Ксения Бабат, Тамара Кинунен Многообразие. Инклюзивность. Равенство. Первая книга о diversity & inclusion на русском языке
Введение
DEI – это про каждого и каждую из нас
Наверняка вам знакома следующая ситуация. Вот вы сидите в зале, слушаете лекцию, в какой-то момент у вас возникает вопрос. Первый порыв – поднять руку. Но, оглядываясь по сторонам, вы видите, что никто не проявляет инициативу и не задает уточняющие вопросы. «Остальные и так знают ответ, наверное, только мне непонятно», – думаете вы и решаете промолчать, чтобы не отвлекать группу от занятия и, главное, не показывать собственное невежество. Вы решаете загуглить ответ позже, когда придете домой. Знакомо?
Или другой пример. Следователь замечает, что в отчете о преступлении допущена логическая ошибка, из-за которой, возможно, группа разрабатывает неверную линию поиска преступника. Он решает срочно позвонить начальнику, несмотря на позднее время, чтобы поделиться гипотезой. Но тут же вспоминает, что в прошлый раз в похожей ситуации тот нелестно отозвался о его способностях, еще и был недоволен, что следователь его разбудил. Поэтому он отбрасывает сомнения и успокаивает себя: «Я, скорее всего, ошибся. Никакой логической ошибки тут нет, отчет читали другие эксперты, наверняка кто-то бы ее заметил». Звучит уже как завязка производственного триллера, не правда ли?
Еще одна ситуация. Профессор недавно устроилась в иностранный университет с мировым именем и переехала в другую страну. На собрании преподавательского состава она понимает, что здесь не применяют один простейший инструмент по сбору обратной связи от студентов, который давно успешно используют у нее на родине. Но поскольку новичку не пристало в первый же день ставить под сомнение рабочие процессы авторитетной команды, она решает промолчать.
Мы начинаем эту книгу с жизненных ситуаций, когда слова были необходимы, полезны и все же не были произнесены.
Каждый раз, когда мы решаем промолчать, мы лишаем себя и других возможности роста, возможности избежать ошибки или придумать нестандартное решение.
Почему же так происходит? Да потому что никто не просыпается утром и не выпрыгивает из кровати в предвкушении показаться необразованным, бездарным, навязчивым и угрюмым. Молчание – это защитная реакция. Мы хотим выглядеть умными, полезными, компетентными.
Хорошая новость! Существуют организации и сообщества, где люди спокойно задают вопросы и проявляют себя ради обретения опыта – не только для собственного роста и обучения, но и на благо команды. Для этого нужно создать такую среду, в которой каждый сможет проявить максимальный потенциал и не будет при этом бояться быть наказанным или непринятым. Среду, где все знают, что никто не будет унижен за высказывание идей или сомнений и не будет дискриминирован по признакам принадлежности к той или иной группе. Такое пространство называется «психологически безопасная среда». Это понятие ввела профессор Гарвардского университета Эми Эдмондсон[1].
У психологически безопасной среды есть четыре четких критерия. В такой среде все участники:
– не боятся задавать вопросы;
– не страшатся показать свою уязвимость;
– спокойно предлагают идеи;
– пересматривают или ставят под сомнение статус-кво команды.
Ведь, если мы не задаем вопросы, как мы узнаем что-то новое? Как мы можем создать доверительные отношения, если боимся показать собственную уязвимость? И если не предлагать идеи, то как создать нечто оригинальное? Как оптимизировать процессы, если не ставить под вопрос статус-кво?
О том, как создать безопасную психологическую среду, в том числе и будет наша книга. Она о культуре многообразия, равенства и инклюзивности. В английском языке есть термин Diversity, Equity/Equality & Inclusion, сокращенно DEI. Он так и переводится: «культура многообразия, равенства и инклюзивности». Для удобства мы будем использовать аббревиатуру DEI.
Зачем это вам? DEI – часть корпоративной культуры. То, как люди чувствуют себя на работе, влияет на результат компании и ее прибыльность гораздо больше, чем вы можете себе представить. Если организация стремится создать корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник может быть собой и максимально раскрывать свой потенциал, это положительно влияет на вовлеченность, мотивацию и удовлетворенность трудом команды, на инновационность и креативность решений, а в конечном счете – на рост компании и ее рентабельность. Сегодня использование принципов DEI – неотъемлемый признак прогрессивной компании. «Гугл», «Майкрософт», «Нетфликс», «Твиттер», «Филип Моррис», «Джонсон и Джонсон», «Пепси K°», «Ай-Би-Эм», «Мастеркард», «Икеа» и многие другие ведущие международные компании каждый год публикуют результаты практик в рамках DEI. И если вы специалист по управлению персоналом, занимаете руководящую должность или владеете бизнесом, работаете в сфере психологии или в образовательной организации, то мы убеждены: эта книга вам будет полезна.
Бизнес-сообщество в России только начинает знакомиться с этим подходом. И компаний, в которых можно встретить DEI-эксперта, не так много, а его обязанности зачастую слишком размыты. В этой книге мы расскажем, кто такой DEI-специалист, какими знаниями, опытом и личностными характеристиками ему необходимо обладать, и, самое главное, покажем пошаговый план, как внедрять DEI-практики, ведь это книга-тренинг, книга практическая.
DEI – это не про одолжение бизнеса «ущемленным». А про удержание талантов, повышение вовлеченности, создание инновационных решений и увеличение прибыли. И успешность внедрения DEI-практик, а соответственно, успешность бизнеса во многом зависят от компетенций DEI-эксперта.
Внимание к культуре DEI растет в геометрической прогрессии. И не только среди руководителей по подбору персонала, но и акционеров и лидеров организаций. Влияние DEI на бизнес-показатели становится все более очевидным.
Согласно исследованию[2] «Делойт» за 2017 год компании, которые придерживаются принципов многобразия:
– в 2 раза чаще добиваются своих финансовых целей;
– в 6 раз более адаптивны к изменяющейся среде;
– в 8 раз вероятнее покажут высокие бизнес-результаты.
Это одно из самых популярных исследований, с которым вы наверняка уже знакомы, если интересуетесь темой DEI. Мы считаем его одним из наиболее наглядных и поэтому приводим здесь для тех, кто пока не видел эти цифры. Далее мы будем делиться и другими исследованиями в этой сфере.
Многообразие улучшает не только финансовые показатели, но и инновационность решений. Согласно исследованию[3] 2018 года «Би-Си-Джи» в организациях с низким уровнем многообразия доход по внедренным инновациям увеличился на 26 %, а в компаниях с высоким – на 45 %.
Как мы и писали выше, если культуру DEI внедрить правильно, то выигрывают все: сотрудники, компания, общество. Мы получаем компанию с сотрудниками, которые используют свои ресурсы на максимум. И это положительно влияет на бизнес в целом.
Но если просто собрать представителей разных социальных групп в одной компании и не проделать работу по созданию инклюзивной среды, есть риски обратного эффекта. Атмосфера в компании может стать враждебной, а результаты – противоположными желаемым. В итоге вы рискуете увеличить количество конфликтов, замедлить процесс принятия решений, повысить уровень тревоги и увеличить текучку. А как результат, получить безразличие сотрудников и снижение бизнес-показателей.
Важно осознавать, что создание культуры DEI – это объемный, комплексный и зачастую длительный процесс, к которому нужно подходить со всей ответственностью.
Но не волнуйтесь! Да, работы предстоит много, зато вы держите в руках книгу, в которой есть все, чтобы вы выполнили ее успешно.
Об авторах
Наверное, у вас уже возникли первые вопросы. Например, кто это «мы» и почему нам можно доверять, насколько мы экспертны и осведомлены в сфере DEI, каких результатов добились.
Что ж, давайте знакомиться!
Мы – это Ксения Бабат и Тамара Кинунен. Мы практики с особой любовью к науке. Хотя, признаемся, из нас двоих Тамара любит науку больше.
Ксения – магистр организационной психологии НИУ ВШЭ, сертифицированный в Стэнфорде эксперт по DEI в бизнесе, спикер «ТЭДикс». Ксения – основательница первого в России консалтингового агентства по DEI – «Бабат Консалтинг», спикер и ментор по развитию культуры DEI для руководителей. Ксения стояла у истоков внедрения культуры DEI в бизнесе в России, развивая это направление, делясь международным опытом и экспертизой и адаптируя международные практики под российскую действительность.
Тамара – кандидат психологических наук кафедры социальной психологии СПбГУ. Эксперт в области обучения и развития персонала, корпоративной культуры и DEI. Автор ряда научных работ по проблемам социальных ценностей и аккультурации мигрантов. Супервайзер руководителей МБА[4] Стокгольмской Школы Экономики.
У каждой из нас своя история знакомства с DEI.
Ксения с детства мечтала пожить в других странах, за свою карьеру в сфере управления персоналом в крупных международных компаниях успела поработать в Германии, Турции, Кении, Италии, США, Индонезии, Израиле и России. В общей сложности этот опыт занял порядка восьми лет и сильно поменял ее представление о социальных нормах.
«Каждый раз приезжая в новую страну, я понимала, что для успешной интеграции нужно быть открытой к принципам работы и взаимодействия, которые здесь приняты. Быть гибкой, пересматривать установки и “старые нормы”. Вернувшись в Россию, я стала замечать, как много у нас стереотипов о том, что и кто ДОЛЖЕН только на основании пола, возраста или физических способностей человека. Особенно остро я это почувствовала на дружеских встречах, где слышала подобные фразы: “Твоему знакомому сорок пять лет, и он ни разу не был женат? С ним что-то не так”. “Я бы хотел, чтобы моя будущая жена умела вести хозяйство и готовить. Ведь она будет сидеть дома с детьми и кормить меня ужином, когда я приду с работы”. “У него инвалидность? Давай лучше кого-то еще посмотрим на эту должность”. Откуда эти негласные нормы? Когда оказываешься в новой среде, то начинаешь адаптироваться к правилам игры и в какой-то момент понимаешь, что норма – это нечто условное. В тот момент передо мной вставал выбор: снова уезжать туда, где среда кажется более принимающей и психологически безопасной, или… менять существующую норму в России. И я выбрала второе».
Тогда Ксению пригласили в компанию «Дженерал Электрик» на должность руководителя DEI в регионах России и Азии, и она начала искать экспертов и единомышленников, которые тоже специализируются на DEI в России. Набрала эти буквы в поисковике «Линкедин» (соцсеть для налаживания деловых связей) – он выдал всего пять человек. Это были коллеги из «Филип Моррис», «Пепси K°» и «ИКЕА». Все.
«Мы познакомились и стали обмениваться практиками и опытом. Я погрузилась в тему: много читала – в основном на английском и немецком языках, потому что на русском о DEI почти не писали. Интересно, что первые страницы русскоязычных поисковиков выдавали совершенно ненаучную информацию, которая может вводить людей в заблуждение. И сейчас это только усиливает мое желание поделиться качественным материалом. А тогда я присоединилась к DEI-сообществам во всех соцсетях, знакомилась с иностранными экспертами – в России DEI-сообщества еще не было. При этом в “Дженерал Электрик” была сильнейшая команда экспертов, у меня был доступ к лучшим практикам со всего мира. В тот период я поняла, что в DEI сочетаются мои ценности и моя экспертиза. Рынок надо было еще убедить в ценности подхода, но я сама была абсолютно уверена, что российскому обществу это нужно. Моей целью стало продвижение DEI, я начала много рассказывать о том, что такое многообразие и инклюзивность и почему это важно, начала знакомить с темой свое бизнес-окружение, писала статьи, выступала, делилась знаниями».
В марте 2020 года Ксения решила уйти с работы и основала «Бабат Консалтинг» – первую в России консалтинговую компанию, чья миссия – создание культуры многообразия и инклюзивной среды для наивысших бизнес-результатов клиентов.
«В России эксперты, которые хотели внедрить DEI, сталкивались с недостатком информации и практических материалов. Им обычно просто спускались инструкции из заграничного головного офиса, к сожалению, не адаптированные под российскую действительность. И когда я начала делиться проверенными знаниями и опытом, организовывать мероприятия и объединять людей вокруг D&I, то увидела, насколько были востребованы мои услуги. Так мы и познакомились с Тамарой, которая на тот момент отвечала за DEI-инициативы в крупной международной компании».
Тамаре понравилась идея Ксении создать сообщество вокруг DEI-тематики, и она с огромным интересом наблюдала, с какой энергией Ксения запускала новые инициативы.
«Я нашла нишу и дело, которое полностью отвечало моим ценностям. Чем больше я погружалась в тему DEI, тем больше мне хотелось структурировать все то многообразие материалов, с которым я знакомилась. Я подумала, что если на русском языке понятной и практически применимой книги по DEI пока нет, то почему бы нам не написать ее в соавторстве с Ксенией? Она идею поддержала, а я как раз в этот момент уходила в декрет – идеальный период для творчества. Рождение ребенка вдохновляет на смелые поступки! Опыт научной работы и защиты кандидатской диссертации в СПбГУ я с удовольствием применила к изучению научных статей и монографий, посвященных DEI, и с большой любовью отобрала самые важные и интересные. Когда я готовила материалы к книге, у меня было ощущение радости от того, что в одной точке сходятся мои ценности, профессиональные интересы, текущее состояние души, накопленный опыт, и, главное, есть единомышленники на этом пути».
Когда Тамара предложила идею написания книги, Ксения как раз работала над образовательной программой по DEI, и мысль о том, что надо сделать качественный письменный материал, ее тоже уже посещала.
«А тут пришел человек, который готов этим заниматься! Появилась уверенность, что вдвоем мы сможем, нет, мы просто должны это сделать. Так мы решили написать книгу-тренинг, интерактивную, в хорошем смысле легкую, которая будет максимально полезна читателю. У нас с Тамарой правильное сочетание экспертизы: есть международный опыт в управлении персоналом, психологическое образование и научный подход, непосредственный опыт в DEI, и уже пройдено большое количество образовательных программ и прочитаны книги, которые, к сожалению, недоступны широкому читателю, не владеющему иностранными языками».
Так и родилась на свет эта книга. Мы считаем, что у всех интересующихся темой DEI должен быть доступ к нашим знаниям и опыту. Ведь чем больше людей будет применять их на практике, тем популярнее будет тема DEI.
У нашей книги нет аналогов на русском языке. А сочетание научной и практической базы делает ее особенной. При этом мы разработали удобные пошаговые инструкции и задания, выполняя которые вы сразу увидите результат.
Для кого эта книга
В первую очередь эта книга для тех, кто работает с людьми, кому небезразлична тема социального здоровья общества, социальной ответственности, кто понимает прямую связку между психическим здоровьем людей, социальными связями и развитием мира. Например, для специалистов по управлению персоналом, собственников бизнеса и руководителей компаний. DEI обязательно вызовет интерес у тех, кто занимается благотворительностью, психологией или работает в некоммерческих организациях
Если вы хотите получить экспертизу в современной теме, которая нужна для развития и успеха бизнеса, не только быть в тренде, но и не упустить возможность «собрать все сливки», получить максимальный результат – ведь в России тренд только зарождается, если вы хотите привлекать лучшие таланты с рынка, обучиться новой, социально полезной и уникальной профессии, да и если вам просто близки социальные ценности DEI и вы хотите применять их в рамках своей деятельности, вы держите в руках правильную книгу.
Но особенно полезна она окажется для тех, кто хочет стать экспертом в DEI. Мы часто слышим фразу: «Мне поручили этим заниматься, но я не знаю, с чего начать и как это вообще делать».
Так вот, мы знаем. С чего начать, какие инструменты подобрать, какие задачи ставить и как их решать, а самое главное, как донести ценности DEI до вашей команды и успешно внедрить в работу компании.
DEI – часть корпоративной культуры. Крупные российские компании замечают, что их международные конкуренты развиваются и адаптируются под меняющуюся среду быстрее. Таким образом они становятся более привлекательными для потребителей и соискателей. И российским компаниям все труднее оставаться конкурентоспособными. В «Бабат Консалтинг» часто обращаются с подобным запросом:
«У нас конкуренты уже давно ушли в тему DEI, социальной ответственности, нам кажется, поэтому к ним уходят лучшие кадры с рынка, а нам для того, чтобы быть конкурентоспособными, надо что-то делать. С чего нам начать?»
Но, кроме угрозы отстать от мирового рынка, есть и другие последствия неприменения принципов DEI, и они, будем откровенны, куда более печальные:
«Мы не заботились о создании благоприятной психологической среды, и у нас произошел случай харассмента[5] (подробно об этом понятии мы говорим в главе про формы эмоционального давления). Как нам это исправить и не допустить повторения в будущем?»
Нам бы хотелось, чтобы наше общество было более осознанным, чтобы мы были более бережными друг к другу и чтобы люди раскрывали свой потенциал: разрешали себе экспериментировать, получали удовольствие от взаимодействия, сотворчества, взаимообмена и взаимообучения, проявляли искренний интерес к самим себе, к другим и к миру.
И поможет в этом распространение и внедрение принципов DEI. Сделать это можно на любом этапе: и когда ваша компания достаточно зрелая, и когда вы только начинаете стартап. В какой бы точке вы ни находились, можете смело приступать к изучению. Нам бы хотелось сказать несколько слов о том, как максимально эффективно это сделать.
Как читать
Поскольку наша книга – практическая, важно выполнять все задания, которые вы увидите в конце каждой главы. И не переходить к новому материалу, пока вы не попрактиковались в предыдущем. Не торопитесь, не перескакивайте главы, убедитесь, что вы точно поняли, о чем идет речь, ведь вы работаете с людьми, а эта книга во многом – про бережное отношение друг к другу.
Так как тема DEI действительно новая, для начала мы считаем важным познакомиться с базовым материалом и разобраться с основными понятиями, чтобы во всеоружии переходить к практике. В таких главах в качестве практического задания мы будем давать тесты на усвоение материала. Если вы что-то забыли, вы всегда можете обратиться к глоссарию. Ну а в пятой главе мы подробно разберем весь цикл работы DEI-эксперта от и до.
Чтобы вам было легче усвоить новые знания, часть заданий мы предлагаем для начала попробовать на себе, а уже потом переходить к действиям в рамках вашей организации. Мы всегда объясняем материал на примерах конкретных людей и компаний из нашей практики, это гораздо интереснее и нагляднее безликих теоретических фраз.
DEI – многосоставное понятие, поэтому мы сначала подробно рассмотрим отдельные его части, то есть многообразие, инклюзию, справедливость и равенство, а уже потом перейдем к комплексному изучению.
Все ссылки мы даем на английском языке, во-первых, чтобы вам проще было найти первоисточник в Интернете, а во-вторых, повторимся, потому что научных материалов на русском языке на тему DEI очень мало.
Возможно, какие-то обороты будут для вас непривычными, например, мы будем дополнительно употреблять помимо привычного термина «руководитель» феминитив «руководительница» вместо привычного слова «лидер», потому что считаем важным писать таким образом именно в книге про DEI, значимой частью которой является тема равенства полов.
Основные понятия
Изучая DEI, вы сталкиваетесь с множеством новых понятий, которые, возможно, до этого не были вам знакомы, но которые критически важно понимать, чтобы успешно внедрять принципы DEI. Давайте разберемся: будем идти от более общих понятий к частным.
Самое базовое понятие, с которым нам важно познакомиться уже сейчас, – установка. Далее мы будем говорить и о других понятиях, но с самого начала нам важно помнить про влияние установок на наши мысли, решения и действия, именно поэтому мы и начинаем изучение с этого термина.
Понятие «установка» ввели в обиход социальной психологии американские социологи Уильям Томас и Флориан Знанецки[6]. Они определяли социальную установку как процесс переживания личностью значимости социального объекта. В современной социальной психологии чаще всего пользуются определением американского психолога Гордона Оллпорта: установка – это состояние психологической готовности личности вести себя определенным образом в отношении объекта, детерминированное ее прошлым опытом. Говоря простым языком, установки – осознанные или неосознанные мысли, эмоции и чувства человека, определяющие его действия в различных ситуациях.
Пара примеров установок:
Человек с ВИЧ может меня заразить, если я до него дотронусь.
Все состоятельные люди заработали капитал нечестным путем.
Меня будут любить, только если я буду отличником/отличницей по жизни.
В нашем роду не было богатых, и мне не надо.
Любовь зла.
Все болеют в моем возрасте.
Основной мотив для изучения установок – их связь с поведением людей. Установки влияют на наши реакции, решения, память, действия. Как отмечал психолог Игорь Кон в статье «Психология предрассудка»[7]: «Восприятие даже простейшего объекта – не изолированный акт, а часть сложного процесса. Там, где профан видит просто металлическую конструкцию, инженер видит вполне определенную деталь известной ему машины. Одна и та же книга совершенно по-разному воспринимается читателем, книгопродавцем и человеком, коллекционирующим переплеты. Любому акту познания, общения и труда предшествует то, что психологи называют “установкой”, что означает – определенное направление личности, состояние готовности, тенденция к определенной деятельности, способной удовлетворить какие-то потребности человека».
На наши установки влияет среда, и зачастую установки выполняют защитную функцию. Они помогают «сориентироваться в пространстве», призваны защитить нас от потенциального риска и создать единый код взаимодействия в обществе. Наш контекст влияет на формирование и изменение наших установок, а мы, в свою очередь, влияем на установки тех, кто рядом. Происходит некий взаимообмен. Бывает, что условия изменились, а установка осталась. Или наоборот – вы изменились, а среда нет. И в том и в другом случае этот диссонанс, скорее всего, будет вами замечен. Но вы в силах на это влиять! Хорошая новость как раз в том, что вы можете менять собственные установки, а как следствие, вы можете изменять и среду.
Что происходит, если мы этого не делаем: наша деятельность становится менее эффективной и не отвечает требованиям времени. Если мы не работаем с собственными установками, образом мышления, эмоциями, наше поведение и действия становятся неадекватными внешней среде.
Установки содержат три компонента, изучив которые вам будет проще ознакомиться с понятиями, предложенными далее: стереотипы, предубеждения и дискриминация. В русском языке слова «стереотипы», «предубеждения» и «установки» часто используются как синонимы, но цель этой главы как раз объяснить вам, чем эти понятия отличаются (рисунок 1).
Рисунок 1
Стереотипы – это убеждения/верования, которых мы придерживаемся относительно отличительных черт и характеристик, которыми, скорее всего, обладают члены определенной группы. Стереотипы – категория знаний, когнитивный компонент установок. Впервые понятие «социальный стереотип» встречается в 1922 году в книге «Общественное мнение» американского социолога Уолтера Липпмана. По его мнению, стереотипы – это упорядоченные, схематичные, обусловленные культурой «образы» мира в человеческом сознании, которые упрощают процесс познания сложных социальных явлений, защищают ценности, права и позиции человека, формируют традиции и привычки[8].
Предубеждения – это предвзятое (ложное) заранее сложившееся отрицательное мнение о социальной группе. Предубеждения относятся к категории чувств и являются аффективным компонентом установок.
Дискриминация – это поступать с людьми по-разному в зависимости от их принадлежности к той или иной группе. Дискриминация – это действия, поведенческий компонент. Дискриминация может быть по возрасту (эйджизм), цвету кожи и этнической принадлежности (расизм), полу (сексизм), физическим данным, семейному положению, религии, социальному классу и многим другим признакам. Самые распространенные сигналы того, что вы подвергаетесь дискриминации в рабочем процессе: отсутствие откликов на ваше резюме, личные вопросы при собеседовании, отказ в найме, необоснованный отказ в повышении, игнорирование вашего мнения, несправедливое дисциплинарное наказание и неравная оплата труда.
Давайте закрепим.
1. Катя дает чаевые больше женщинам, чем мужчинам. Это действие, то есть дискриминация.
2. Алиса верит в то, что если ты немец, то ты пунктуальный. Это знание, то есть стереотипы.
3. Маша особенно недолюбливает людей без высшего образования. Это чувства, то есть предубеждения.
4. Ваня думает, что если ты женщина, то ты манипулятивна. Это знание, то есть стереотипы.
5. Петр испытывает особую неприязнь к евреям. Это чувства, то есть предубеждения.
6. Миша поздравляет с днем рождения только тех коллег, кто выше его по рангу. Это действие, то есть дискриминация.
Как мы уже говорили, на формирование стереотипов, предубеждений и дискриминации влияет множество внешних источников:
– СМИ;
– религия;
– друзья;
– семья;
– учителя;
– политика;
– общество;
– окружающая среда.
Все это – составляющие нашего культурного кода. Мы – сумма оказанных на нас влияний. Как говорил Гете: «То, что мы любим, творит нас и придает нам форму». Наш мозг подвержен миллионам стимулов, которые позволяют вести себя определенным образом, когда мы сталкиваемся с непохожими на нас людьми. Например, установки родителей, картинки СМИ, отношение общества и личный опыт задевают мириад бессознательных эмоций и мыслей, которые могут заставить нас бояться, быть подозрительными или осуждать. В результате мы можем отрицать или неверно интерпретировать то, как люди себя ведут и что говорят.
Стереотипы и предубеждения влияют на:
– восприятие;
– фокус внимания;
– то, как мы слушаем;
– микрореакции;
– поведение;
– решения;
– память.
Любая тема в DEI неразрывно связана с предубеждениями. Многие из них формируются неосознанно для нас самих на разных этапах становления. Предубеждения иногда называют предрассудками.
Предлагаем рассмотреть на примерах предубеждений относительно возраста, как они искажают наше восприятие.
Предубеждение.
Пожилые люди не участвуют в жизни общества, они живут сами по себе или с другими пожилыми людьми; они теряют интерес к жизни и становятся более интроспективными и замкнутыми; пожилые люди не хотят общаться с другими людьми.
Реальность.
Возможности для пожилых людей общаться с другими людьми могут быть ограничены. Физические недостатки, отсутствие транспорта, отсутствие альтернатив, а также смерть супруга или близких друзей могут привести к тому, что пожилой человек будет выглядеть отрешенным. Другие люди могут отстраниться от пожилого человека. В действительности пожилые люди предпочитают оставаться вовлеченными в жизнь настолько, насколько это возможно.
Предубеждение.
Пожилые люди больны. Болезни и инвалидность автоматически наступают с возрастом. Пожилые люди не должны чувствовать себя хорошо.
Реальность.
Хронические заболевания, такие как артрит или диабет, обычно начинаются в среднем возрасте и со временем могут ухудшаться. Инвалидность, которая ранее считалась автоматическим последствием старения, имеет другие причины, на которые можно повлиять с помощью диеты, физических упражнений и образа жизни. Пожилые люди не стали внезапно больными, когда они стали пожилыми.
Предубеждение.
Пожилые люди становятся детьми, возвращаются во второе детство, и с ними нужно обращаться как с детьми.
Реальность.
Взрослые остаются взрослыми и функционируют как взрослые. Если человек ожидает от других, что они будут вести себя как дети, то со временем люди начнут соответствовать этим ожиданиям.
Предубеждение.
Пожилые люди зависимы. Они нуждаются в том, чтобы о них кто-то заботился.
Реальность.
Большинство пожилых людей независимы, живут в обществе и заботятся о себе сами. Во многих случаях «помощь» оказывается пожилым людям потому, что другие слишком нетерпеливы, чтобы ждать достаточно долго, пока пожилые люди сами справятся с поставленными задачами.
Предубеждение.
Пожилые люди непродуктивны, они уже сделали свой вклад в жизнь общества.
Реальность.
Большинство пожилых людей продолжают активно и продуктивно участвовать в жизни. Однако возможности для полноценной работы, образования или досуга могут быть менее доступными.
В каких случаях стереотипы/предубеждения других начинают оказывать влияние на нас?
– Когда представители группы знают о предубеждении / негативном стереотипе относительно себя. Исследования[9] показали, что, когда группа знает о предубеждении / негативном стереотипе относительно себя, она справляется с задачей хуже. Например, существует стереотип, что пожилые люди более забывчивы, чем молодые. При проведении теста в ряде исследований им напоминали о существующем стереотипе, а в других – нет. В результате исследование[10] доказало, что напоминание о стереотипе влияет на результаты теста в худшую сторону.
– Когда задание разработано конкретно для измерения способностей и достаточно сложное. Например, возьмем распространенный стереотип о том, что способности к математике у женщин слабее, чем у мужчин. Если мы попросим просто посчитать что-то на счетах, это не будет восприниматься достаточно сложным заданием для оценки способностей. А вот если мы попросим решить математическую часть теста GMAT (стандартизованный тест для определения способности успешно обучаться в бизнес-школах) – уже будет. Разница в результатах при влиянии стереотипа видна только на сложном тесте[11].
– Когда человеку небезразлична группа и задание. Более того, чем выше значимость группы для человека и важность принадлежности к этой группе, тем сильнее влияние стереотипа.
Давайте пройдем тест: посмотрите на список предубеждений и отметьте те, с которыми вы согласны.
Девочкам/женщинам:
Твоя основная задача – украшать собой жизнь мужчины.
Что ты гогочешь, как сапожник? Ты же девочка. Смейся нежно.
Ухаживать за домом – это женская обязанность.
Зачем тебе бокс? Ринг женщины – это кухня.
Работай в свое удовольствие. Деньги пусть муж зарабатывает.
А почему такая красивая и одинокая? / Часики-то тикают…
Женщина без детей – неполноценная женщина.
Ты должна уволиться. Ты же мать! Ты должна хранить очаг.
Женщина должна уступать.
Ты хоть представляешь, что о тебе подумают, когда твой муж в грязной куртке ходит?!
Что? Ты сказала «офсайд»? Откуда ты знаешь, что такое офсайд?!
Мальчикам/мужчинам:
Девочкам надо уступать.
Что за занятие такое – танцы? Ты же не девочка.
Ты же мальчик. Ты лучше в компьютерах разбираешься.
Мужчина должен быть всегда сильным.
Ты же мужик. Не реви как девчонка!
Мужчина должен уметь своими руками все починить.
Если мужик не служил в армии, то он не мужик.
Мужик должен есть мясо.
Если вы согласились хотя бы с одним утверждением, вы обнаружили установку, с которой вы можете поработать – это можно будет сделать в задании к главе.
Бессознательные предубеждения породили другие явления, с которыми мы бы хотели вас познакомить.
Ингрупповой фаворитизм – когда мы узнаем, что у нас с человеком есть что-то общее, это естественным образом на бессознательном уровне влияет на то, как мы этого человека воспринимаем, какие у нас относительно этого человека мысли, решения и действия. Например, в бизнес-среде это ярко видно на этапе собеседования. Если на собеседовании мы узнаем, что потенциальный кандидат, например, из того же города, что и мы, или окончил тот же вуз, что и мы, у нас уже априори к этому человеку более доверительное отношение. Нам этот человек более приятен, чем кто-либо другой, просто на основании принадлежности к какой-то общей категории. Мы этого человека можем не знать, но ингрупповой фаворитизм срабатывает: ага, у меня с этим человеком есть что-то общее, он свой. И, как следствие, мы можем принимать решения в пользу тех людей, которые для нас более понятны, с которыми у нас уже есть что-то общее.
А оборотная сторона ингруппового фаворитизма – аутгрупповая дискриминация. Когда мы делаем предпочтения в пользу тех, с кем мы похожи, мы автоматически исключаем всех тех, с кем у нас нет ничего общего.
Нам свойственно делить людей на «своих» и «чужих».
«Чужих» мы одариваем большим количеством ярлыков – стереотипов и предубеждений. Зачастую отрицательных. Почему же так происходит?
Первая причина – отсутствие информации. Нам приходится додумывать, верить на слово знакомым или медиа. А иногда мы идем искать на просторы интернета. И вот в 2016 году журналисты проверили, что жители России думают о своих соседях: ввели в «Яндексе» «почему» и категории жителей российских регионов и посмотрели, какое слово предлагается следующим (поисковик автоматически предлагает выражения, которые пользователи чаще всего ищут в сочетании с запрашиваемым словом). Так появилась карта популярных стереотипов.
Выяснилось, что чаще всего россияне спрашивают: «почему москвичи злые», «марийцы колдуют», «татары не женятся на русских», «осетины такие красивые», «курганцы плохие люди», «калмыки такие агрессивные», «ростовчане наглые», «питерцы не любят москвичей», а «тюменцы не любят северян». А ведь чуточку искреннего любопытства друг к другу – и уже можно узнать человека с другой стороны.
Вторая причина – негатив запоминается лучше. Поэтому СМИ об этом рассказывают больше. Мы часто слышим о нападениях или криминальных действиях, и крайне редко до нас доходят новости о благородных поступках. И если криминальное действие совершил, например, представитель стран Средней Азии, то это часто указывается в новостях. Таким образом, срабатывает накопительный эффект и формируется стереотип. Человек из Средней Азии равно опасность. И, как следствие, избегание или микроагрессия. Срабатывает инстинкт самосохранения, который призван нас защищать.
В такой ситуации может помочь критическое мышление. Критично подходить к источникам информации и самому контенту. Перепроверять и искать альтернативные взгляды на ситуацию или ее опровержение.
Третья причина стереотипов – это наша лень. Нам сложно тратить время и силы, чтобы узнавать что-то, о чем у нас и так уже есть мнение. Так проще. Стереотипы дают «удобное видение вещей», но искажают наше восприятие и игнорируют индивидуальность.
Например, существует распространенный стереотип о том, что дети мигрантов менее образованы, чем коренные жители страны. На самом деле это не так. Социолог Евгений Варшавер провел исследование среди мигрантов второго поколения (людей, либо родившихся в России, либо оказавшихся здесь в детском или подростковом возрасте), которое показало, что они как минимум не хуже образованы, чем немигранты[12].
Как вести себя, когда я осознал(-а) предубеждения других в отношении себя?
– Выбрать ролевую модель для вдохновения. Когда у вас есть человек, на которого вы можете ориентироваться в его успехах, несмотря на предубеждения, влияние стереотипа на вас уменьшается – так называемый «эффект Обамы»[13]. Когда он был избран президентом, успехи темнокожих студентов на экзаменах при сдаче тестов стали лучше.
– Пересмотреть мировоззрение. Мы можем придерживаться диаметрально разных взглядов. Например, верить, что наши способности неизменяемы или изменяемы, т. е. на них можно влиять. Какой вариант поможет вам справиться с предубеждениями лучше?
– Самовнушение или аффирмации. Медитируя и фокусируясь на том, что действительно важно, мы снижаем тревожность относительно стереотипов/предубеждений и уменьшаем их значимость. Доказано, что самовнушение, когда мы напоминаем себе о ценностях, перед тестом снижает влияние стереотипов[14].
– Создавать открытый диалог, озвучивать эмоции.
– Демонстрировать обратное поведение в своих действиях, в коммуникации.
– Ввести человека в свой круг.
– Запросить поддержку.
– Игнорировать, создать внутреннюю опору. Попробуйте составить список того, что вас поддерживает в стрессовых ситуациях. Это может быть звонок другу, горячая ванна или хорошая книга.
Один из инструментов, который доступен вам прямо сейчас, – повышать свой уровень осознанности и работать со стереотипами и предубеждениями. Потому что, отказавшись от трафаретов, мы открываем двери новым возможностям.
Сам факт осознания убеждений – уже большой шаг к тому, чтобы видеть себя или другого человека за большим количеством ярлыков.
Поэтому умение работать с убеждениями – в первую очередь со своими – важнейшая задача эксперта DEI.
Существует три способа диагностики установок:
1. Выявление. Есть группа, к которой вы принадлежите. Есть группа, к которой принадлежат другие. Изучите ваши установки относительно своей группы и относительно других групп. Напишите нормы для вашей группы: это могут быть социальные нормы, которые кажутся частью правильного устройства общества, например, что положено или не положено; что должны или не должны делать участники группы. Затем напишите нормы для других групп. Удобно это будет сделать, заполнив такую таблицу (таблица 1), где в первом столбике вы пишете саму установку, во втором – отношение к ней, то есть согласие, нейтральное, несогласие, а в третьем описываете типичное поведение. Обменяйтесь списками в парах/группах, затем проведите калибровку и дополняйте списки.
Таблица 1
2. Создание шкал и опросников. Для этого нужно составить список тех, кто вовлечен в коммуникацию, например руководитель, коллега, подчиненный, сотрудники других отделов/офисов/городов/стран, административный персонал, подрядчик, клиент и т. д. Можно использовать как основу дифференциации базовые характеристики, например, составлять опросники и шкалы для мужчин/женщин, своего поколения / старшего / младшего; своей национальности / другой национальности / дружественной национальности / недружественной национальности.
Опросник может быть количественный, анонимный/качественный или точечный. В опроснике важно выявить стратегии поведения в рамках установок.
3. Стратегии. Анализ причин возникновения и существования установок, то есть зачем они сейчас нужны.
Алгоритм такого анализа с установками:
1. Увидеть установку: через ситуацию, через собственные чувства, через поведение, обратную связь или тест (что происходит, что я чувствую, как я себя веду).
2. Позитивная часть: в чем она мне помогает?
3. Негативная часть: чего она меня лишает?
4. Взвешивание: мое согласие на то, чтобы это продолжать.
5. Не согласен: мои действия, что я буду делать. Например, замена установки.
6. Подкрепление: какие возможности передо мной это откроет?
7. Отслеживание.
Главное – учиться, но не осуждать себя, а, наоборот, хвалить, пусть даже за незначительный прогресс. Осознали свою установку спустя неделю после случившейся ситуации? Здорово! В следующий раз вы сможете осознать ее сразу после, потом во время, а потом ДО своей реакции. То, что у вас есть или были предубеждения, не делает вас расистом, сексистом или гомофобом. Но то, что вы работаете над ними, делает вас более осознанным человеком. Такой подход оказался освобождающим для миллионов людей, работающих со своими предубеждениями.
Задание
1. Выявление установок. Чтобы глубже понять, какие у вас есть скрытые установки, пройдите гарвардский тест[15] или тест Эллиса[16]. К сожалению, первый есть только на английском языке, а вот второй – на русском.
2. Работа с установками. На листе бумаги выпишите те установки, которые вы обнаружили у себя. Выберите из списка одну установку, с которой вы будете работать. Ответьте себе на вопросы:
– Как мне моя установка помогает?
– В чем она меня ограничивает?
– Согласен/согласна ли я с этими ограничениями?
– Если ответ «нет», то какие мои действия?
– Какие возможности передо мной откроет это изменение?
Отслеживайте прогресс.
3. Практика согласия. Ксения играет в импровизационном театре, и там есть интересное упражнение, которое помогает рождать уникальные идеи. Суть в следующем: на каждое предложение другого человека нужно говорить «да, и…». То есть вы принимаете любую идею партнера и развиваете ее дальше. Например:
– Давай полетим в космос?
– Да, давай! И возьмем с собой художника, чтобы он запечатлел эту красоту.
– Да, давай! А еще возьмем семена и посадим на Марсе малину.
Мы предлагаем и вам попробовать этот инструмент в повседневной жизни. Например, в течение сегодняшнего дня на любое предложение от окружающих вы говорите: «Да, и…» Принимаете и добавляете от себя.
Посмотрите, что начнет меняться. Что вы можете сделать уже сейчас?
Эта практика – эссенция ценностей, которые мы хотим передать в этой книге. Разрешить проявляться другим. И вместе создать что-то новое и уникальное.
Существует конкретно вот этот человек, который сейчас перед вами. И у этого человека своя уникальная история, свои черты характера, привычки. И единственный способ увидеть этого человека – постараться отодвинуть рамки нормы в сторону. Убрать конкретные ожидания от людей на основании их гендера или возраста, избавиться от стереотипов и предубеждений, которые они рождают. Ведь последние влияют не только на мысли и действия конкретных людей, но и на всю систему построения общества в целом: давят, ограничивают возможности развития и не дают почувствовать себя собой.
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
Задачи и профиль DEI-эксперта
Единые требования к знаниям, опыту и личностным качествам DEI-эксперта еще окончательно не сформированы. И это не единственная сложность, с которой приходится сталкиваться в профессии:
1. Профессия DEI-эксперта в России существует не более семи лет.
2. Зачастую DEI-эксперты работают в российских филиалах зарубежных корпораций, поэтому транслируют зарубежную корпоративную культуру с ее спецификой. Только в последнее время стало появляться поле DEI-лидеров в российских компаниях.
3. В российском сегменте до недавнего времени не было постоянной площадки для обмена опытом и практиками в рамках DEI. С 2020 года «Бабат Консалтинг» стала формировать российское сообщество экспертов по DEI.
4. Несмотря на существование профессии DEI-эксперта в России, долгосрочных образовательных программ по DEI нет.
5. Исследования и публикации по ключевым вопросам DEI найти на русском языке сложно.
6. Отсутствуют единые DEI-метрики, и, как следствие, нет возможности накопления непротиворечивой статистики.
7. Инклюзия стала восприниматься как часть бизнес-повестки совсем недавно. До этого к этой теме относились как к сфере работы с людьми с инвалидностью.
8. Требования и профессиональные стандарты для DEI-экспертов пока не сформированы.
Отсутствие четких требований к компетенциям DEI-эксперта связано с тем, что в профессиональном сообществе нет единого представления о задачах DEI-эксперта. Чтобы продвинуться в данном вопросе, мы провели большую работу: изучили литературу по DEI-подходу, провели интервью с представителями профессии, проанализировали существующие должностные инструкции и образовательные программы. А также опросили российских и международных работодателей – что они ожидают от экспертов и DEI-подхода:
1. Знать и внедрять лучшие международные практики.
2. Знать и применять законодательную базу и государственные требования в рамках DEI.
3. Разрабатывать и реализовывать стратегию DEI для компании с учетом ее бизнес-стратегии и значимых бизнес-показателей.
4. Проводить диагностику компании на готовность к DEI-практикам и внедрять необходимые изменения в корпоративной культуре.
5. Разрабатывать и внедрять DEI-метрики с учетом особенностей компании.
6. Транслировать ценности DEI сотрудникам компании, клиентам и поставщикам, (со)обществу.
7. Разрабатывать и реализовывать коммуникационный план в поддержку реализации DEI-стратегии.
8. Влиять на управление брендом и репутацией компании в рамках концепции DEI.
9. Осуществлять коллаборацию с внешними DEI-организациями (профильные DEI-организации, сообщества).
10. Адаптировать политики и процедуры компании в соответствии с DEI-подходом.
11. Пересмотреть цикл управления персоналом в компании с учетом концепции DEI (привлечение, подбор и т. д.).
12. Создавать внутренние инициативные группы, совет по DEI.
13. Разрабатывать, организовывать и проводить обучающие программы, тренинги, семинары и просветительские сессии в рамках DEI для сотрудников, менеджерского состава, поставщиков и клиентов.
14. Внедрять практики инклюзивного лидерства и корпоративного антибуллинга, то есть борьбы с травлей внутри компании.
15. Организовывать и реализовывать инициативы и мероприятия по DEI.
16. Проводить внутренние разбирательства, осуществлять управление и разрешение конфликтных ситуаций в рамках DEI.
Переходим к необходимым знаниям, опыту и личностным характеристикам на основе задач.
Совместно с психологом, экспертом по менеджменту опыта, консультантом Михаилом Ивановым мы составили список требуемых знаний, опыта и личностных характеристик и сформировали 6 компетенций DEI-эксперта (таблица 2). Для удобства мы разделили компетенции на профессиональные (знания, экспертиза) и личностно-деловые (навыки, личностные качества).
Таблица 2
1. Знания в области управления персоналом. Включают знания о корпоративной культуре, ее принципах, моделях, способах оценки, стратегиях и методах формирования. А также знания об организационном развитии, умение способствовать изменениям в рамках организации, знание циклов работы сотрудников в компании: подбор персонала, вознаграждения, развитие талантов, их обучение, управление производительностью. Владение стратегиями привлечения и отбора кандидатов в соответствии с принципами DEI. Понимание принципов работы с программами компенсации, льготами, владение передовыми практиками. Разрешение трудовых споров и владение методологией отработки нетипичных случаев. Знания внешних факторов влияния и давления.
2. Знание DEI. В том числе DEI-явлений и императивов (составляющих). То есть понимание культурных сред и ценностных норм, связанных с инклюзией конфликтов, напряжения, недопонимания и возможности эффективного взаимодействия, важности контекста. Умение проводить диагностику и оценивать результаты, то есть уметь оценивать корпоративную культуру, ее текущее состояние и готовность к внедрению DEI. Знание метрик и умение подбирать их в зависимости от задач, а также критериев научных исследований. Предметная экспертиза: знать и применять передовые практики, стратегии, системы, корпоративные политики, понимать тонкие и сложные вопросы DEI и интеграции угнетенных групп, создавать Совет DEI и эффективно управлять им, сотрудничать с внешними DEI-организациями, определять партнеров и укреплять отношения с разнообразными ключевыми внешними поставщиками, организациями и клиентами для улучшения цепочки поставок и увеличения доли рынка, доходов и уровня лояльности, умение формировать DEI-повестку с учетом интересов разных функциональных направлений компании. Знание правовых норм и корпоративной этики, то есть знание законов и их влияния на бизнес, умение поддерживать правовые нормы с помощью практик и эффективных программ. Знания в области бренд-менеджмента и управления репутацией, умение положительно влиять на СМИ и рынок, налаживать стратегические партнерские отношения с внутренними клиентами через работу с общественностью, поддерживать сообщества, с которыми работает организация.
3. Понимание бизнеса / бизнес-мышление: понимание внешнего рынка, понимание потребностей бизнеса и выгод DEI.
1. Управление взаимоотношениями. Уметь слушать и слышать разные точки зрения и принимать их во внимание. Разрешать внутренние конфликты, включая разработку и внедрение успешных практик управления конфликтами. Поддерживать и улучшать рабочую обстановку в контексте изменений и внешних вызовов. Экспертная оценка и методология работы с нетипичными случаями. Уметь осуществлять фасилитацию и демонстрировать гибкость при столкновении интересов различных групп. Владение корпоративными коммуникациями, знание корпоративной социальной ответственности, умение выстраивать отношения с государственными структурами и органами регулирования. Эффективно определять ожидания держателей акций и управлять ими, признавать и защищать права человека посредством внутренней политики и практик компании.
2. Лидерство и влияние. Выступать агентами изменений и вовлеченности для руководства и сотрудников. Создавать связь между новыми идеями и проектами. Владеть навыками эффективной коммуникации: находить общий язык с командой, заказчиками, держателями акций, клиентами. Выстраивать эффективную работу над преодолением предубеждений топ-менеджмента в вопросах управления персоналом. Активно искать новые идеи, перенимать опыт и налаживать связи с лидерами мнений. Формировать новые направления при помощи ясных, доступных, инновационных и вдохновляющих инструментов и понятий. Политическая выдержка и находчивость: знать, к кому можно обратиться, чтобы работа была выполнена, используя внутренние и внешние ресурсы, уметь влиять и действовать за рамками своих обязанностей и возможностей. Быть надежным источником для получения совета или консультации на всех уровнях. Способность эффективно вести переговоры, убеждать оппонентов в своей позиции на разных уровнях организации.
3. Непрерывное саморазвитие и обучение, критическое мышление, этичность, эмпатия, устойчивость.
Есть дополнительные компетенции, которые могут усилить экспертизу DEI-специалиста:
1. Знание английского языка. К сожалению, пока все основные источники по DEI не переведены на русский.
2. Международный опыт или опыт работы в международной компании с выстроенной DEI-культурой, так как западные компании транслируют лучшие DEI-практики.
3. Опыт личной терапии (психолог). DEI-эксперт много работает с предрассудками и установками. Важно, чтобы уровень осознанности и проработки собственных личных взглядов и жизненных установок был высоким.
Обладая перечисленными компетенциями, DEI-эксперт сможет достичь своей цели – стать примером и транслировать DEI-ценности на сотрудников компании.
В нашей книге мы делаем основной фокус на вторую компетенцию – знание DEI, остальные мы затрагиваем меньше, ведь наша основная задача – влюбить вас в подход DEI, познакомить с принципами DEI и научить внедрять их на практике. К этому мы отдельно вернемся в конце книги.
Задание
Мы описали максимально широкий список задач и компетенций.
Оцените свои компетенции по этой таблице по 10-балльной шкале, где 1 – совсем не выражено, а 10 – максимально выражено. Отметьте, что вы уже знаете, а что нужно еще изучить.