструменты.
5. (синий) Даже худая система лучше, чем ее отсутствие. Бизнес или проект не могут развиваться, если не имеют прочного фундамента в виде линейного подхода к управлению.
6. (черный) В любой системе есть свои недостатки. Мне важно их найти, исправить и заняться поиском новых недочетов и пробелов.
Шестой вопрос. Как быстро вы находите какие-то недостатки в предложенных идеях или подходах, управленческих инструментах?
1. (белый) Не могу назвать то, что я вижу, недостатками. Скорее, просто не воспринимаю то, что нельзя протестировать или проверить.
2. (желтый) Редко вижу недостатки. Часто соглашаюсь на любые варианты, потому что даже при отрицательном результате будет очень хороший опыт.
3. (красный) Все зависит от настроения. Бывает, кто-то испортит его с утра и начинаешь все видеть в черном цвете. А бывают и хорошие солнечные дни.
4. (зеленый) Пока не попробуешь – не узнаешь. Недостатки часто вижу в уже устаревших структурах. А вот новые подходы, пусть и рискованные, но все же достойны того, чтобы их опробовать на своем проекте.
5. (синий) Не так важно находить недостатки, сколько не дать уже существующим инструментам развалиться. Недостатки есть везде, но ведь это не означает, что нужно от всего отказаться. Так что стоит работать с тем, что есть.
6. (черный) Мое внимание в первую очередь привлекают проблемы. Я фокусируюсь на них, чтобы минимизировать возможные риски для проекта.
Распределите ответы в таблице – укажите количество ответов напротив того или иного значения. Посчитайте сколько у вас всего ответов «единичек», «двоечек», «троечек», «четверочек», «пятерочек» и «шестерочек».
Распределение баллов по итогам тестирования
Если большее количество ответов у вас под номером один – логическое мышление. Рекомендуется использовать инструменты, которые вы считаете проверенными, иначе вы можете погрузиться в очень тяжелую историю с перфекционизмом и прокрастинацией. Используйте для начала только те инструменты, которые хорошо знаете и о которых можете почитать в авторитетных для вас источниках, затем в процессе расширяйте эту базу инструментов.
Если большее количество ответов у вас под номером два – позитивное мышление. Лучше использовать те инструменты, которые будут вас систематизировать. В первую очередь, это документы/шаблоны и подходы/методологии. Все остальное оставьте «на потом», чтобы избежать избыточного позитива.
Если большее количество ответов у вас под номером три – это эмоциональный интеллект. Работайте больше с психологическими инструментами – как для себя, так и для команды. Также вам подходят геймифицированные инструменты, где ваши эмоции могут трансформироваться в конструктивную энергию.
Если большее количество ответов у вас под номером четыре – креативное мышление. Старайтесь использовать больше документы/шаблоны и подходы/методологии, чтобы себя структурировать и доводить идеи до реализации.
Если большее количество ответов у вас под номером пять – системное мышление. Рекомендуется использовать геймифицированные и психологические инструменты. Старайтесь расшатывать существующую систему у себя в голове и выйти за пределы коробки.
Если большее количество ответов у вас под номером шесть – критическое мышление. Вы будете работать исключительно с теми инструментами, которые, на ваш взгляд, будут применимы к конкретной задаче или проекту. Для вас открыт широкий спектр, но, скорее всего, вы не будете пользоваться всей периодической системой, так как найдете определенные недостатки в каждом инструменте. и в самой системе. И в авторе.
А вот что можно сделать потом – собрать свой сундучок не только для работы, но и для личной жизни:
Сундучок опыта
Скачать периодическую систему элементовsca