Глава 1. Радикальная адаптивность
Пустыня Блэк-Рок на северо-западе штата Невада – явно худшее место на Земле, где можно собрать несколько тысяч человек в последнюю неделю августа. Полуденная температура на этих безжизненных соляных равнинах достигает примерно 43 ℃. Ближайшие блага цивилизации – электрические разъемы и водопроводная вода – находятся почти в 16 километрах. Нужно носить очки и маску для защиты от внезапных песчаных бурь, когда ветер дует со скоростью 80 км/ч. Однако с 1991-го каждый год в пустыню съезжается почти по 8000 человек на фестиваль Burning Man («Горящий человек»).
Этот фестиваль задумывался как необычное мероприятие, не от мира сего, где многие общепринятые правила теряют силу. На девять дней в году в пустыне Блэк-Рок вырастает целое поселение. Это, по сути, социальный эксперимент: деньги там запрещены, зато поощряются экстремальные формы самовыражения. Только здесь можно увидеть, как трэш-метал-группа Deadheads и исполнители классической музыки вместе сочиняют новые мелодии, анархисты-пироманы бок о бок с элитарными технарями возводят гигантские пылающие скульптуры, последователи религии нью-эйдж делятся глубокими размышлениями с бизнес-управленцами, а защитники окружающей среды совместно с фанатами огнестрельного оружия следят за порядком и защищают хрупкую экосистему пустыни.
И у них все получается – не вопреки суровым условиям пустыни, а благодаря им. Совместная задача – выжить в такой враждебной среде – мотивирует к выполнению общей миссии, а также невероятной сплоченности посреди палящего зноя, ночной стужи и неистовых песчаных бурь. «Сообщества рождаются не из симпатий и энтузиазма, – сказал однажды сооснователь фестиваля Ларри Харви. – Они рождаются из общей борьбы»[1]. Именно борьба за выживание лежит в основе сотрудничества на Burning Man. Пустыня, не прощающая ошибок, – горнило творчества.
Кейт Феррацци ездил на фестиваль Burning Man каждый год в течение 16 лет, пока пандемия не отменила фестиваль в 2020 году. В то время он как раз размышлял вместе с соавтором этой книги Кианом Гоаром, еще одним «горящим», о параллелях между общими проблемами мира и уроками, которые дает общение в сообществе фестиваля. Основатели называют это мероприятие «экспериментом по созданию временного сообщества, посвященного радикальному самовыражению и радикальной самодостаточности»[2]. После многих месяцев исследований некоторые члены нашей команды, побывавшие на фестивале, осознали, что это описание точно соответствует еще одной проблеме – пандемии. Burning Man – небольшой, спланированный социальный эксперимент, а пандемия тоже стала своеобразным социальным экспериментом для работающих людей, неожиданным и трагическим, причем в глобальных масштабах.
Несомненно, в последние несколько лет мир переживает чудовищные невзгоды. Однако из-за трудностей, которые возникли в нашей жизни, и нашей вынужденной реакции на них это время также стало источником удивительных озарений, изобретений, инноваций и сплоченности для многих из нас – примерно так же, как выживание в пустыне. Надеемся, этот период станет мощным поворотным моментом для всех, и в этой книге мы поделимся с вами важнейшими лидерскими уроками.
Так уж вышло, что адаптация – единственное, что людям удается лучше, чем другим животным на этой планете. Мы не самые крупные, не самые быстрые, у нас нет самых острых клыков и самых сильных когтей, но мы доминирующий вид на земле благодаря нашей беспрецедентной и неослабевающей адаптивности к изменениям.
Десятилетиями Кейт Феррацци и Киан Гоар утверждали, что отраслевые преобразования и появление подрывных инноваций превратились в такой мучительный процесс как раз потому, что лидеры не сумели адаптировать свои стратегии и методы работы к уникальным требованиям стремительных изменений. Они вдвоем разработали и провели сотни семинаров для лидерских команд по всему миру, обучая управленцев, как с помощью инноваций и экспоненциального развития технологий построить лучшее будущее. Как показывает опыт, всегда тяжело убедить таких людей в том, что культура их команды застряла в прошлом и совсем не подходит для будущего. Компетенции, необходимые для управления командой, менялись десятилетиями, и пора осознать все преимущества этих тенденций. Старые методы уже давно не работают, но мы продолжаем отчаянно цепляться за них, будто висим над пропастью.
И вдруг в 2020 году потребность в новом уровне адаптивности на работе превратилась в острую необходимость, а не просто компетенцию, которой обладали лучшие сотрудники. Все практики, которые годами рекомендовали Кейт и Киан командам управленцев, внезапно стали обязательным условием выживания, а не приятным дополнением. За один год невзгоды изменили бизнес больше, чем за предыдущие десятилетия. Появился новый, непривычный мир, во многих смыслах идеальная лаборатория, позволившая всем нам начать с чистого листа и переосмыслить, как мы решаем задачи, как экспериментируем на работе и с кем сотрудничаем.
Окно возможностей широко распахнулось, и отрадно, что многие люди считают, что этот кризис пробудил все лучшее в них и в их командах. «Мы знаем, что делать, – сказала Кэти Клегг, лидер трансформационных инициатив в GM. – В этом нам нет равных». Когда пришлось импровизировать, она и другие лидеры проявили беспрецедентную устойчивость, новаторство и так называемые мягкие навыки лидерства: смирение и уязвимость. Мы получили разрешение изучать и экспериментировать без ограничений, словно мы едем на велосипедах в полночь по пустынному бездорожью Burning Man.
Когда лидерам пришлось отказаться от бюрократии и делегировать больше полномочий, результаты посыпались быстрее, чем раньше. В итоге компании стали активнее сотрудничать и общаться. Члены команд стали более открытыми и откровенными друг с другом и высказывали свое мнение свободно и прямо, поскольку чрезвычайность ситуации уже не позволяла избегать конфликтов и ограничиваться пассивно-агрессивным поведением. Члены команды также стали более щедрыми. Они сбросили оковы поведения по принципу «моя хата с краю». И, руководствуясь искренней заботой друг о друге, они спрашивали: «Чем я могу помочь?» Кризис дал командам свободу действий. И сделал их лучше.
По всему миру и крупные компании, и малый бизнес были вынуждены искать новые процессы, рынки и бизнес-модели, которые дадут стабильное конкурентное преимущество. Лучшие лондонские рестораны, обладатели звезд Michelin, стали предлагать доставку на дом и наборы «приготовь сам»[3]. Stagekings, австралийская компания по созданию театральных декораций, перешла на изготовление рабочих столов для домашнего офиса под брендом IsoKing и теперь собирается выйти на европейский рынок[4]. Продавец специй Diaspora Co., лишившись поставщиков из Индии из-за локдауна, стал принимать предзаказы для привлечения денежного потока и добился роста продаж на 35 %[5]. В Тайване, где авиакомпании, оставшиеся без пассажиров уже в начале 2020 года, стали заниматься перевозкой грузов, China Airlines добилась удивительно прибыльного второго квартала[6]. Даже в кардинально изменившейся бизнес-среде компании осознали, что смогут процветать, если овладеют радикальной адаптивностью и усвоят ее уроки.
В то же время работа в условиях кризиса утомила и измучила многих. Работать приходилось дольше, а импровизированные, кустарные системы и процессы часто давали сбои. Без должной поддержки для закрепления этих новых методов многие компании занимались «кризисной адаптацией». Без необходимых инструментов и коучинга некоторые чувствовали себя подавленными и побежденными. Многим было тяжело разглядеть удивительные возможности. Они хотели, чтобы весь этот кошмар прекратился. Они желали работать как прежде.
Осознав это, Кейт Феррацци решил, что действовать надо быстро, не теряя ни минуты. Кризисы так утомительны, что, естественно, всем хочется вернуться к привычной жизни. Но если мы это сделаем и продолжим работать так же, как раньше, это станет чудовищным шагом назад, еще одной катастрофой.
В Ferrazzi Greenlight мы стремимся ускорить трансформацию команд и заметили, что одни команды, которые проходили у нас коучинг, блестяще адаптировались в определенных сферах, а другие оказались новаторами в совсем иных областях. Кейт стал работать над методологией, состоящей из рекомендаций и лучших практик, которые были позаимствованы у наших клиентов. Он стал проводить небольшие виртуальные собрания клиентов, где можно было обмениваться идеями. Тогда он и понял, что нам нужен отдельный форум для изучения и обсуждения методов, которые используют лучшие из лучших для выживания.
В Ferrazzi Greenlight пришли к выводу, что ни в коем случае нельзя возвращаться в прошлое. Мы просто не могли позволить себе потерять с трудом достигнутый импульс, поэтому стремимся превратить опыт и уроки из времен кризиса в серьезные победы для наших клиентов, компаний и друг для друга. Мы решили сохранить все практики, отточенные во время кризиса. И в то же время сделать свою работу в этом новом мире более целенаправленной, значимой и человечной.
Не будем работать как прежде.
Начнем двигаться вперед!
В исследовательском институте Ferrazzi Greenlight мы запустили проект Go Forward to Work, GFTW («Вперед, на работу»), изначально рассчитанный на несколько месяцев. Мы привлекли сторонников перемен из крупных компаний, предпринимателей и самых авторитетных лидеров мнений – людей, разделявших наше убеждение в том, что правила работы переписываются каждый день и нельзя упустить такую возможность. Мы хотели создать место, где можно остановиться и задуматься, каким станет наше будущее через пять лет, – место, где можно анализировать, сколько изменений нужно и какие удивительные возможности ждут нас впереди, и все это в свете лучшей практики, которую мы наблюдали и которой делились друг с другом.
Для этого мы наладили партнерские отношения с Harvard Business Review Press, Dell Technologies, Salesforce, SAP, EY, Anaplan, LHH, WW, Headspace, World 50 и многими другими брендами и ассоциациями. Наши команды исследователей участвовали в публикации десятков статей в Forbes, Fast Company, Wall Street Journal и Harvard Business Review. Мы охватили тысячи руководителей командными семинарами, коучинговыми сессиями и виртуальными собраниями в партнерстве с преподавателями GFTW (практиками и идейными лидерами, которые руководили нашими исследованиями и публиковали их) и членами сообщества GFTW (сторонниками перемен из разных отраслей и корпораций). Проводили онлайн-конференции и подкасты, призывая присоединиться к нашему движению и внести вклад в общее исследование на GoForwardToWork.com.
Мы понимали, что наш долг не упустить такую уникальную возможность, поэтому задокументировали все инновации и лучшие практики, которые рождались на ходу, и задумались, как они могут повлиять на наше видение в ближайшие годы. С помощью краудсорсинга мы разработали основанную на исследованиях методологию того, что означает лидерство в радикально изменчивом мире.
За свою карьеру Кейт Феррацци и Киан Гоар посетили сотни мероприятий, посвященных будущему работы, – хотя этот термин, кажется, представляет собой лишь абстрактную, поверхностную, хоть и позитивную фразу для интеллектуальных рассуждений идейных лидеров и управленцев, которые считали, что будущее работы еще где-то далеко за горизонтом. Но нам этот термин не нравился, ведь так называемое будущее работы разворачивалось у нас на глазах уже много лет. И хотя мы до хрипоты убеждали всех в необходимости изменить управленческие команды, многие компании пропустили мимо ушей наше предостережение и продолжили действовать как прежде. Но внезапно в 2020 году это будущее превратилось в настоящее, и многие руководители осознали, что прежние методы больше не работают.
В ходе исследований в GFTW удалось обнаружить черты сходства среди процветающих компаний и сформулировать проблемы, с которыми сталкивались большинство лидеров. Мы выяснили, что чрезвычайность обстоятельств наконец-то разрушила незыблемую рутину и закосневшие протоколы, которые давно препятствовали росту и изменениям. Увидели, как новый мир работы рождается из старого (рис. 1.1). В мире пандемии компании пробовали то, что никогда бы не стали пробовать в привычных обстоятельствах. Проекты, за которые никто не хотел браться, внезапно обрели смысл. Инициативы по цифровой трансформации, на внедрение которых было выделено пять лет, стали воплощаться в жизнь буквально за день. Цикл разработки продуктов сократился в разы. Небольшие побочные эксперименты приносили плоды, которые приводили к серьезному успеху. Компании переосмыслили физическую площадь рабочего места и закрыли офисные помещения. Они стали применять гибкие условия работы и каждую неделю придумывали что-то новое, принимая важные стратегические решения на ходу. Уровень взаимной поддержки зашкаливал, члены команды соразвивались, совершенствуясь и поддерживая друг друга в духе взаимовыручки, поощряя находчивость и эксперименты.
Рис. 1.1. Сравнение старого и нового мира
«COVID стал общим врагом», – говорит Пэм Клин, вице-президент по продукту и брендам Whirlpool. Когда пандемия вынудила компанию закрыть исследовательские лаборатории, сотрудники стали испытывать детали стиральных машин в своих гаражах и подвалах. Они обменивались деталями для тестирования, встречаясь с коллегами в условленных местах, на конкретных отрезках автомагистрали между штатами. И теперь, когда скоро откроется новый технический центр Whirlpool на юго-западе Мичигана, команда Клин сказала ей, что хочет развиваться и двигаться вперед, а не возвращаться назад. «Нам важно не утратить импульс, – объясняет Клин. – Люди не хотят терять достигнутого».
В ходе исследований мы опросили более 2000 руководителей во время пандемии, выявили паттерн успешных лидерских компетенций, актуальный для всех отраслей, и синтезировали их в новую лидерскую методологию для будущих стремительных изменений и неопределенности. Мы назвали эту методологию радикальной адаптивностью (рис. 1.2). Она вобрала в себя все уроки кризисного лидерства в формате надежной модели реализации непрерывных изменений в условиях неожиданных потрясений, возможностей и преобразований, которые ждут нас в ближайшие годы.
Рис. 1.2. Радикальная адаптивность
В следующих семи главах представлены лучшие практики формирования радикально адаптивного будущего для конкуренции в новом мире работы. В главах 2–5 мы обсудим, как построить радикально адаптивную команду, в главах 6–8 вы узнаете, как с помощью этой команды создать радикально адаптивную организацию. Вместе эти главы представляют собой бесконечный цикл, стимулирующий радикальную адаптивность и трансформацию.
В главах 2–5 перечислены основные лидерские компетенции, создающие все необходимые условия для того, чтобы команда работала максимально эффективно.
1. Инклюзивное сотрудничество. Использовать широкое разнообразие возможностей виртуальной, удаленной и гибридной командной работы, чтобы стимулировать экспоненциальный рост инноваций.
2. Руководить по принципам Agile. Расширять и развивать культуру спринтов, которые помогли не сбиться с пути во время кризиса, и найти рабочую систему, которая позволит стабильно процветать, несмотря на постоянную непредсказуемость и изменчивость.
3. Поощрять командную устойчивость. Двигаться вперед, несмотря на неудачи, и понимать, что хорошие руководители стремятся поддерживать эмоциональную и физическую энергию команды.
4. Развивать активную дальновидность. Научиться предвидеть, что вас ждет, чтобы избежать неожиданного риска и системно исследовать новые возможности.
Последние три главы предлагают операционную модель для вашей радикально адаптивной команды, чтобы создать радикально адаптивную организацию, используя такие навыки команды, как сотрудничество, гибкость, устойчивость и дальновидность в трех корпоративных сферах.
1. Проверить вашу бизнес-модель на предмет соответствия требованиям будущего. Разработать непрерывный процесс экспериментов, чтобы создать и реализовать ваше видение будущего.
2. Построить персонал по принципу кубиков LEGO. Перестроить структуру персонала, чтобы обеспечить гибкое, экономически выгодное и творческое будущее.
3. Закрепить свою цель. Создать движение радикальной адаптивности, сформулировав долгосрочную цель вашей организации.
Суть радикальной адаптивности в том, что она прогностична, проактивна и прогрессивна и тем самым сильно отличается от типичной реакции на изменения, реактивной и конформистской по сути. Адаптивность по определению – умение приспосабливаться к новым условиям. Это защитный механизм. Радикальная адаптивность – трансформационный механизм. Она побуждает нас постоянно ожидать изменений, переосмысливать их и преобразовываться самим. Благодаря радикальной адаптивности мы принимаем новый мир работы и развиваемся вместе с ним, а другие просто приспосабливаются к нему.
По нашему мнению, радикальная адаптивность лучше всего показывает, что каждая компания может и обязана сделать за 18 месяцев, чтобы прыгнуть на пять лет вперед. Иначе вы сильно отстанете от конкурентов. В 2020 году мы ускорили изменения, на реализацию которых изначально было выделено несколько лет. Мы уверены, что вы сможете добиться процветания и победы, если воспользуетесь научной методологией, лежащей в основе радикальной адаптивности, причем так, чтобы укрепить свою организацию, а не истощить ее. Перемены необходимы, и чем скорее, тем лучше. Проблема в том, как не утратить энергию и увлеченность во время перемен и не рухнуть от напряжения и бешеного темпа.
Очевидно, что для удержания конкурентного преимущества руководители должны проявлять радикальную адаптивность каждый день и на всех уровнях организации. У любой компании свои особенности, но общие принципы вдохновят лидеров придать ускорение своим организациям, наверстать упущенное время, принять новые реалии и завоевать новые высоты.
Хотя слово «трансформация» мы слышим на каждом углу, радикальная адаптивность требует по-настоящему трансформационного лидерства. Традиционные рабочие процессы, бизнес-модели и структура персонала не подготовят вас к будущему, которое приближается намного быстрее, чем кажется. Задумайтесь, как будет выглядеть ваша работа или отрасль через пять лет. Скорее всего, многое предстоит сделать в ближайшие 18 месяцев, если вы не хотите плестись в хвосте и проиграть конкурентам. Препятствия на пути к успеху стали намного выше, поэтому путь значительно усложнился. Этот новый мир работы требует новых отношений, процессов и методов, которые принесут не просто 10 % улучшения в будущем году, а десятикратную трансформацию, которая действительно подготовит нас к будущему.
Все зависит от того, как мы будем двигаться дальше.
Наш врожденный дар адаптивности предполагает инстинктивное стремление создавать нечто ценное и значимое даже на руинах катастроф. Бедствия всегда были для человечества двигателем инноваций и прогресса. Великий Чикагский пожар 1871 года принес городу самые передовые в мире законы по предотвращению пожаров. Эпидемия холеры 1800-х дала Нью-Йорку первоклассные санитарно-гигиенические нормы. Разрушительное землетрясение 1995 года в Кобе принесло Японии самые жесткие и благоразумные строительные требования. Точно так же пандемия COVID-19 дала нам новые первоклассные принципы работы. Главное для нас – не отказаться от них.
Катастрофы несут не только разрушения. Они на многое проливают свет. Они обнажают самые слабые человеческие структуры – физические и социальные, – давно утратившие актуальность. Так было в 1871 году, когда деревянные здания в плотно застроенном Чикаго сгорели как спички. И так было в 2020 году, когда пандемия обличила неадекватность иерархий и бюрократий, а команды и сети команд заявили: «Именно сейчас мы можем раскрыть весь свой потенциал».
Мы увидели все недостатки, большие и малые, рабочих процессов, которые давно следовало исправить: командно-административная структура (сверху вниз), перегруженность, истощенность, реактивность, бюрократия, статичность и узкая ориентация на миссию. А теперь перед нами открывается новый мир работы, который зарождался много лет, основанный на сотрудничестве и инклюзивности, принципах Agile и стойкости, прогностический, инновационный, гибкий и целеустремленный.
Переход к новому мышлению – тяжелый процесс. Иногда нужно с головой погрузиться в новый, необычный мир, чтобы осознать, что привычный мир давно уже не приносит пользы.
Несколько лет назад Кейт Феррацци привез на фестиваль Burning Man одного из лучших в мире управленцев из автомобильной отрасли (в целях конфиденциальности назовем его Франсуа). Франсуа явился в спортивной рубашке, шортах цвета хаки и преисполненный любопытства, хоть и сдобренного изрядной долей сомнения.
Пережив легкий шок от того, как были одеты (точнее, раздеты) окружающие, Франсуа, конечно, потянулся к сотням автомобильных фанатов, которые создавали транспортные средства, больше смахивающие на мутантов: причудливые движущиеся механизмы, смесь инженерного гения и художественного вдохновения. В 2019 году журнал Motor Trend опубликовал фотографии с фестиваля Burning Man с изображением огнедышащего дракона, построенного на шасси минивэна GMC Safari. На другой фотографии было показано транспортное средство, похожее на стальную акулу длиной в 12 метров с «внутренностями» от Cadillac; а на третьей красовался двухэтажный автобус, переделанный в четырехэтажный и украшенный светодиодными гирляндами[7].
Франсуа провел много времени с создателями этих машин-мутантов. Один из них оказался эксцентричным гением, который, как выяснил Франсуа, работал дизайнером-проектировщиком в компании-конкуренте и буквально фонтанировал фантастическими идеями о том, как могло бы выглядеть будущее транспорта и как сильно ему придется потрудиться, чтобы воплотить свою мечту в жизнь. Франсуа был уверен, что он прекрасно разбирается в автомобильной отрасли, но, глядя на этого сумасшедшего гения, он вдруг осознал, как ему недостает вдохновения и воображения. Франсуа был потрясен до глубины души.
Однажды вечером он привел этого эксцентричного гения-инженера в нашу палатку для упражнения на инакомыслие, как говорит Кейт. Кейт просит каждого гостя привести на ужин незнакомца, который вызывает у него сильнейшие эмоции: человека, которого вне мира Burning Man он счел бы странным, возмутительным, недостойным внимания. За ужином Кейт строил разговор как во время упражнения по тимбилдингу, призывая гостей познакомиться поближе с незнакомцем, «чужаком», чтобы проявить эмпатию и понимание к непривычному. В бизнесе и в жизни эмпатия – надежный путь к развитию проницательности и расширению возможностей.
Фестиваль еще не закончился, а Франсуа уже признался, что полученный там опыт заставил его подвергнуть сомнению все аспекты его управленческого стиля. Он задумался, почему не давал своим самым изобретательным сотрудникам возможности выразить себя в работе, как этот неистовый гений-инженер. И можно ли добиться такого же воодушевления и вовлеченности, какие он наблюдал среди создателей машин-мутантов, в его команде на работе. Он даже выразил опасение, что, возможно, неосознанно стал инструментом иерархии и бюрократии, которые больше не приносили пользу ни ему, ни его сотрудникам, ни его компании. К концу недели Франсуа скинул спортивную рубашку и шорты цвета хаки и облачился в набедренную повязку.
После фестиваля Франсуа вернулся в привычный мир с новыми силами и желанием заразить вдохновением свою команду. Он решил создать условия для того, чтобы внимательнее слушать их идеи, – формально и неформально, – дать им больше свободы для принятия решений на более глубоких уровнях, доверять им поиск смелых идей и не сдерживать их фантазию. Переход автомобильной отрасли на электричество только набирал обороты, и хотя компания не сформулировала четкого стремления к этой трансформации, некоторые члены команды Франсуа настаивали на том, чтобы проработать эту стратегию и обдумать, какой она может и должна быть. В течение 18 месяцев они создавали по-настоящему блестящие новые проекты и принесли компании выдающиеся результаты по развитию продукта, которых не было бы в противном случае.
Многие месяцы, что мы прожили в условиях пандемии, напоминавшие порой параллельную реальность, дали всем возможность для личной трансформации, с которой Франсуа столкнулся на фестивале Burning Man. Мы могли либо спрятаться в палатке и ждать, когда песчаная буря пройдет, либо найти путь к новым вершинам, изучая неизведанное с помощью радикальной адаптивности. Мы видели, как быстро люди достигают потрясающих результатов, если дать им возможность проявить себя и преодолевать один кризис за другим. Это и есть основной принцип радикальной адаптивности.
Создать новый мир работы будет нелегко. Ближайшие годы восстановления и обновления предлагают беспрецедентную возможность перестроить наши организации и будущее, но только если мы примем это как поворотный момент для истинного обновления. Радикально адаптивный принцип управления, предложенный в этой книге, призван подстроить ваш управленческий стиль и бизнес под требования будущего. Этот принцип опирается на предположение, что в ближайшем будущем все мы станем работать в новом мире постоянных изменений и разрушения привычных методов. В этом и заключается обещание авторов книги: помочь вам выработать надежный стиль управления и стратегию, которая укажет путь и во время отлива, и во время цунами, и при попутном ветре. Мы твердо верим: главный урок прошедшего периода заключается в том, что нужно выработать стратегию, чтобы пережить схожие потрясения в дальнейшем, будь то какие-то события или неумолимые технологические и социальные изменения.
Пока эта книга готовится к печати, GFTW-исследования продолжаются, и мы приглашаем вас присоединиться к нашему движению и внести свой вклад на GoForwardToWork.com. В этой книге представлены лучшие практики и рекомендации, основанные на нашем краудсорсинговом исследовании длиной более чем в год. Однако, чтобы проявлять радикальную адаптивность и конкурировать в новом мире работы, одних только методологий недостаточно.
Почему? Вспомните Тилли Смит.
В конце 2004 года Тилли была десятилетней девочкой из английского графства Суррей, которая проводила зимние каникулы вместе с родителями в небольшом уединенном отеле на берегу океана в таиландском Пхукете. Тилли прогуливалась по берегу вместе с мамой, когда вода возле их ног начала вести себя очень странно. «Океан вспенился, будто стакан пива. Он пузырился», – вспоминала она потом[8].
В школе за две недели до этого, прямо перед зимними каникулами, Тилли посмотрела документальный фильм о разрушительном цунами на Гавайях в 1946 году, убившем 96 человек в прибрежном городе Хило[9]. В фильме было показано, как цунами застало жителей Хило врасплох, потому что они не сумели распознать признаки угрозы, когда вода в гавани Хило стала шипеть и пениться за несколько минут до того, как обрушилась гигантская волна.
Испугавшись пузырящейся воды у ног, Тилли потянула маму за руку и предупредила ее, что близится цунами. Мама не поверила, но Тилли начала убеждать ее и рассказывать про школьный урок. Мама уступила уговорам дочери и вместе с отцом Тилли рассказала об этом персоналу гостиницы. Охрана очистила пляж, и несколько минут спустя на берег обрушилось чудовищное цунами со стороны Индийского океана. В течение нескольких часов более 200 тысяч человек погибли в волнах по всему бассейну Индийского океана. Прибрежные города Таиланда потеряли десятки тысяч жителей, и только на уединенном пляже, где отдыхала Тилли и ее семья, не погиб ни один человек[10].
Когда Тилли вернулась домой в Англию, ее объявили героем за спасение более сотни жизней в тот день, и все потому, что она внимательно слушала уроки в школе[11]. Но ведь не это сделало ее героем.
Конечно, важно, что Тилли запомнила информацию про цунами и странное поведение воды. Но это только полдела. Тилли – настоящий герой из-за решительности, веры в свои знания и смелости, которая понадобилась ей, чтобы применить знания на деле.
Девочка знала что-то важное о мире, чего не знала ее мама. И когда мама отмахнулась от предостережений дочери, Тилли не отступила. Наоборот, она разозлилась. Она сказала маме: «Знаешь что, я ухожу, ведь сейчас точно будет цунами». И этого оказалось достаточно, чтобы мама задумалась: а вдруг ее дочь права? Вместе с отцом Тилли она предупредила гостиничную охрану. Несколько минут спустя, когда ударило цунами, все гости и персонал находились в безопасности на верхних этажах гостиницы[12].
Смелость, а не знания сделали Тилли Смит героем. Ее знания сыграли важную роль, но без смелости и убежденности – если бы она не выразила свой праведный гнев в тот решающий момент – ее знания о цунами умерли бы вместе с ней в тот день, как и ее родители и все, кто находился на пляже.
От лица всех увлеченных сторонников перемен, которые внесли свой вклад в эту книгу, мы призываем вас: станьте героем. Будьте как Тилли. Будьте одиноким голосом, который смело высказывает свое мнение, поскольку вы предвидите, что грядет новый мир. Черпайте знания, впитывайте информацию, а затем проявляйте смелость, необходимую, чтобы быть радикально адаптивным лидером, который применяет все эти знания на практике. А когда ваши коллеги начнут сопротивляться и даже руководитель скажет, что вам это не по плечу и ничего не получится, не отступайте.
Вспомните Тилли Смит.
Отстаивайте то, что считаете правильным.
Сражайтесь за решения, которые необходимы, чтобы успешно конкурировать в качестве радикально адаптивного лидера и победить в новом мире работы.
Покажите, что у вас не меньше мужества, чем у самого отважного десятилетнего ребенка в мире.