Суть моего подхода к управлению очень проста – ничего лишнего, никаких декораций! И вот его основные составляющие.
• Найти правильных людей! Важность этого пункта такая же, как и у всех остальных вместе взятых.
• Правильно ввести их в организацию.
• Предоставить им максимальную степень свободы и полномочий, минимизировать любую формальную отчетность, оставив только необходимый минимум, который извлекается из автоматизированных систем.
• Внимательно слушать и слышать своих людей, много общаться с ними.
• Фокусироваться на барьерах и сложностях внутри организации, чтобы сделать бизнес-процессы максимально простыми, эффективными и работающими на главную цель.
• Четко и последовательно озвучивать стратегию компании и ее приоритеты – создать и поддерживать критерии оценки, что такое «хорошо» и что такое «плохо».
• Следить за чистотой атмосферы в компании, не допускать даже намека на появление управленческих декораций (фейков), псевдоконтроля и прочего организационного болота.
• Быть эмоциональным лидером, непрерывно транслируя команде ви́дение будущего и неустанно мотивируя команду на максимальный чемпионский результат.
• Быть психологом, проявляя эмпатию, эмоциональный интеллект и помогая своим людям в сложные моменты, которых всегда в достатке у любой организации.
• Постоянно искать на рынке лучших людей, способных усилить компанию. Обновлять команду, когда придет время.
• Наладить эффективную систему незаметного контроля рисков, не мешающую людям работать, но четко обеспечивающую безопасность организации.
Система полностью сосредоточена на людях, собранных в единую команду для достижения целей акционеров. Организация воспринимается как инструмент, с помощью которого люди добиваются целей. Она живет и видоизменяется, подчиняясь воле руководителя так, как нужно для максимального результата. В жизни обычно всё не так. Декларацию «люди – наше всё» торжественно провозглашают едва ли не в каждой организации, но о компаниях, на деле и полноценно исповедующих такую ценность, я лично лишь читал. Существуют отрадные исключения, но в большинстве случаев именно организация полагает себя центром вселенной, люди рассматриваются как расходный материал, и везде царят псевдобюрократия и управленческие декорации. Безусловно, бюрократия и стандартизация процессов очень важны и нужны: без них нельзя стабильно управлять ни одной большой системой, однако пересечь здоровую грань очень легко. А дальше обычно всё происходит точь-в-точь, как в моей любимой цитате из отличной книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»:
…Задача бюрократии – компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить.
Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное…
Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили всё свое внимание на управление системой, а не людьми[3].
В этом абзаце (назовем его «Правило Коллинза») – точнейшая формула правильного управления, мудрой организационной культуры и беспроигрышный рецепт достижения выдающихся результатов. Мой совет руководителям – распечатайте его и повесьте в кабинете на стену, прямо перед глазами. У меня данная цитата висела много лет, я всегда старался следовать этому принципу, и в итоге наша команда добивалась на очень жестких и конкурентных рынках таких результатов, что многие до сих пор не верят в цифры, о которых я рассказываю. Делегировать полномочия правильным профессиональным людям, не опутывать их бюрократической сетью, дать им интенсивно, но при этом спокойно (то есть без ненужных нервов) и творчески работать, – такой подход гарантированно принесет наилучший результат.
Одно время очень популярной и обсуждаемой была концепция «бирюзовых организаций» из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»[4], которой впечатлялись и которую активно пытались внедрять многие компании. С любопытством прочитав книгу, я не увидел возможности полного применения этой модной концепции в крупном банке, но зато был рад узнать, что давно и успешно применяю один из ключевых элементов «бирюзы» – доверие и делегирование.