Добро пожаловать в непростую, но увлекательную жизнь управленца. Успех в этом нелегком деле обеспечен лишь тем, кто научится ценить, понимать и настраивать самую сложную из всех систем – людей. Управление – не наука, а искусство, и в перспективе это умение принесет больше плодов, чем любое другое ваше начинание.
На пост руководителя каждый приходит своим путем.
К сожалению, далеко не все компании серьезно подходят к выбору кандидатов на такую ответственную должность. Зачастую решение принимается лишь на основании того, как зарекомендовал себя человек на предыдущем месте работы. Однако не факт, что хороший работник преуспеет на поприще управления. И все-таки сплошь и рядом прошлые успехи воспринимаются как показатель будущих побед и считаются основным критерием при назначении на руководящий пост. Но не стоит забывать, что управление людьми требует совершенно иных навыков, нежели индивидуальная работа.
Добросовестный служащий, пусть даже и очень талантливый, едва ли станет успешным руководителем. Технических знаний здесь мало, квалификация менеджера выходит далеко за пределы профессиональной деятельности. На первом месте для управленца всегда стоят люди, а уже потом задачи. Руководителю необходима мощная поддержка, надежное плечо, он не может полагаться только на собственные силы. Менеджер всегда ориентирован на работу в команде, у него более широкий подход к работе, тогда как у сотрудников, не имеющих управленческих функций, направленность узкая, и они сосредоточены на деталях. Разница между индивидуальным исполнителем и руководителем такая же, как между механиком и художником. Менеджер – это художник, а управление – особое субъективное искусство, требующее определенного склада ума.
Некоторые компании проводят специальные тренинги для менеджеров. Курсы бывают разные: как достойные, так и не очень. Часто их посещают те, кто уже не один год стоит у руля. Действительно, даже опытным руководителям время от времени стоит повышать квалификацию и знакомиться с новыми стилями и методами управления. Но программа должна в первую очередь ориентироваться на тех, кто только претендует на пост начальника. Обучение поможет новичкам избежать многих ошибок, а преподавателям понять, насколько комфортно ученики будут чувствовать себя в роли руководителей. Если, пройдя курс, потенциальный менеджер вдруг осознает, что такая работа не для него, он спасет не только свою жизнь, но и всю компанию.
К сожалению, многие организации до сих пор считают, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих. Каждый претендент на кресло начальника должен сам понимать, справится ли он с предстоящей работой. Но не все рождаются менеджерами. Наиважнейшая составляющая успеха любого предприятия – эффективное управление, однако в большинстве случаев дело пускается на самотек. Есть масса примеров, когда, побыв какое-то время в шкуре руководителя, человек просится обратно на старую должность. Как говорится, будь осторожен в желаниях: они имеют свойство сбываться. Как водится, карьерный рост доступен только руководителям. Вот люди становятся управленцами и оказываются не на своем месте, а ведь будь у них перспективы роста и уверенность в завтрашнем дне, они никогда бы не решились на такую авантюру.
В одной компании, где к назначению менеджеров подходили весьма грамотно, был проведен ряд семинаров по вопросам управления. Кандидаты на руководящие должности нижнего звена посетили однодневное мероприятие и узнали, в чем, собственно говоря, будет заключаться их работа. Рассматривались простые, но типичные для менеджмента вопросы. Предварительно всех участников попросили: «Если после услышанного вы поймете, что не хотите управлять людьми, сразу скажите об этом. Ваше решение никоим образом не повлияет ни на карьерный рост на прежней должности, ни на прибавки к жалованию».
Семинар посетили более полутысячи человек, и около 20 % передумали уходить со своего места. Лишь слегка соприкоснувшись с задачами менеджера, около сотни человек поняли, что хорошего руководителя из них не выйдет, но и хуже от этого они не станут. Такие впечатляющие результаты заставляют задуматься. Судя по результатам эксперимента, 20 % людей, назначаемых на руководящие посты, на самом деле не хотят такого продвижения. Многие принимают предложение только потому, что боятся (и зачастую обоснованно) оказаться в тупике.
Некоторые придерживаются мнения: если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам. Люди с таким отношением редко становятся достойными лидерами, потому что не умеют делегировать обязанности. Вы наверняка встречали их в жизни. Другим они поручают только пустяковые задания, которые под силу выполнить любому, а все более или менее серьезное взваливают на свои плечи. В итоге сидят в офисе до самой ночи и по выходным, еще и берут работу на дом. В сверхурочных часах нет ничего плохого – большинству из нас рано или поздно приходится перерабатывать, – но из человека, для которого подобная схема является нормой, не выйдет хорошего менеджера. Такой начальник не доверяет собственной команде, раз дает только незначительные поручения. Но если копнуть поглубже, становится ясно: он просто никудышный учитель.
В коллективе этого руководителя часто наблюдается текучка кадров. Ведь сотрудники способны на большее, чем думает «всемогущий», поэтому им быстро наскучивают мелкие поручения.
Возможно, и в вашей организации есть такой всесильный руководитель. И забудьте о карьерном росте, если работаете под его началом. Если вы окажетесь заложником непростой ситуации, вам вряд ли доведется выполнить важное задание, а значит, и показать, на что вы способны. «Всемогущий» очень редко рекомендует своих сотрудников для повышения, ведь он уверен, что его подчиненные не желают брать на себя ответственность, и потому вся работа держится лишь на нем. И никогда не признает, что проблема заключается в его неумении делегировать. В эту ловушку может попасть любой, поэтому мы просим вас присмотреться к себе. Если вы делегируете только второстепенные задачи, остановитесь и проанализируйте свой стиль управления.
Еще одна отличительная черта «всемогущего»: он редко берет весь отпуск целиком. Только пару дней выходных – дольше компания без него не протянет, и он в этом уверен. Уходя в отпуск, такой начальник обязательно распорядится, какие задачи можно выполнять, а какие оставить до его возвращения. Даже будучи в отпуске, он будет писать письма, слать сообщения и звонить сотрудникам по любому важному и неважному делу. А друзьям и семье будет жаловаться: «Не дают нормально отдохнуть хотя бы пару дней, ничего без меня сделать не могут». Но в чем он никогда не признается, так это в том, что сам этого хочет – чувствовать свою значимость. И некоторые подобные руководители с большой горечью уходят на пенсию, потому что теряют дело, которому были преданы, перестают быть «незаменимыми» и даже, может быть, лишаются смысла жизни.
Нередко бывает, что отдел возглавляет родственник или близкий знакомый шефа. Если в вашей компании не процветает кумовство, считайте, что вам повезло. Если вы сами находитесь в родственных отношениях с руководством, то знаете, как тяжело брать на себя дополнительную ответственность. Неудивительно, что все перед вами заискивают, но выполнять работу на отлично только потому, что вас назначили свыше, никто не будет, – современные компании не строятся на диктатуре. Запомните, если вы приходитесь начальнику сыном, дочерью или просто другом, вам непременно придется доказывать свою состоятельность. Реальность такова, что коллеги, скорее всего, будут ожидать от вас больше, чем от человека без связей. И надо будет соответствовать этой высокой планке. По-другому никак. Кажется, будто вас уважают, но давайте смотреть правде в глаза: неважно, что люди говорят, важно, что думают, а от их мнения зависит эффективность, с которой они работают.
В самых лучших организациях на руководящую должность назначают не за технические знания, а потому, что кто-то заметил в человеке лидерские качества. И вам предстоит развивать в себе именно их. Дать определение лидерству непросто. Лидер – это тот человек, к которому другие обращаются за помощью, чье мнение уважают, так как обычно оно подкрепляется логикой. Проявляйте рассудительность и развивайте в себе способность принимать взвешенные решения, постепенно превращая это в неотъемлемую черту характера. Мало-помалу вы убедитесь в собственной самостоятельности, станете более уверенным человеком, научитесь справляться с самыми сложными задачами.
Лидеры умеют заглядывать в будущее и визуализировать результаты принятых решений, умеют подавлять эмоции и основываться на фактах. Нет, они не становятся машинами, но в любой ситуации сохраняют трезвый ум и холодный рассудок. И это не значит, что они слепы к эмоциональным последствиям своих решений, – они просто умеют контролировать чувства и не позволяют им брать над собой верх. Руководителя назначают исходя из самых разных соображений. И если соображения эти закономерны и рациональны, то коллектив, по крайней мере большая его часть, легко примет нового начальника и быстро к нему привыкнет.
Поначалу работа менеджера покажется, мягко говоря, странной и непривычной. Если вам доводилось изучать теорию поведения человека, эти первые дни станут настоящим откровением.
Наивно было бы полагать, что все рады вашему повышению. Наверняка кто-то считал себя более подходящей кандидатурой, а потому, не сомневайтесь, найдутся завистники, втайне желающие вам провала.
Другие – офисные подхалимы – тут же начнут лебезить перед новым начальником, ведь вы можете оказаться их счастливым билетом. Цель у них не так уж плоха, но вот средства ее достижения оставляют желать лучшего.
Третьи примутся проверять вас на прочность: задавать каверзные вопросы и смотреть, признаете ли вы свою несостоятельность или начнете выкручиваться. Они специально зададут неразрешимую задачку, только бы выставить вас не в лучшем свете.
Многие – и хочется надеяться, что большинство, – займут выжидательную позицию. Они не будут ни осуждать, ни восхвалять, пока не увидят вас в деле. И это самые разумные отношения, на которые можно рассчитывать.
Поначалу вас будут сравнивать с предыдущим руководителем. Если он плохо справлялся со своими обязанностями, то подчиненные будут восхищаться любыми, даже самыми посредственными вашими достижениями. Если же до вас отдел возглавлял настоящий профессионал, найти общий язык с коллективом будет сложнее. Но не стоит делать поспешных выводов. Занять место горе-руководителя – не такая уж и большая удача, скорее всего, вы унаследуете и кучу недоделок, из-за которых его сместили. Не бойтесь трудностей и помните: сложно только в начале пути, но рано или поздно труды будут вознаграждены. Опытного же предшественника, возможно, просто повысили. В любом случае впереди полно работы.
Заступив на новую должность, не торопитесь менять заведенный порядок. Бывает, вышестоящее начальство просит незамедлительно предпринять какие-то действия, чтобы ситуация не вышла из-под контроля. Но в таком случае о предстоящих изменениях, как правило, всех оповещают заранее. Прежде всего, сохраняйте терпение. Помните, что большинство людей воспринимают изменения как угрозу и, осознанно или нет, всячески стараются им противостоять. Внезапные перемены зачастую вызывают панику, работающую против вас, вам же необходимо произвести хорошее впечатление.
Если изменения неизбежны, будь то сразу после назначения или позже, ведите себя открыто: заранее объясните сотрудникам, что происходит и почему. Люди боятся нового, но еще больше боятся неизвестности. Все подробности раскрывать совсем не обязательно. Умение правильно определить, о чем можно говорить, а о чем лучше умолчать, и есть та самая рассудительность, которую должен развивать в себе каждый управленец. Чем откровеннее вы будете со своей командой, тем раньше они примут нововведения, а противостоять всему новому свойственно каждому человеку.
В любых обстоятельствах, но особенно внедряя изменения, будьте предельно честны. Если должность для вас новая и вы чего-то не знаете, не бойтесь признаться в собственном неведении. Никто и не ждет ответов на все вопросы. Люди просто хотят знать, можно ли вам доверять. Придумывать и строить догадки – затея плохая и, скорее всего, будет стоить вам репутации и авторитета.
Стремительные изменения обязательно вызовут бурю негодования. Мало того, что вы вносите сумятицу, еще и команда может воспринять эти действия как неуважение по отношению к вашему предшественнику. Часто молодые люди, только заступившие на пост руководителя, сами усложняют себе жизнь, полагая, что немедленно должны воспользоваться свежеобретенной властью. Ключевое слово здесь – «сдержанность». Помните: это вы находитесь на испытательном сроке у своих подчиненных, а не они у вас.
Сейчас самое время показать свое отношение к делу. Многие новоявленные менеджеры довольно неплохо общаются с вышестоящим руководством, но при этом не умеют находить общий язык с командой. Не забывайте, что судьба ваша в руках сотрудников, а не начальства. И судить о вас будут по достижениям всего коллектива. Как ни странно, но от них ваше будущее зависит сильнее, чем от гендиректора компании. Все сказанное, казалось бы, банальная истина, однако многие новоиспеченные руководители всеми правдами и неправдами стараются угодить начальству, забывая, что самые главные люди в их карьере – подчиненные.
Впервые оказавшись за столом руководителя, многие спотыкаются на одном и том же: начинают злоупотреблять служебным положением. Особенно это касается тех, кто с места в карьер, не отрываясь от рабочего процесса, бросается исполнять новые для себя обязанности. Почувствовав власть, такие люди стремятся незамедлительно ею воспользоваться, выпятить свое должностное превосходство, но так нельзя. И это, пожалуй, самое большое заблуждение начинающих управленцев.
Обращайтесь с новыми полномочиями бережно, не тратьте их понапрасну. Власть – ресурс ограниченный. Чем реже вы будете к ней прибегать, тем больше останется сил для решения действительно серьезных вопросов.
Новоявленный руководитель, который с первого дня ведет себя как босс, направо и налево раздавая указания, начинает явно не с того. И хотя в лицо ему вряд ли кто что скажет, за спиной такого начальника точно будут шептаться: «Да она просто опьянела от власти», или «Видимо, новая должность вскружила ему голову», или «Он явно гордится своим продвижением». Разве вам нужны такие проблемы?
Если вы сразу не истощите запас полномочий, то в экстренной ситуации данная вам власть может оказаться куда более эффективной. Люди и так знают, кто здесь главный, – не надо каждый раз это демонстрировать. Они прекрасно понимают, что отдавать приказы вам приходится в силу служебного положения. Поэтому в большинстве случаев доказывать свое господство нет никакой необходимости.
В искусстве есть понятие «недосказанность». И действительно, порой лучше промолчать, чем сказать вслух. В полной мере это касается и власти. Приказ, отданный в виде просьбы, – своего рода управленческая недосказанность. И если на просьбу не последовало нужной реакции, распоряжение можно уточнить или немножко включить начальника.
Но если для выполнения поставленной задачи вы задействовали всю власть, а потом по реакции поняли, что переборщили, уже ничего не поделаешь. Изменить ситуацию будет очень трудно, если не невозможно.
Словом, не следует полагать, что властью, данной вам новой должностью, надо пользоваться по полной. Будьте проще, и о вас не сложится негативное мнение, которое нейтрализовать потом, поверьте, ох как сложно. Пожалуй, в этом и есть приятный побочный эффект мягкого руководства.
В течение первых двух месяцев на новой должности лично пообщайтесь с каждым из непосредственных подчиненных. Но только не в первую неделю. Людям надо время, чтобы привыкнуть к вам как к начальнику. В противном случае вы можете застать своих сотрудников врасплох или даже напугать их. Когда придет время, вызовите работника в кабинет, пригласите пообедать или выпить чашечку кофе, чтобы, не торопясь, обсудить все, что он думает. На первой встрече старайтесь меньше говорить и больше слушать, сейчас важно наладить контакт. (Вы никогда не замечали, что прекрасными собеседниками называют именно тех, кто мало говорит?)
Личные проблемы сотрудников, несомненно, очень важны, но в разговоре желательно ограничиться околослужебными темами. Порой очень трудно обозначить границы, ведь домашние хлопоты могут волновать человека больше, чем что бы то ни было еще, но ни при каких обстоятельствах не давайте советов. Да, вы руководитель, но новая должность не превращает вас в эксперта по решению семейных проблем. Просто слушайте. Чаще всего больше ничего и не нужно, просто выслушать человека.
Даже не думайте, что поговорить можно по телефону или электронной почте. Исключено. Ни то ни другое никогда не заменит живого общения. Ни то ни другое не поможет установить ту самую связь. Если в штате есть удаленные сотрудники и в первые два месяца встреча невозможна, начните с видеозвонка. При этом поясните собеседнику, что вам все же необходимо пообщаться вживую и как можно скорее.
Во время личной встречи у сотрудников появляется возможность установить с вами связь. Очень важно проявить искренний интерес к их проблемам и узнать, чего они хотят достичь в компании. Задавайте вопросы, которые помогут им развить свою точку зрения. Нельзя притворяться и делать вид, что вам интересны чужие заботы. Вы действительно должны быть заинтересованы в благополучии подчиненных. Такое отношение будет выгодным для обеих сторон. Вы помогаете сотрудникам добиваться желаемого – они стараются лучше работать. Но еще важнее для них видеть, что цель становится ближе.
Итак, смысл первых встреч в том, чтобы дать понять подчиненным: каждый из них важен для вас как личность и вы готовы содействовать их стремлениям. Скажите, что по возможности хотели бы помочь им разобраться с проблемами на работе. Создайте так называемую зону комфортного общения. Пусть они знают, что обращаться к вам за помощью вполне естественно. Обсуждение мелких проблем и вопросов поможет избежать более серьезных неприятностей в будущем.
В первые же месяцы в роли руководителя вы поймете, что технические возможности не так важны, как личные качества. Большая часть забот вращается вокруг человеческих, а не технических аспектов. Если для работы вам не нужны какие-то сложные знания, вы увидите, что умение взаимодействовать с людьми с легкостью затмит незначительные профессиональные недостатки. И наоборот, не умея находить общий язык, вы обязательно столкнетесь с массой трудностей, будь вы хоть самым технически грамотным специалистом в отделе.
Новым руководителям бывает сложно поддерживать дружеские отношения с теми, кому теперь приходится перед ними отчитываться. Ситуация действительно сложная, и однозначного решения здесь нет. Чаще всего новоиспеченные менеджеры задаются одним и тем же вопросом: можно ли и дальше дружить с бывшими сослуживцами, а теперь подчиненными?
Очевидно, что отказываться от друзей только потому, что вы получили повышение, не стоит. Но нельзя также допускать, чтобы дружба влияла на работу. Неправильно, когда дружеские отношения вмешиваются в методы руководства. Настоящие друзья обязательно войдут в положение. Относиться к ним надо так же, как ко всем остальным. А это значит, их нельзя не только ставить выше других, но и принижать в доказательство собственной непредвзятости.
Вне офиса вы, несомненно, можете оставаться приятелями, но на работе придется провести границу. Будучи новым руководителем, вы обязаны дать понять всем сотрудникам, независимо от того, друзья они или нет, чего вы от них ждете. На всех должны распространяться одинаковые правила в плане работы, поведения и ответственности. Не забывайте, что со стороны друзья – это те же самые любимчики.
Не поддавайтесь соблазну сделать одного из них своим приближенным. Ничего хорошего из этого не выйдет, а вот недовольств вызовет много. А если вам все же нужно доверенное лицо, пусть это будет начальник другого отдела или подразделения компании.
Наверное, даже лучше будет поговорить с другом или бывшим коллегой о его переводе в другой отдел. Ведь как бы вы ни старались избежать покровительства со своей стороны, полностью исключить его невозможно. Работать порознь – наилучший и единственный выход, если дружба вам дорога, но оказалась под угрозой из-за нового положения.
Рано или поздно вы придете к тому, что пора что-то менять в структуре организации. Но прежде познакомьтесь со всеми сотрудниками и узнайте, кто какую роль играет в команде. Любые изменения – большой стресс для всего коллектива, поэтому проводить реструктуризацию лучше как можно реже и качественнее. И хотя ошибки всегда можно исправить, желательно не допускать их изначально.
Глядя на субординационные взаимоотношения внутри команды, особое внимание обратите на то, сколько человек отчитываются непосредственно перед вами. Эта величина называется нормой управляемости. Благодаря современным информационным технологиям уровней подчинения стало меньше, но они расширились. Линейность организационных структур принесла много положительных результатов. При правильной реструктуризации коммуникация становится эффективнее, а процесс принятия решений более совершенным. Как и во всем остальном, создавая линейную организационную структуру, важно найти баланс.
Молодые менеджеры иногда по неопытности превышают норму управляемости. Сделать это легко, ведь большинство сотрудников предпочитают отчитываться перед начальником лично. Тем самым они получают прямой доступ к руководителю, а также определенный статус в рамках организации. Но проблема в том, что качественно руководить можно лишь ограниченным количеством подчиненных. Когда все начинают отчитываться перед одним начальником, наступает хаос. Каждое утро под дверью выстраивается очередь, а почтовый ящик переполнен сообщениями. Целыми днями он только и делает, что отвечает на вопросы и решает проблемы сотрудников. Естественно, обработать такой объем информации просто физически невозможно, и дела приходится переносить на следующий день. А на обдумывание долгосрочных мер и планирование вовсе не остается времени. Превышение нормы управляемости – это начало конца.
А сколько человек может находиться в вашем подчинении? Существует целый ряд переменных, которые необходимо учитывать. Во-первых, физическое местоположение сотрудников. Если они находятся в одном помещении с вами, норму управляемости можно немного поднять. Возможность встречаться лично значительно упрощает коммуникацию. Во-вторых, опыт: хорошо зарекомендовавший себя работник будет отнимать намного меньше времени. Новичок же, или сотрудник, недавно получивший повышение, или тот, чьи обязанности были расширены, потребует большего участия, по крайней мере в первое время.
Как показывает практика, прямых подчиненных должно быть столько, чтобы хотя бы раз в неделю можно было встретиться с каждым. Встреча может быть как очной, так и по видеосвязи, но обязательно тет-а-тет, а не в форме общего совещания. Учитывая, что помимо общения с сотрудниками у руководителя много других дел, пяти непосредственных подчиненных вполне достаточно. Тогда вы сможете как минимум раз в неделю уделять время каждому.
Ни в коем случае не пропускайте эти встречи, они являются важной составляющей эффективного управления. Точно зная, что раз в неделю можно обсудить насущные проблемы с руководителем, подчиненные ждут своего дня и копят вопросы. В таком формате работа идет быстрее, нежели когда задачи решаются на ходу в коридоре, по телефону по дороге из аэропорта, через смс или электронную почту.
Если подобных встреч нет, сотрудникам ничего не остается, кроме как обращаться к начальству каждый раз, когда возникают хоть малейшие сомнения. В итоге возникнут два неприятных последствия: много спонтанных встреч, не способствующих вдумчивому принятию решений, и куча лишних проблем. Попробуйте принимать подчиненных еженедельно, приучите их копить вопросы, и вы удивитесь, как много задач они могут решать самостоятельно, без вашего участия.
Настроение начальника, особенно если оно часто меняется, всегда хорошо известно непосредственным подчиненным. Для опытного руководителя приступы гнева на работе просто недопустимы, при этом опыт здесь не имеет ничего общего с возрастом. Если вы рассердились искренне, а не пытаетесь манипулировать собственным состоянием, то можете показать свою раздражительность – иногда это даже полезно.
Все мы время от времени оказываемся в ловушке эмоций, напрямую отражающих нашу жизнь за стенами компании. Учебники по менеджменту в один голос твердят: все проблемы оставь за дверью или дома, не неси их с собой в офис. Верх наивности, на самом деле ведь далеко не каждый может полностью отключиться от внешних забот и абстрагироваться от них на работе.
Однако, уверяем вас, вмешательство личных проблем в профессиональную жизнь можно свести к минимуму. Прежде всего, признайтесь себе, что вы раздражены, что ваше состояние может повлиять на эффективность взаимодействия с коллегами. И тогда, возможно, никто не станет жертвой вашего плохого настроения. Если же тревога настолько сильна, что вы не можете с собой совладать, лучше сразу честно скажите: «Послушай, я сегодня не в духе. Прости, если вдруг нагрубил». Такое чистосердечное раскаяние – глоток живительной влаги для любого подчиненного. Поверьте, лучше повиниться в плохом настроении, чем заставлять сотрудника думать, будто вы злитесь лично на него.
Скрыть переживания от окружающих вряд ли удастся, ведь перепады настроения сильно влияют на производительность. Можете даже не сомневаться: подчиненные знают, когда начальник не в духе и по каким признакам можно определить его плохое настроение. В такие дни они и близко к вам не подойдут – будут дожидаться лучших времен.
Спокойствие сохранять нелегко. Но и оставаться безразличным, быть менеджером, который не умеет радоваться, грустить, давать волю эмоциям, – тоже не самая лучшая идея. Не прячьте чувства, и люди к вам потянутся.
Но что касается самообладания, его как раз терять не стоит. Ведь оставаясь спокойным даже в сложных ситуациях, вы продолжаете ясно мыслить, а значит, и с проблемами справляетесь легче. Эмоции – это хорошо, главное, не переборщить, и тогда никто не посчитает вас бездушным роботом.
Чтобы хорошо управлять людьми, надо о них заботиться. Это не значит, что нужно принимать на себя роль миссионера или соцработника, – достаточно просто уважать своих подчиненных и наслаждаться их обществом. Менеджер, ориентированный на проблемы персонала, всегда добьется высоких результатов.
Но компании упорно продолжают назначать на руководящие посты самых результативных сотрудников, не понимая, что за высокой продуктивностью стоит ориентированность на выполнение задач. Став начальником, такой человек навряд ли вдруг ни с того ни с сего заинтересуется людьми.
Создание атмосферы доверия – процесс постепенный. Одна из ваших задач – добиться от сотрудников не только решимости, но и уважительного отношения к себе. Подчиненные должны быть уверены в вашей компетентности и справедливости.
Поднять самооценку сотрудников – дело непростое. Ваша цель – создать для них модель успеха. Уверенность строится на победах, поэтому не стоит давать подчиненным непосильные задания. Особенно это касается новых сотрудников, позвольте им с легкостью выполнять свою работу. Развивайте в них привычку побеждать постепенно, начиная с небольших достижений.
Случается, что один человек не справляется с поставленной задачей и губит весь проект. От того, как вы поступите в данной ситуации, во многом будет зависеть уверенность подчиненных в собственных силах. Никогда не отчитывайте прилюдно. Что бы ни случилось, не забывайте простую истину: хвалить при всех, критиковать без свидетелей. В этом залог вашего успеха.
Но даже вызвав сотрудника на ковер, вы должны не наказать его, а помочь осознать ошибку и больше ее не повторять. Подобное отношение к промахам скажет о вас больше, чем любые слова. Старайтесь найти причину, которая привела к ошибке, и избегайте субъективной оценки. Никогда не говорите и не делайте того, что может заставить подчиненного чувствовать свою неполноценность. Укрепляйте самооценку, а не подрывайте ее еще больше. Если же вам доставляет удовольствие выставлять сотрудников дураками, стоит задуматься над мотивами – невозможно подняться в чужих глазах, унижая других. Проанализируйте ситуацию, обсудите, почему и когда возникло непонимание, и двигайтесь дальше. Если ошибка незначительная, не будьте слишком строги, не делайте из мухи слона.
Давайте немного остановимся на словах «хвалить при всех». Раньше эта идея воспринималась как святая истина, пока однажды руководители не поняли, что у такого подхода есть и обратная сторона. Человек, которого хвалят, доволен и счастлив, а другие завидуют и могут свое негодование обратить против него. К тому же, превознося одного в глазах других, вы можете просто поставить человека в неловкое положение. Поэтому очень важно отнестись с осторожностью к прилюдной хвальбе. Зачем портить отношения между сотрудниками, вызывая в них зависть или обиду друг на друга? Если вы все же хотите отблагодарить кого-то за выдающиеся заслуги, сделайте это с глазу на глаз, в собственном кабинете. Так вы только выиграете, и не будет никаких негативных последствий в виде ревности и обид. С другой стороны, если хорошо поработала целая группа, где каждый уважает достижения другого, если все достигли поставленной перед ними общей задачи, публичная похвала только поднимет дух всего коллектива.
Так что давайте-ка изменим наш девиз: «Хвалить при всех или с глазу на глаз (в зависимости от желания человека и настроений в команде), критиковать без свидетелей».
Самооценка сотрудников поднимается и тогда, когда они начинают участвовать в принятии решений. Не передавая своих полномочий, разрешите подчиненным вносить вклад в те вопросы, которые имеют к ним непосредственное отношение. Новое задание, которое предстоит выполнить вашему отделу, – замечательная для этого возможность. Прямо в течение дня поспрашивайте у сотрудников, как на их взгляд эффективнее всего решить поставленную задачу.
Интересуйтесь мнением команды. Тем самым вы говорите им: «Для меня важно, что вы думаете». Выставляя вопрос на всеобщее обсуждение, вы на самом деле делаете одолжение самому себе. Скорее всего, подчиненные ближе знакомы с ситуацией, чем вы, и могут иметь совершенно другой взгляд на проблему.
Главное – дать понять, что вы искренне заинтересованы в чужом мнении. Если люди поймут, что для вас все эти разговоры – лишь неизбежная часть рутины, вы просто зря потратите время, к тому же рискуете потерять доверие.
Трудность в том, что часть предложений окажется бесполезной. Вы же как руководитель должны показать, что цените каждое мнение и благодарны за любую идею. Если поступило предложение, которое нельзя воплотить в жизнь, коротко объясните, почему не будете двигаться в этом направлении. При этом ни в коем случае не критикуйте выдвинутую теорию или человека, ее предложившего.
Решение задачи, найденное совместными усилиями, вероятнее всего, окажется самым эффективным, так как участие принимала вся команда. Это не значит, что подчиненные решают за вас. Люди, вовлеченные в процесс принятия решений, активнее участвуют в работе, а не бездумно принимают новые системы. В результате вы найдете в сотрудниках поддержку, а не сопротивление.
Некоторые руководители требуют от подчиненных безупречных результатов. Прекрасно понимая, что это невозможно, они продолжают настаивать на своем и надеются рано или поздно добиться желаемого. Но стремление к совершенству препятствует достижению целей. Люди настолько боятся ошибиться, что начинают работать медленнее, только бы не оплошать. В результате продуктивность снижается, а подчиненные теряют уверенность в своих силах.
Люди терпеть не могут перфекционистов, и в этом еще один минус. Подчиненные убеждены, что такому начальнику не угодить, а он, в свою очередь, продолжает изо дня в день это доказывать и снова лишает их решимости. В каждой компании есть стандарты качества, и вы, конечно, стремитесь быть выше среднего – это похвально. Но повышать продуктивность лучше иным путем. Посоветуйтесь с коллективом, что и как делать. Пусть они участвуют в составлении плана, и тогда шансы на успешное достижение цели вырастут в разы.
Развивайте корпоративный дух в своем отделе, но убедитесь сначала, что этот дух не противоречит духу всей компании.
Доверие к себе как к руководителю можно завоевать, не только позволяя подчиненным учиться на ошибках, чествуя и признавая их успехи, вовлекая в процесс принятия решений и избегая перфекционизма, но и множеством других способов.
Чтобы команда представляла себе цели и понимала, как оказать помощь в их достижении, посвятите ее в концепцию развития компании и отдела в частности.
Чтобы доказать, что вы хорошо знаете свое дело и держите все под контролем, ставьте четкие и понятные задачи.
Чтобы добиться взаимопонимания с коллективом и стать для них реальным человеком, рассказывайте о своих победах и поражениях.
Чтобы показать вовлеченность и желание помогать сотрудникам развиваться в профессиональном плане, разговаривайте с каждым и интересуйтесь, чего они ждут от работы.
Эти и другие стратегии обязательно помогут вам создать атмосферу доверия и взаимопомощи.
В третьей главе мы говорили о том, как важны положительная оценка и похвала. Это один из лучших способов повышения мотивации сотрудников и формирования благоприятного рабочего климата. Многие руководители никогда не хвалят прямых подчиненных, и это большое упущение с их стороны. Похвала говорит о том, что руководитель ценит сотрудников, что их работа важна для него. Если задуматься, вам ничего не стоит сказать пару добрых слов, да и времени это много не займет, а человеку приятно, и это произведет на него большее впечатление. Хвалить можно и с глазу на глаз, и по телефону, и по почте, и даже СМС-сообщением. Конечно, лучше всего делать это при личной встрече, но, если сотрудник находится далеко или вы не успеваете вовремя до него добраться, позвоните или напишите. Вся прелесть мессенджеров в том, что сообщение доходит почти мгновенно. Согласитесь, мало кто может сдержаться и не прочесть послание сразу, как только оно пришло.
Некоторые руководители не благодарят только потому, что сами никогда не слышали в собственный адрес «спасибо», но в ваших силах разомкнуть этот круг – покажите свою признательность. Другие считают, что человек по умолчанию должен хорошо работать, потому что получает за это деньги, а значит, и хвалить тут не за что. Такой подход ошибочен. Не забывайте: похвали вы сотрудника, он, быть может, начнет работать еще лучше. Это ведь не сложно и времени много не отнимет, так почему бы не попробовать? Ваша задача как руководителя – вдохновлять всю команду работать на пике возможностей. Правильная и заслуженная похвала – один из источников подобного вдохновения.
Многие руководители, особенно начинающие, чувствуют себя не в своей тарелке, когда приходится кого-то хвалить. Это можно понять, ведь они не привыкли. Чтобы избавиться от чувства неловкости, надо постоянно благодарить людей. Делайте это чаще, и с каждым разом будет все проще и проще. Обращая внимание на заслуги сотрудников и благодаря их за хорошую работу, соблюдайте несколько правил.
• Будьте конкретны. Если менеджер хочет, чтобы сотрудник продолжал работать в том же духе, он должен давать конкретную, а не размытую оценку действиям. Чем яснее вы выражаетесь, тем больше шансов на успех. Не стоит говорить «Вы хорошо поработали на прошлой неделе». Лучше сказать «Мне понравилось, как дипломатично и трезво Вы справились с этой непростой ситуацией».
• Сообщайте о результатах. Как правило, людям всегда интересно знать, как их работа влияет на общее дело, насколько велик их вклад в выполнение задачи, поставленной перед отделом или всей компанией. И если человек действительно помог в достижении цели, обязательно расскажите ему об этом.
• Не переусердствуйте. Бывает, что руководитель впадает в крайность и без конца нахваливает своих подчиненных. В этом случае похвала обесценивается и кажется неискренней. Хвалить надо только за дело, если человек на самом деле заслужил, иначе теряется весь смысл.
Каждая похвала или благодарность непременно состоит из двух этапов. Начните с точного описания работы, поступка или достижения, заслуживающего благодарности. Например: «У тебя получилась отличная обложка для каталога продукции». Затем расскажите, почему именно эта работа заслуживает похвалы и какой вклад она внесла в общее дело: «Новый дизайн поможет нам поднять продажи».
В доказательство вышесказанного на семинаре по вопросам управления мы попросили тридцать участников высказаться по двум пунктам:
• из своего опыта приведите пример самого грамотного руководства;
из своего опыта приведите пример самого безграмотного руководства.
Неудивительно, что все ответы так или иначе были связаны с заслуженной, по мнению работника, благодарностью, которую он получил или не получил от начальства. Однако нас удивили те эмоции, которые испытывали люди, отвечая на эти вопросы.
Вот один из типичных ответов: молодой человек рассказал, как однажды его попросили отогнать грузовик на ремонт за восемьдесят километров от дома. Вернулся он только в 22:30, и тут же раздался звонок от менеджера: «Звоню узнать, как ты добрался. Нелегкий у тебя выдался вечерок». Начальница даже не поинтересовалась, отремонтировали ли грузовик, значит, полностью доверяла молодому сотруднику. Она спросила лишь, все ли у него хорошо и как он доехал до дома. С тех пор прошло уже больше пяти лет, но паренек запомнил этот случай на всю жизнь.
Одна крупная американская компания провела опрос: работников попросили написать в порядке убывания, что для них важнее всего. Зарплата оказалась лишь на шестом месте. Первую строчку с большим отрывом заняли слова «благодарность за проделанную работу».
Если для вас важна благодарность руководства, не забывайте, что она также важна и для подчиненных. Всегда хвалите человека, если он того заслуживает. Ни вам, ни компании это ничего не стоит, но ни за какие деньги вы не сможете добиться таких же высоких результатов, какие приносит обычная признательность.
Один из секретов успешного управления – умение активно слушать. Слушать – значит давать человеку понять, что его слышат. Для этого надо участвовать в разговоре: уточнять, задавать вопросы, резюмировать услышанное, подавать уместные визуальные и голосовые сигналы. Самыми хорошими слушателями считаются именно те, кто слушает активно.
Начинающие менеджеры обязательно должны озаботиться своими навыками общения и активного слушания. Большинство ошибочно полагает, что все должны внимать каждому их слову только потому, что они занимают пост руководителя. Такой подход неверен. Чем больше вы слушаете, тем успешнее становитесь. Но сколько надо слушать? Для начала удостоверьтесь, что слушаете как минимум в два раза больше, чем говорите.
Активное слушание – одно из самых ценных качеств, которыми только может обладать начинающий менеджер. И тому есть две причины. Во-первых, человека, который умеет слушать, никогда не назовут всезнайкой, а именно так воспринимают тех, кто не замолкает. Во-вторых, слушая, вы будете знать, как обстоят дела в коллективе, выясните то, чего никогда бы не узнали, если бы сами постоянно говорили.
На самом деле мало кто умеет внимательно слушать собеседника. Нам же очень важно понять, почему так происходит.
Многие искренне считают свой голос самым прекрасным звуком на свете. Настоящей музыкой для ушей. Им хочется, чтобы все вокруг наслаждались его мелодичностью. Нередко для таких людей собственные слова важнее любых других. И действительно, большинство отлично помнят все, что говорили сами, и очень мало из сказанного собеседником. Все потому, что слушают вполуха, – таких никак нельзя назвать активными слушателями. Голова их полна мудрых мыслей, которые непременно надо озвучить.
Если вы напрочь забыли все, о чем мы только что говорили, уясните, пожалуйста, лишь одно: невозможно стать выдающимся руководителем, не умея активно слушать. Запомнив это, вы окажете себе неоценимую услугу.
Многие менеджеры, как начинающие, так и опытные, слишком много говорят и мало слушают. От разговоров пользы немного, а вот слушая, вы получите значительно больше ценной информации. Нередко случается, что начинающие руководители мнят себя центром вселенной и полагают, будто все должны ловить каждое их слово. Но чем больше говоришь, тем больше риск наскучить и даже оттолкнуть от себя окружающих. И напротив, чем больше слушаешь, тем больше узнаешь и проявляешь уважение к идеям, опыту и мнению других. Для тех, кто управляет людьми, выбор кажется очевидным.
Бывает, что слушателя от говорящего отделяет стена непонимания. Человек говорит 80–120 слов в минуту, пусть будет 100 в среднем. Но люди способны воспринимать информацию при более высокой скорости, а владеющие техникой скорочтения и поддерживающие этот навык понимают больше 1000 слов в минуту. И если говорить со скоростью 100 слов с тем, кто легко воспринимает 1000, между говорящим и слушающим образуется пропасть непонимания в 900 слов. 100 слов в минуту не требуют от слушателя полного внимания, и он просто перестает замечать говорящего, начиная думать о чем-то другом и время от времени возвращаясь к собеседнику, чтобы проверить, не говорит ли он чего интересного. Сколько раз вам доводилось видеть, как люди проверяют почту или телефон во время встречи или презентации? Человек может сохранять внимание, занимаясь посторонним делом, если оно не затягивает его на 100 %. Но если свои мысли становятся интереснее слов собеседника, вникнуть в разговор бывает очень непросто.
Все любят, когда их слушают. И какую же чудесную услугу мы можем оказать окружающим, если просто будем их внимательно слушать. Менеджер, умеющий и любящий слушать, – подарок для любого коллектива.
Активным слушателям присущи конкретные качества и навыки, которые можно развить самостоятельно. Во-первых, они умеют разговорить человека. Если приходится говорить самому, он никогда не переводит беседу на себя, а продолжит раскручивать нить, начатую собеседником. Чтобы показать собственную заинтересованность в разговоре, он вставляет определенные фразы и жесты.
Глядя на собеседника, вы как бы говорите о своем интересе к тому, что он сейчас скажет. Кивая время от времени, показываете, что понимаете, о чем идет речь. А улыбкой подтверждаете, что вам еще и приятна эта беседа.