Структура главы:
• Технологии необходимы, но недостаточны
• Цифровые технологии в бизнесе
• О важности бизнес-инфраструктуры
• Критерии успешности продукта
• Как искать технологические решения для бизнеса
• Отраслевые концепты
• Дилемма бизнеса и IT-специалистов
Мы те, кто профессионально занимается разработкой цифровых продуктов и видит мир через призму технологий. Нас больше волнует их внутреннее устройство, та элегантность и красота, которыми иногда обладают сложные системы. Внешняя сторона чаще всего не так интересна. Более того, этот аспект рассматривается как нечто вторичное. Что действительно звучит пугающе – вторичным часто считается и прикладное значение для пользователей, для которых предназначен продукт.
В некотором смысле польза продукта – это налог, который мы должны заплатить, чтобы иметь возможность заниматься любимым делом – проектировать и разрабатывать. Работа над созданием сложных систем часто превращается в увлекательную игру, а в игре нужно выигрывать. Даже ценой того, что пользователи не будут считать результат нашей работы полезным. Какого черта, это произведение инженерного искусства!
Для людей из других сфер цифровые технологии похожи на магию, ведь в человеческой природе видеть волшебство в непонятном. Например, сейчас популярны системы с голосовым интерфейсом – колонки, приложения, чат-боты и виртуальные операторы. Распознавание речи и ответ голосом создает иллюзию, что с нами взаимодействует нечто, имеющее интеллект. Человеческий опыт показывает, что наличие интеллекта предполагает способность решать задачи, поэтому складывается впечатление, что устройства и приложения с голосовым интерфейсом могут решать любые поставленные им задачи. Даже если допустить такую возможность, остается вопрос специализации подобной системы. Хотя каждый человек обладает интеллектом, не каждому можно поручить произвольную задачу.
Подобные искаженные ожидания относятся к любой технологии: мобильным приложениям, распределенным вычислениям, блокчейну, большим данным, компьютерному зрению, машинному обучению, автоматизированному проектированию, ну и, конечно, к «искусственному интеллекту». Если для обычных пользователей это может быть забавным заблуждением, то для бизнеса такая ошибка имеет большее значение. По своей практике могу сказать, что чем меньше опыта в использовании цифровых продуктов, тем в большем количестве случаев бизнес рассматривает IT-технологии как универсальный способ решения своих задач, как своеобразную таблетку от всех болезней. В том числе и организационных.
Проблема неверных ожиданий особенно заметна при создании нового бизнеса. Многие полагают, что использование бухгалтерской, логистической или другой системы автоматически улучшит бизнес-процессы и заставит сотрудников следовать установленным правилам. Те, кто уже прошел этот путь, знают, что так не происходит. Инструмент остается инструментом, которым нужно уметь пользоваться.
Помимо проблемы ошибочных ожиданий от технологий, существует еще одно распространенное заблуждение – непонимание причин успеха цифровых продуктов. Многие помнят яркие примеры успеха мобильных приложений и сервисов: продажа WhatsApp за миллиард долларов, взлет Prisma и FaceApp, взрывная популярность Twitter, YouTube, TikTok и ChatGPT. Но мало кто знает, что одновременно с этим разработчики получали массу заказов на создание аналогов популярных приложений. Людям казалось, что, сделав такие же, но улучшенные продукты, они повторят успех. Как правило, даже при внушительном бюджете и качественном исполнении, такие проекты проваливались еще на старте.
Уже тогда я интуитивно начал понимать, в чем дело. У успеха продукта две стороны: одна – это решение задач пользователей, другая – быть первым, оказаться в нужное время в нужном месте и связать представление пользователей о задаче именно с ним, когда его название становится синонимом самой задачи. Лучше всего об этом написал один из создателей Quake, Майкл Абраш в статье «Valve: как я здесь оказался, на что это похоже и чем я здесь занимаюсь»:
«Гэйб рассказывает об этом так. Когда он работал в Microsoft в начале 90-х, он провел опрос на тему того, какое ПО установлено на компьютерах работников. На втором месте по популярности оказалась Windows.
На первом был Doom.
Мысль о том, что софт компании из 10 человек откуда-то из Мескайта, штат Техас, может быть установлен на большем количестве компьютеров, чем продукция крупнейшей в мире софтверной корпорации, показала Гэйбу, что в самих принципах продуктивности что-то фундаментально поменялось. Он стал изучать историю управления и обнаружил, что иерархический менеджмент был придуман для военных целей, где он идеально подходит, чтобы заставить 1000 человек промаршировать к определенной точке и пасть там смертью храбрых. После того, как произошла Индустриальная революция, иерархический менеджмент снова оказался отличным выбором, так как в конечном итоге целью было рассматривать любого человека в качестве компонента, выполняющего одну и ту же работу снова и снова.
Успех Doom’а наглядно показал, что этот подход больше не работал. Не было особого смысла в том, чтобы делать одну и ту же вещь даже дважды; практически вся ценность сосредотачивалась в воплощении творческого порыва в самый первый раз. После того как Doom был выпущен, тысячи программистов и художников могли сделать что-то подобное (и многие делали), но никто из них и близко не подошел к такому же эффекту. Проще говоря, если ты программист, возможно, ты вполне способен написать аналог существующей соцсети или поисковый механизм как у Google, или Twitter, или браузер, и ты определенно можешь штамповать Tetris, или Angry Birds, или Words with Friends, или Farmville, или любую из сотен других чрезвычайно успешных программ. Однако прибыль от такой деятельности будет крайне мала, и в этом вся фишка – в эпоху Интернета софт имеет практически нулевую стоимость копирования и массивные сетевые эффекты, которые приводят к так называемой “спирали положительного фидбэка”, а следовательно, именно тот, кто первым сделает ход, будет доминировать».
Конечно же, здесь речь идет о бизнесе, напрямую связанном с цифровыми технологиями, то есть о новой экономике. Если ваш бизнес не использует современные технологии для ключевых бизнес-процессов, таких как производство, логистика или продажи, вы, скорее всего, заняты конкурентной борьбой за несколько процентов прибыли или фрагмент рынка. В таком случае вы применяете те же подходы, что и конкуренты, и идете с ними наравне.
Но сейчас цифровые технологии – это инструменты, вокруг которых строится бизнес-модель компании. Что это значит и как их использовать? Как получить преимущества и перейти к цифровому формату деятельности в вашей отрасли?
Миром движет конкуренция. Использование технологий в бизнесе – один из способов получить преимущество. Это касается не только борьбы компаний за клиентов, но и конкуренции между сотрудниками и группами заинтересованных лиц. Каждый стремится улучшить свои условия, и если вы этого не делаете, то оказываетесь в невыгодном положении, поскольку все вокруг действуют в своих интересах.
Например, есть несколько кафе, работающих по одной бизнес-модели. Может показаться, что у кафе нет бизнес-модели – просто готовь кофе и завтраки, – но, как и у любой компании, она есть. Кафе зарабатывает на приготовлении еды и напитков, а также на аренде мест для посетителей. Вы наверняка замечали, что при заказе навынос вам делали скидку. Это связано с тем, что цена включает аренду столика, за которым вы сидите. Вы платите за удовольствие провести время в приятном месте, где для вас еще и готовят.
В такой бизнес-модели имеют значение следующие параметры:
• цена аренды (желательно ниже);
• сумма зарплат всех сотрудников (желательно ниже);
• среднее время присутствия гостей (желательно короче);
• средняя стоимость заказа (желательно выше);
• количество посетителей в день (желательно больше и без пауз между получением заказов).
Конкуренция обычно идет за счет влияния на эти параметры. Используются реклама, изменение режима работы, переговоры с арендодателем и корректировка меню. При сбалансированности этих параметров, бизнес будет работать. Но если на соседней улице появится точно такое же кафе, то один или несколько параметров поменяются, например, количество посетителей в день, и придется что-то делать, чтобы продолжить работу.
Но что, если появится технология, которая позволит выйти за пределы возможных значений параметров или даже ввести новые? Изменится бизнес-модель, новая схема работы позволит работать так, как раньше было невозможно.
Например, вы связываете официанта с поваром через мобильное приложение. Официант не будет тратить время на походы на кухню. Это сократит время готовности заказа, увеличит количество посетителей и снизит затраты на зарплаты. Пойдем дальше и, например, дадим возможность посетителям кафе самим оформлять заказ через мобильное приложение или терминалы самообслуживания. Так сократятся расходы на зарплату и возрастет поток клиентов.
Следующим шагом может быть возможность делать заказы с доставкой через мобильное приложение. В таком случае бизнес-модель кафе меняется еще более радикально. Некоторые параметры потеряют смысл, например стоимость аренды зала для посетителей, часть сотрудников станет не нужна в принципе, но появятся другие, например, курьеры.
Таким образом, бизнес-модель кафе, пройдя путь от традиционного формата до сети локальных кухонь, присутствующих в каждом районе города, у которой есть мобильное приложение вместе со службой доставки, кардинально меняет наши представления об услуге.
Эти примеры показывают, что происходит при появлении новых технологий. Как только становятся понятны их возможности, отдельные компании перестраивают свои бизнес-модели и получают качественное преимущество перед конкурентами. Те в свою очередь тоже вынуждены адаптироваться, и в результате меняется вся отрасль. Получается, что цифровые продукты в современном мире – это инструменты, позволяющие менять или создавать новые бизнес-модели. Так к ним и следует относиться.
Конечно, технологии на протяжении всей истории меняли отрасли, и цифровые технологии не исключение. Назовите любую из них и сравните, как они были устроены в первой половине XX века. В обычной жизни мы сталкиваемся с этим на бытовом уровне, вызывая такси через мобильные приложения и отправляя фотографии через мессенджеры друзьям. Но изменения глубже.
Полностью изменился процесс проектирования в строительстве. Теперь один человек способен произвести расчеты и создать план здания. Для решения такой задачи в прошлом уходили месяцы или годы работы большого коллектива специалистов. Банковские расчеты происходят мгновенно и даже для простого получения денег в банкомате используются цифровые технологии. Геологическая разведка опирается на компьютерный анализ космических снимков, выявляет места для бурения. Обработка массивов данных в научных исследованиях невозможна без компьютеров. И это я еще ничего не сказал про военную отрасль.
Существует разное понимание роли цифровых технологий старой и новой школами бизнеса. Первые смотрят на них как на «автоматизацию» существующих процессов, заменяя, например, бумажный документооборот электронным. Новый бизнес рассматривает цифровые инструменты как несущую конструкцию, вокруг которой выстраивается бизнес-модель. Банки без отделений, взаимодействующие с клиентами через мобильные приложения, онлайн-сервисы типа Uber, которые невозможны без цифровых технологий. Если сейчас вы попытаетесь вести бизнес по старой схеме, то получите меньше прибыли, или, скорее всего, у вас просто не будет клиентов.
Чтобы воспользоваться возможностями технологий, важно понимать модель работы бизнеса. Ярче всего это заметно в цифровых продуктах, таких как социальные сети. Они бесплатны для пользователей, но разработка и поддержка стоят астрономических денег, однако такой бизнес считается успешным. Источником дохода может быть реклама, непосредственно информация о пользователях, или инвестиционные раунды, а сам продукт просто дает такую возможность без явного плана окупаемости.
Давайте я повторю еще раз для ясности: технологии – это инструменты для ведения бизнеса. При этом инструменты без бизнеса – просто инструменты. Одни ограничивают возможности, другие, наоборот, создают. Важно выбирать нужные инструменты, понимать их возможности и уметь применять. Точка.
Теперь хочу остановиться на том, где проходит граница между бизнес-моделью компании и технологическими инструментами. Часто бизнес и специалисты фокусируются на цифровых продуктах и упускают из вида цели, для которых они создаются. Эту идею хорошо иллюстрирует «проблема Газели», к которой я еще не раз вернусь в этой книге.
Суть проблемы заключается в понимании разницы между транспортной компанией, использующей «Газели», и непосредственно автомобилем. Отдельный автомобиль или даже автопарк не являются бизнесом. Автомобиль – это инструмент, с помощью которого предоставляется услуга. Но бизнес бизнесом становится благодаря всей инфраструктуре: отделу продаж, водителям, бухгалтерам, клиентам и деньгам. Если убрать автомобиль и заменить другим транспортом, бизнес останется бизнесом. Но без всей инфраструктуры автомобиль потеряет всякий смысл.
Инструмент имеет значение только при его использовании, а его характеристики определяются потребностями бизнеса. Например, в случае с «Газелью» грузоподъемность или размеры, связанные с характером перевозок. Получается, инструмент подчинен бизнесу.
Эти сущности можно назвать «технологический продукт» и «бизнес-продукт». Первый – это инструмент, созданный с помощью технологий. Второй – совокупность бизнес-инфраструктуры, которая задействована для выполнения задачи и представляется клиенту в виде услуги. Бизнес-продукт включает в себя технологический продукт. В примере с транспортной компанией технологическим продуктом является автомобиль, бизнес-продуктом – услуга по перевозке груза.
То, что понятно по отношению к традиционному бизнесу и технологиям, становится неясным в сфере IT. Здесь путаются понятия, и мобильное приложение или онлайн-сервис часто воспринимаются в качестве бизнес-продукта. Взять, к примеру, маркетплейсы, где сайт каталога товаров воспринимается как бизнес, при этом поставщики, склады, служба доставки и поддержка остаются вне поля зрения.
Для IT-специалистов подобное недопонимание простительно, ведь они сфокусированы на создании технологического продукта. Но для бизнеса это часто приводит к тому, что работа по запуску бизнес-продукта начинается только после завершения разработки. Чтобы избежать этого, бизнес-инфраструктура должна создаваться параллельно с работой над технологическим продуктом.
Кстати, именно по этой причине проекты по созданию цифровых продуктов для действующего бизнеса чаще бывают успешны. Уже есть необходимая инфраструктура, специалисты и понимание требований к продукту. Например, банку проще адаптироваться для коммуникаций через мобильное приложение, если он уже взаимодействует с клиентами через сайт. Если же речь идет про открытие нового направления или создание принципиально новой компании, построенной вокруг технологического продукта, то шансов у такого проекта значительно меньше. Скорее всего, нет даже человека, лично заинтересованного в таком бизнесе, а его роль выполняет менеджер проекта по разработке.
Проблема в том, что задача прежде всего формулируется в технологической плоскости: «Нам нужен сайт и мобильные приложения для продажи билетов». Вместо этого нужно понять, как будет выстроена работа в целом и какова роль технологий. Чтобы убедиться, что вы на правильном пути, рассмотрите для начала бизнес-модель, убрав из нее технологический продукт.
Например, вы занимаетесь организацией логистической компании и рассчитываете, что компьютерная система будет учитывать движение транспорта, оптимизировать загрузку и динамически распределять заказы, взаимодействовать с клиентами. Попробуйте смоделировать работу без системы, используя только телефон и электронные таблицы. Если вы способны представить такой бизнес, пусть и неэффективный, значит, вы мыслите в правильном направлении. Нет смысла ожидать, что разработчики реализуют бизнес-логику, если вы сами неспособны ее сформулировать.
Я часто использовал слово «успешный» в отношении продуктов и проектов. Теперь хочу остановиться на этом подробнее. Что такое успешный продукт или проект? Какие критерии определяют успех и какие факторы на него влияют? Вопрос важен, потому что кроме чувства гордости в проектной работе часто возникают конфликты между бизнесом и специалистами по поводу результатов. И важно, чтобы все говорили на одном языке.
Начнем с проектов по разработке, внедрению, запуску и сопровождению цифровых продуктов. По идее, успех проекта определяется достижением поставленных целей. Значит, нужно четко понимать цели проекта. Кажется, все просто – «создать продукт в соответствии с требованиями», например, разработать онлайн-сервис с определенными функциями. А что, если продукт создан и соответствует требованиям, но не приносит бизнесу ожидаемого результата? Можно ли считать такой проект успешным?
Посмотрим с другой стороны. Иногда проект затевается не для достижения бизнес-целей, а из-за личных амбиций топ-менеджера. Даже если требования, сроки и бюджет соблюдены, но проект не произвел впечатления на совет директоров, вероятно, проект нельзя назвать успешным. Совсем сложно (или наоборот просто) говорить об успехе, когда целью проекта было получение бюджета и распределение его между заинтересованными сторонами.
Смотрите ли вы на ситуацию со стороны бизнеса или с технической точки зрения, важно определить истинные цели проекта. Если вы как специалист делаете упор на инновационность продукта, а бизнес ждет типовое решение, то неизбежен конфликт. В свою очередь у бизнеса больше шансов получить требуемый результат с четко обозначенными целями. В своей практике я отказываюсь от проектов, когда не удается согласовать цели или видна попытка манипуляции, и под видом бизнес-целей скрыты другие намерения.
Итак, первый фактор успешности проекта – выяснение целей. Второй фактор – уровень взаимодействия между бизнесом и специалистами. Невозможно сформулировать цели без взаимодействия, как и представить ситуацию, когда установленные цели и требования к продукту не меняются по ходу проекта. В любом сложном проекте накапливается такой объем уточнений, что если отношения сторон не предполагают известной гибкости, то возникает неизбежный конфликт. К концу проекта либо бизнес более ясно понимает цели и готовый продукт не попадает в них, либо исполнители в процессе вынуждены вносить изменения, сильно выходя за рамки изначально согласованного бюджета и сроков.
Взаимодействие сторон влияет на успех проекта еще и в том, что параллельно с работой над технологическим продуктом должна вестись работа по созданию бизнес-инфраструктуры. Эти действия должны быть синхронизированы. По моему опыту, работа над ними по отдельности всегда приводит тому, что одна из частей либо не готова в срок, либо одно не соответствует другому.
Третьим выступает человеческий фактор, ведь проектная работа – это прежде всего совместная работа группы людей, которые объединены общей целью. У каждого участника команды свои стремления, амбиции, комплексы, приемы общения, навыки и интересы. Дилетанты выстраивают проектную работу с точки зрения чистых ролей без учента специфики каждого участника. Они забывают, что люди могут тратить силы на борьбу друг с другом или на достижение общих целей, чтобы одновременно достичь и собственных. Представители бизнеса и IT-профессионалы составляют вместе одну команду, а значит, личные особенности всех сторон должны учитываться, что возможно только в совместной работе.
К обсуждению успешности проектов вернемся в следующих главах, а теперь поговорим про продукты. Если для проектов признак успешности – это достижение целей, то главным критерием успешности продуктов я бы назвал тот факт, что ими пользуются. Это следует из самой их природы. Любой программный продукт, IT-система, все то, что лежит в основе цифрового продукта, является набором повторяющихся алгоритмов. Если коротко, база данных со списком заказов – не продукт, а система для работы с этим списком – уже продукт. Это означает, что если продуктами никто не пользуется, то они мертвы.
Все остальное – удобство использования, охват аудитории, цена обслуживания и прочее – это качественные и количественные характеристики успеха. Нельзя утверждать, что продукт является хорошим, но не успешным. В успешности продукта проявляется его качество. Поэтому если вам скажут, что сделали классное мобильное приложение, но были проблемы с запуском для пользователей, значит ваши собеседники путают качественное программирование с созданием работающих продуктов.
Что делает продукт успешным кроме удачи и того, что вы оказались первым в нужное время в нужном месте? Это ценность на пересечении интересов всех участников бизнес-модели. Если думать только об интересах бизнеса, то легко создать продукт, который будет не нужен пользователям. И наоборот, продукт, ориентированный на интересы конечных потребителей, может не учитывать задач бизнеса, под которые он создается. Это проблема не цифровых продуктов, а общий вызов для всех сфер. В такую ситуацию можно попасть с любым инструментом и бизнес-процессом.
В качестве иллюстрации мне нравится пример про вендинговый аппарат. Если проектировать его исходя исключительно из целей компании, то в нем будет только механизм приема купюр, ведь получение денег – конечная цель бизнеса. С точки зрения пользователей аппарат будет иметь только хранилище товаров и кнопку для их бесплатного получения. И лишь учитывая интересы двух сторон получается работающая бизнес-модель и инструмент для ее реализации – вендинговый аппарат, принимающий оплату и выдающий товар.
Так же как технологии в бизнесе – инструменты для реализации бизнес-моделей, так и цифровые продукты для пользователей – инструменты для решения их задач. Это может быть удовлетворение своего эго в соцсетях или формирование бухгалтерской отчетности. Важно помнить об этом и фокусироваться на задачах, которые решает создаваемый цифровой продукт.
Считается, что визионерство, способность видеть неочевидное – важная черта для предпринимателей. С этим сложно спорить, особенно после рассказа о роли технологий в бизнесе. Если использование цифровых продуктов может изменить традиционную бизнес-модель, то шансов преуспеть у вас больше, чем у остальных. Но если даже единичное нахождение новой схемы работы может дать преимущество вашей компании, почему бы не заниматься таким поиском регулярно? Возможно, прямо сейчас есть возможность изменить бизнес, но вы об этом не знаете.
Дело в том, что в человеческой природе заложено замечать только то, что меняется. Наши органы чувств реагируют на контраст. Это легко проверить: если погрузить руку в воду, то через некоторое время перестаешь воспринимать ее температуру. Это относится не только к физическим ощущениям, но и к мыслям. Например, о бизнесе.
В каком состоянии находится компания? Кажется, все в порядке, пока что-то не начинает нарушать привычный уклад. Один уволившийся сотрудник – не проблема. Но если это финансовый директор или уходит вся ключевая команда? Это уже заметно. Изменения в финансовых показателях, выраженных в отчетах, сложнее заметить. Упала выручка на 7 %? Бывает. Снижение продолжается несколько месяцев? Уже заметнее. Но что, если это происходит одновременно с изменением других параметров? Тогда тенденции не столь очевидны.
А если ничего не меняется? Сотрудники работают, обороты компании на прежнем уровне. Кажется, не стоит беспокоиться. Но, возможно, все вокруг меняется, просто вы этого не замечаете. Например, у конкурентов растут обороты и рынок развивается, а это означает, что ваш бизнес теряет позиции, и вскоре вы это почувствуете, но будет поздно. Нассим Талеб называет это «Черным лебедем» – неожиданным событием, которое вы не заметили из-за невнимательности или непонимания.
В четвертой главе я расскажу о триаде проектировщика как способе профессионального развития. Этот подход полезен и для анализа использования технологий в бизнесе. Суть в том, чтобы развивать свою насмотренность, расширяя кругозор. Из этого многообразия нужно выбирать интересное и исследовать внимательнее. Такой анализ возможностей должен быть регулярным и встроенным в бизнес, обеспечивая постоянное развитие.
Этот подход мне нравится тем, что исключает суету. Когда вы действуете в последний момент, у вас не остается пространства для маневра. Но действуя на упреждение, вы занимаете выгодную позицию, не переплачивая и не превращая свою жизнь и жизнь коллег в бесконечную гонку. Далее я расскажу, как применить этот подход на практике.
Не так просто понять, как именно технологии могут изменить бизнес. Люди, способные это сделать, – настоящая редкость. Хотя чаще всего такие изменения происходят случайно, в процессе работы над другими задачами. Тем не менее этому стоит уделять внимание целенаправленно. И начать, как ни странно, нужно не с того, как работают конкуренты. Лучше посмотреть за границы привычной рабочей среды.
Когда вы изучаете другие отрасли, то не ограничены профессиональной слепотой, которая закрывает новые возможности просто потому, что «так никто не делает». Например, вы работаете в строительной отрасли и что-то слышали про системы компьютерного зрения. Как эти технологии могут вам помочь? Возможно, стоит посмотреть на ресторанный бизнес.
Некоторое время назад появились системы с автоматическим слежением за работой официантов. С помощью анализа изображений с камер наблюдения можно отслеживать исполнение заказов, процесс оплаты и соответствие блюд меню. Вместо того чтобы просматривать все записи или реагировать на жалобы постфактум, управляющий получает отчет о подозрительных моментах, которые требуют внимания. Что, если использовать аналогичный подход в строительстве? Например, для контроля техники безопасности или проверки полноты поставок материалов? Это может стать отправной точкой для поиска новых возможностей.
На примере некоторых технологических направлений я хочу порассуждать о текущих тенденциях и примерах их применения в разных отраслях.
Начать я хочу с темы, которой занимался последние 12 лет. До этого я работал над внутренними системами для бизнеса, сайтами компаний и корпоративными порталами. Но именно работа над мобильными приложениями помогла собрать всю картину вместе. Без них не было бы этой книги и повода придумать «Метод параноика».
Мы начали работать над мобильными приложениями чуть раньше выхода первого iPhone. К тому времени уже был сформирован рынок наладонников на базе Microsoft Windows CE. Приложения разрабатывались для административных и производственных задач внутри компаний. Поэтому было непонятно, какие возможности дает новая технология Apple, ориентированная на частных пользователей. Должно было пройти достаточно времени, чтобы бизнес и разработчики сделали много попыток и нашли новые работающие модели использования мобильных приложений.
Вначале считалось, что мобильные приложения – это следующий шаг в развитии сайтов. Такую точку зрения продвигали рекламные агентства, которые всегда стараются использовать новые каналы для взаимодействия с аудиторией. На тот момент доступных приложений было мало, и пользователи были готовы пробовать что-то новое просто из интереса. Цикл производства таких приложений был коротким, сложность – низкой, а пользовательский интерфейс был похож на сайты. Это искаженное представление в дальнейшем сыграло свою роль в ожиданиях бизнеса от процесса создания мобильных приложений.
Теперь уже понятно, что современные приложения, которые используются бизнесом для работы с клиентами, по сути, больше похожи на классические десктопные программы с развитой функциональностью. Такие приложения еще называют сервисными. Сложность разработки сайта и мобильного приложения может отличаться в несколько раз. Такие приложения обычно опираются на серверную инфраструктуру, и к пользовательскому интерфейсу предъявляются высокие требования по удобству и качеству графического оформления. Сейчас пользователи выбирают сервис, например, для банковских услуг или заказа билетов, во многом ориентируясь на качество мобильных приложений. Поэтому проектированию приложения необходимо уделить достаточно внимания.
Также при планировании любого подобного проекта важно задать себе вопрос: стоит ли вообще разрабатывать мобильное приложение или достаточно обойтись сайтом? Не для каждой задачи подходит такой формат, и часто, после того как компания потратила много сил на создание приложения, им все равно никто не пользуется.
Критерием необходимости разработки мобильного приложения может служить частота использования. Каждый из нас регулярно пользуется мессенджерами и соцсетями. То же самое можно сказать про банковские приложения, каршеринг, карты, сервисы управления задачами и игры. Но ставить приложение торгового центра, где вы бываете раз в месяц, – это вопрос. Например, узнать режим работы или найти магазин можно через Яндекс. Карты или 2ГИС, а значит, для торгового центра часто достаточно адаптивного веб-сайта.
Люди воспринимают приложения иначе, чем сайты. В одном из интервью Стив Джобс поделился статистикой использования айфонов. Выяснилось, что, в отличие от компьютеров, люди со смартфона реже запускают браузер для поиска в интернете, вместо этого они сразу обращаются к нужному приложению. Это связано с тем, что мобильные приложения локализуют определенные функции и являются отправной точкой любого современного сервиса. Приложения предлагают возможности, которые сложно реализовать через сайты – привязка к конкретному пользователю, геолокация, оперативный доступ к платежным сервисам, локальное хранение данных, быстрый интерфейс.
Изначально бизнес воспринимал мобильные приложения как инструмент для взаимодействия с клиентами. Люди привыкли к хорошим и понятным интерфейсам в своих смартфонах и начали интересоваться, почему нельзя сделать такие же удобные внутренние корпоративные системы. А еще лучше – дать возможность работать с этими системами через приложения. Для бизнеса это оказалось выгодным, потому что позволяло перестроить бизнес-процессы. Например, сотрудники могли оформлять документы сразу на встрече с контрагентами, вместо поездки в офис. На складах, в торговле, на производстве и строительстве работа также могла складываться по-новому. По мере получения сотрудниками возможности мобильной работы с системами в нужный момент, не откладывая на потом, менялись и бизнес-процессы.
Сейчас, когда уже пройден такой большой путь в развитии, внутренние корпоративные системы и сервисы для клиентов проектируются с возможностью работы через несколько каналов – мобильные приложения, сайты, голосовые интерфейсы. Пользователи могут использовать их так, как им удобно в конкретный момент.
Системы искусственного интеллекта и сервисы с голосовым интерфейсом сейчас переживают период, похожий в свое время на поиски областей применения мобильных приложений. Это удивительно, ведь концепты и работающие продукты с использованием человеческой речи для управления появились задолго до смартфонов. Фантасты и футурологи видели в голосовых системах ключевую технологию будущего. Однако, несмотря на ажиотаж вокруг технологии, мы находимся в точке, когда практическое применение не так заметно в повседневной жизни. Вероятно, потребуется еще некоторое время, чтобы голосовые ассистенты и другие технологии с поддержкой речи заняли свое место в нашей жизни.
Интересу к голосовым технологиям предшествовал бум чат-ботов. Казалось, что текстовые чаты смогут заменить графические интерфейсы сайтов и мобильных приложений. Были успешные попытки реализовать сервисы обработки заказов в интернет-магазинах, покупки билетов и финансовые системы. Эта концепция родилась как логичное развитие чатов с операторами служб поддержки. Предполагалось, что, заменив человека на алгоритм или чат-бота, можно сократить расходы и легко масштабироваться без расширения штата.
Но проблема, как обычно, в деталях. Чат-боты не всегда улавливают важные детали в разговоре с человеком. На конференциях и в статьях любят приводить статистику успешных заказов через подобные системы. Но, согласитесь, для вас при заказе, например, авиабилета критически важно, чтобы были учтены все параметры путешествия: время вылета и прилета, аэропорты, условия тарифа и прочее. Если система что-то упустит, цена ошибки для вас будет очень высокой и вам будет все равно, что остальные 85 % пользователей остались довольны.
Следующим шагом в развитии стало преобразование голоса человека в текст, и генерация голосового сообщения на основе текстового ответа системы. Современные технологии уже прошли далеко вперед, и качество распознавания, и генерации голоса находятся на очень высоком уровне. И это только усугубляет проблему наполнения смыслом общения с голосовым чат-ботом. Когда человек слышит речь, то интуитивно ожидает интеллекта, которого в таких системах нет, даже если речь идет об «искусственном». В результате у пользователей появляются завышенные ожидания, которые подобные системы не способны оправдать. Проработка сценариев, делающих общение человека с голосовым сервисом полезным и осмысленным, – самая сложная часть в создании подобных систем.
Где же голосовое взаимодействие с пользователем может дать преимущества перед другими технологиями? Стоит сфокусироваться на двух аспектах. Первый: учитывая, что настоящей интеллектуальности нет, система должна быть ориентирована на конкретные прикладные функции, не предполагающие пространных рассуждений и длинных сценариев общения человека и сервиса. Например, команда «Помоги организовать поездку» означает, что вы никогда никуда не поедете, а вот «Закажи мне такси на ближайшее время, поедем на вокзал» уже сработает.
Второй аспект: голос не является предпочтительным способом коммуникаций в большинстве контекстов, например, в офисе, транспорте или на улице среди прохожих. Но когда руки заняты и нет возможности посмотреть на экран, например, за рулем, появляется небольшое, но важное пространство для использования голосового интерфейса. Другой вариант – взаимодействие с сервисом через телефонный звонок, без компьютерных устройств. Так может быть организована работа со службой поддержки сотового оператора или звонки с опросами. Есть и более прикладные варианты, когда в компании работают сотрудники, которым необходимо что-то сообщить коллегам в рамках бизнес-процесса. Например, прораб на стройке с кнопочным сотовым телефоном звонит в бухгалтерию и сообщает о недостающих материалах в последней партии от поставщика.
Помимо сценариев использования голосовых интерфейсов через «умные» устройства, как колонки и телефонные звонки, есть мобильные приложения голосовых ассистентов. Их концепция проста: обращаясь к ассистенту, вы запускаете определенный сервис, реализованный в виде отдельного сценария голосового взаимодействия. Эти сервисы называются «навыками» и позволяют заказать такси, поиграть в игру, узнать статус заказа и прочее. Любая компания или разработчик может создать свой «навык» для пользователей голосовых ассистентов, таких как Алиса от Яндекса или Amazon Alexa. К сожалению, у подобного подхода есть существенный недостаток – сложность и неочевидность использования.