1. Цель и стратегия

Основные вопросы

Ситуации неудовлетворительного общения с потребителем. Действия потребителя и отказ от организации поставщика. Распространение слухов. Не все клиенты прямо говорят о плохом обслуживании.

Как доходят до этого: «Мы против них, мы против системы». Влияние прошлых условий. Игры в организации довлеют над целями обслуживания.

Ценности организации приводят к характерному способу реагирования на потребителя (болезни организации – убеждение, что у предприятия нет потребителя или это «проблема других»). Ориентация на производство и однобокие стандарты обслуживания. Акценты на сегодняшние финансовые проблемы, а не на долговременное удовлетворение потребителя. Убеждение, что прошлое всегда лучше, отсутствие реагирования на новые потребности. Мнение о том, что сбыт – единственное, чем занимается маркетинг. Опытность потребителей. Качество, а не «очковтирательство». Боязнь нововведений.

Необходимость целевых подходов. Проблема запаса. Мужество для нововведений. Мечта и 1000 мелких шагов. Отношение к неудачам.

• Цель. Развитие обязательств организации, быть чутким. Связь этой цели с долей рынка и др. 2/3 – это качество обслуживания и только 9% цена. Затраты на сохранение старых и приобретение новых потребителей (20/80). Затраты на исправление некачественного сервиса. (15-50%). Главная проблема – необходимость изменения культуры организации.

• Стратегия. Создавайте образ. Ценность образа. Мобилизация ресурсов организации при создании образа. Поймите Вашего потребителя. Связь изменений культуры предприятия с целями потребителя Анкеты.

Разработайте стратегию изменения. Определите ресурсы. Изменения начинаются сверху и следуют внизу. Сосредоточьтесь на 90%, а не 5% консерваторов и энтузиастах. Изменения отталкиваются от существующей культуры и идут постепенно.

Четко сформулируйте цели. На основе стратеги изменений.

Спланируйте выполнение. Нужно ли обучать, кто будет нести ответственность, как будет происходить выполнение, ресурсы.

Подберите команду. Нацеливание конкретных исполнителей. Согласие с целями улучшения обслуживания. Атмосфера поддержки, учет мнений. Обучение персонала. Ищите проблемы в системе, а не в отдельных людях. Выполняйте задуманное.

Предостережения. Стремление к новому дорого только на первых порах. Цикл стоимостного эффекта.


СИТУАЦИЯ СЕГОДНЯ

Если Вы посмотрите вокруг себя, вероятно, Вы найдете очень немного организаций, которые, кажется, что заботятся о своих потребителях. Но чаще мы обнаруживаем ворчливых работников канцелярии, подозрительных охранников, неприветливых секретарей, грубый обслуживающий персонал, неумелых сервис – инженеров, не приносящих пользу смотрителей и складских работников, неприятных менеджеров и раздражительных водителей. В хороший день на это можно и не обратить внимание. Но в другие дни Вы можете просто устать от такого обслуживания и обратиться в другие места, чтобы получить то, что Вам хочется. Становится проще поступить именно так.

Конкуренция сегодня остра, и Вы можете быть уверены в том, что если одна организация не смогла удовлетворить вашу потребность, то это сможет сделать другая. Ваша организация не защищена от этого, даже если Вы работаете в секторе обслуживания. Мы видим даже на примере самого дешевого обслуживания в государственном секторе, по тому, сколько видов деятельности переместилось в частный сектор, что, если кто-либо может удовлетворить потребителя лучше, скорее всего, они поменяют поставщиков. В модуле 2 этого курса мы обратили внимание на то, что почти половина людей, которым люди делают поставки, до такой степени не удовлетворены получаемыми товарами или сервисом, что совершенно прекращают пользоваться услугами этой организации. Стоит надеяться, что в вашей организации процент неудовлетворенных потребителей ниже. Для того чтобы посмотреть, каким образом люди реагируют на ситуации, где они остаются неудовлетворенными, попробуйте выполнить следующее задание.


Задание

Вспомните, когда в последний раз Вы испытали неприятные чувства в качестве потребителя по вине Вашего поставщика. Эти неприятные чувства могут быть связаны с недостаточным качеством, плохим обслуживанием или любой другой ситуацией, которая привела к тому, что Вы стали отрицательно относиться к организации или человеку, который Вас обслуживал. Ниже напишите краткое объяснение этого случая.

Какие чувства Вы испытываете по отношению к Вашему поставщику сейчас?

Что Вы сделали по этому поводу?


Если Вы похожи на многих людей, то в вашем ответе на это задание не будет упоминания, что Вы сообщили об этом неприятном случае в организацию или кому – либо из ее сотрудников. Возможно, Вы либо предоставите поставщику еще один шанс в надежде на то, что все улучшится, либо полностью прекратите производить закупки из этого источника. По всей вероятности Вы расскажете другим людям об этом неприятном случае. Ранее говорилось, что рекламирование посредством устных разговоров является наиболее эффективным средством для продвижения товара. Это также наиболее надежный способ достичь того, чтобы другие покупатели не заказывали у этого поставщика.

Эпизод плохого обслуживания, который Вы описали, будет стоить денег поставщику не только из-за потенциальной потери вашего заказа, но также из-за потенциальной потери заказов тех людей, с которыми Вы поговорили. Важно объяснить, что когда работник теряет потребителя, то это должно рассматриваться как воровство по отношению к фирме. Объяснение этого в том, что кража стоит в большинстве случае вещи или денег, в то время как отвернувшиеся потребители стоят покупок, которые совершались бы в течение всей жизни несколькими людьми.


КАК МЫ ДОШЛИ ДО ЭТОГО?

Каждый из нас может вспомнить случаи, когда мы испытали такое чувство, как будто выступаем против системы. Выступал ли в роли этой системы банк, правительственные организации или школа бизнеса, так или иначе казалось, что против меня выступили безликие «они». В сегодняшнем обществе это до такой степени серьезно, что существует даже целый ряд публикаций, которые посвящены разоблачению глупостей системы.

Основная идея, которая здесь проводится, заключается в том, что каждый из нас может отыскать глупые правила, устаревшие взгляды на линию поведения, бессмысленные процедуры, начальников, стремящихся захватить в свои руки побольше власти, корыстных подчиненных и просто совершенно непереносимых сотрудников в нашей организации. Быть может, не все перечисленное существует в вашей организации, но, наверняка, кое – что есть.

Так, каким же образом мы пришли к такому положению вещей? Мы склонны утверждать, что это произошло, из-за того, что организации и люди, которые в них работают, проводили такую политику, которая была продиктована прошлым опытом и условиями, внутренними политическими «разборками», организационными или личными амбициями, которые ничего общего не имеют с потребителем. Это обсуждается здесь, потому – что необходимо понять, почему люди не проявляют внимания и заботу к потребителю, прежде чем у нас появится надежда изменить их поведение.


Индивидуальное поведение

Генри Минцберг считал, что в организациях люди ведут игру, чтобы достичь разумных личных или политических целей. Это можно считать обычной практикой организационной политики. Если эти игры и линия поведения, которая является их следствием, станут преобладающим способом взаимодействия людей в организации, то у этой организации возникнут затруднения на ее пути сосредоточенности на потребителе. В конце концов, насколько лучше мы заботились о потребителе, если бы не смотрели на него пренебрежительно…


Ценности организации

Это не просто поведение отдельных людей, занимающихся поиском личной цели по пути ориентации на потребителя. Обычно организации способствуют развитию определенных ценностей, которые выражаются в способе нашего реагирования на потребителя. Некоторые из этих ценностей те, которые можно назвать болезнями организации, обсуждаются ниже:


Убеждение, что у этой организации нет потребителей

Мы обсуждали это в модуле 1 этого курса. У каждой организации, отдела и сотрудника есть потребители вне зависимости от того, к какому сектору: частному, общественному, государственному, или отрасли промышленности относится их организация. Независимо от того, какова ваша работа или функция внутри организации, у Вас есть потребители.

Очень часто, когда люди не придерживаются этого убеждения, удовлетворение потребителя становится проблемой кого-нибудь другого. Чтобы избежать такого отношения, организациям необходимо быть уверенными в том, что их персонал понимает, что если они не занимаются непосредственно обслуживанием клиента, то они обслуживают тех, кто этим занимается.


Ориентация на производство

В этом случае компании сосредотачиваются на том, как и что они производят. Они исходят не из того, что желает потребитель или в чем он нуждается, а из того, что, по мнению тех, кто производит товары или услуги, потребители должны иметь. Одним из последствий такой ориентации является то мнение, что потребители могут заплатить больше чем необходимо, за товар более высокого качества. Для этого они должны преодолеть множество барьеров, например, самостоятельно искать требуемую им арматуру в других странах.

С другой стороны компании, ориентированные на производство, могут установить свои собственные недостающие стандарты качества для своей продукции. Так, известно, что многие глобальные компании, такие как Шелл, устанавливают собственные стандарты для арматуры, которые, как правило, выше, чем большинство национальных и международных стандартов. Той же политики во многих случаях придерживаются и крупные отечественные потребители. Но бывают и конфликты между установленными стандартами и требованием гибкости подхода во взаимоотношениях с потребителем и его конкретными нуждами. Часто формирование собственных технических условий является единственным выходом из ситуации, но это правило во многом противоречит политике стандартизации, проводимой государством. В любом случае, необходимо стремиться к тому, чтобы потребитель имел такое качество товара или услуги, которое ему требуется.


Акцент на краткосрочные финансовые решения

Если какая – либо тема и волновала пишущих о менеджменте в течение многих десятилетий, так это именно этот вопрос. Большинство компаний озабочено выполнением годовых бюджетов. Но также множество менеджеров склонно утверждать, что японцы не смогли бы подняться до того же конкурентоспособного положения, которое они занимают сегодня, не имея гораздо более долгосрочных финансовых планов, чем у их западных конкурентов.

Акцент на краткосрочные финансовые решения создает серьезные трудности для организации, которая стремится по – настоящему сконцентрироваться на потребителе. Во время быстрого подъема экономики такая ориентация позволяет организациям получить хороший доход, а в периоды финансовых неурядиц она направляет усилия организаций на то, чтобы потуже затянуть пояса, и стремится сократить расходы, что поможет сохранить долгосрочную приверженность и удовлетворение потребителей. Более значительной проблемой является то, что удовлетворение потребителя – это долговременное обязательство, которое трудно расширить или сократить в зависимости от финансовых ограничений, порожденных финансовым мышлением и всеобщей финансиализацией.

Некоторые утверждают, что необходимо больше внимания уделять финансовым вопросам. Один из таких специалистов обращает внимание на пример коммерсанта, который пообещает покупателю все что угодно лишь бы продать товар. В этот же «пакет» включатся низкие цены и быстрая доставка, причем часто это приобретает такие размеры, что организация в целом несет потери. Не станем отрицать справедливость такой точки зрения, но хотелось бы заметить, что это вопрос организационного порядка. Если организация ориентировалась на удовлетворение потребностей покупателей, то такой ситуации просто бы не возникло. Помните, что точка зрения, которая здесь высказывается, состоит не в том, что финансовые вопросы не являются важными, а в том, что чрезмерная сосредоточенность на краткосрочном причиняет ущерб к внимательному отношению к потребителю.


Убеждение что прошлое лучше, и что все, что можно, уже было сделано

Если мы оглядимся вокруг себя, то всегда сможем найти товары, которых не существовало десять лет назад, о необходимости которых еще пять лет назад мы и не подозревали. Но до сих пор многие компании поставляют устаревшие изделия. Такие компании плохо осознают, что потребители меняются, и будут продолжать меняться и они, и их запросы. Так, начав с 90% доли рынка арматуры для ЦБП в СССР, в настоящее время доля компании МА составляет уже не более 70%. Также ушли в прошлое пневматические позиционеры. И только на самых старых предприятиях еще можно их встретить. Но некоторые компании, производящие старые типы продукции, ничем не убедить. Эта уверенность в том, что прошлое всегда лучше, также является одной из причин возникновения некоторых странных правил в организациях, основанных на прошлом опыте. Такие вещи происходят в организациях, потому что они всегда действовали таким «проверенным» образом.


Сбыт – это единственное, чем должен заниматься маркетинг

Последняя болезнь, которую стоит обсудить, это представление, что маркетинг – это продвижение товара, рекламирование, персональная продажа и т.п. Эта болезнь поражает многие организации. Считается, что, если как сумасшедшим заниматься рекламированием и осуществлять продажи агрессивно, то не имеет никакого значения, есть ли в наличии нужная продукция в нужном месте и по приемлемой цене. Нельзя относиться к потребителю как к ребенку, согласному на все. Другие организации будут более успешны в разъяснении или задействовании эмоциональных аспектов продукции для потребителя. И это характерно в наше время информационного общества. Компании, которые ничего не делают для общения с потребителем, быстро прекратят свое существование. Потребители хотят иметь качество, а не очковтирательство, как его часто преподносят организации.


Задание

Перечислите три способа, с помощью которых ваше собственное поведение или позиции вашей организации могли бы стать на путь большей ориентации на потребителя. Вы можете использовать вышеприведенные примеры и категории, либо рассмотреть другие пути, которые привели бы к осуществлению этой цели.


Боязнь нововведений

Многие компании не меняют своих методов работы из-за того, что имеют опыт неудач или считают новации причудами. На протяжении нескольких последних лет появились идеи в области менеджмента, которые чрезвычайно стимулировали активную деятельность в организациях. Среди этих идей были управление с помощью постановки целей и программно – целевой подход, организационное развитие, социально – техническое проектирование, гибкие производственные системы, программы качества, менеджмент качества, тайм менеджмент, ситуационный менеджмент и пр. Все эти методы содержат в себе рецепты успеха, которые выведут тех, кто будет их постоянно выполнять из депрессивной полосы однообразной неэффективности их организации.

Все эти методы действуют подобно диетам для сбрасывания лишнего веса. Если Вы соблюдаете их буквально, они будут действенны. Это происходит из-за того, что в основу методов аналогично диете положены разумные принципы. Проблема, возникающая в связи с управленческими методиками, упомянутыми выше, и теми, которые предлагаются в этом модуле, заключается в том, что опять же, аналогично диетам, не существует легкого пути их соблюдения. Для этого требуются терпение, настойчивость, последовательность и мужество.

Проблема заключается в том, что запасы этого терпения, настойчивости, последовательности и мужества относительно невелики в организациях, большинство из которых нуждается в изменениях. Одной из проблем, возникающих при попытке проводить этот процесс, заключается в том, что он преобразовывает мечту в огромное количество малых шагов, которые в совокупности приведут к цели, но сами по себе по – настоящему не служат стимуляторами к действию. Проблема в том, что среди малых шагов может потеряться и сама цель. Тогда может появиться такой исполнительный директор, который, смотря на эти множество шагов, сказал бы: «программа отличная – результаты плачевные». Шагов для него оказывается слишком много.

Проблема гораздо глубже, поскольку каждая неудача не вызывает желания пытаться еще раз. Продолжая сравнение с диетой, можно сказать, что если компания попробует одну оригинальную диету и отступает от нее, то следующей новой диете становится более сложно на нее подействовать. Компании осознают, что они не могут добиться успеха, или уже только со значительным запаздыванием. И чем больше таких нововведений или диет, тем меньше вероятность, что каждая следующая окажется эффективной. Организации пробуют новые программы по менеджменту, отступают от них и говорят: «мы попробовали такую-то программу, она не работает, следовательно, она и не может работать». Но старые проблемы остаются, и снова пробуется уже другая программа.

Для того чтобы довести сравнение с диетами до его логического завершения, требуется в некотором роде понимание основополагающих принципов. При разработке диет это означает, что меньшее потребление пищи и большее выделение энергии приводят к уменьшению веса. В менеджменте это понимание является более сложным, но, тем не менее, вполне понятным.

Основной принцип эффективного управления маркетингом заключаются в том, что потребитель находится на первом, втором и третьем месте. Это, в свою очередь, может быть достигнуто только созданием общей культуры организации, которая придерживается такого понимания.

Из остальной части модуля Вы поймете, каким же образом это можно осуществить. Начнем с формулировки целей, которых мы стараемся достичь, затем перейдем к обсуждению стратегий, с помощью которых можно выполнить эти цели и, наконец, закончим рассмотрение темы обсуждением некоторых практических вопросов, возникающих в процессе осуществления этого изменения в культуре.

1.1. Цель

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ЦЕЛЬ?

Основной смысл сказанного в предыдущей главе сводится к следующему выводу: внимательное отношение к потребителю само по себе, без каких – либо дополнительных факторов, является наилучшим способом выполнять обещания, которые Вы даете своим потребителям. Таким образом, цель заключается в следующем:

• Развивать общее обязательство организации быть чуткой, отзывчивой и внимательной к потребителям.


ПОЧЕМУ ЭТА ЦЕЛЬ ТАК ВАЖНА?

Ранее говорилось, что способ выполнения обещаний, которые даны потребителям, заключается в том, чтобы сосредоточиться на потребителе, и внимательно и чутко к нему относиться. Говорилось также, что организации, которые так поступают, будут более способны выжить в трудные времена и преуспеть в хорошие времена. Но не только простой здравый смысл поддерживает это утверждение. К примеру, многие исследования, проводимые институтами стратегического планирования, показывают, что компании, у которых качество обслуживания клиентов оценивалось высоко, увеличили объем занимаемой ими доли рынка быстрее и достигли значительно более высокой рентабельности с точки зрения прибыли от продаж, чем их конкуренты с более низким качеством обслуживания.

Более того, исследования показывают, что две трети потребителей, которые отказались от услуг различных промышленных компаний, были потеряны из- за равнодушия компании, и лишь для 9% потерянных потребителей причиной перемены служила более низкая цена.

Это вовсе не удивительно, если основываться на понимании, к которому Вы пришли, выполняя предложенное ранее задание. Но почему же внимательные к потребителям организации имеют более высокую прибыльность и производительность? Одна причина заключается в том, что затраты, необходимые для сохранения потребителя, составляют лишь от одной пятой до одной шестой части тех расходов, которые идут на приобретение нового потребителя. Короче говоря, с точки зрения экономии, более целесообразно сохранить уже имеющихся в настоящее время потребителей, чем пытаться приобретать новых.

Что касается сферы обслуживания, то невнимательное отношение к клиентам обходится еще дороже. Брак, переделывание, повторные попытки или необходимость контролировать работу могут увеличить общую стоимость сервиса на 15-20%. Кроме того, это наносит ущерб имиджу организации. В тех случаях, когда люди волей неволей вынуждены быть потребителями определенной организации, это вызывает неудовлетворенность, приводящую тому, что у потребителей появляется негативное и неприязненное отношение к тем, кто непосредственно их обслуживает. Это причиняет ущерб моральному состоянию работающего персонала, и, к тому же влечет за собой расходы, связанные с текучкой рабочей силы.


ОБСУЖДАЕМАЯ ПРОБЛЕМА – ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ

Общее обязательство организации относительно любой цели трудно выполнить, но многие организации уже выполнили обязательство достичь цели, которую мы показали. Но все это не обходится без усилий. Как Вы прекрасно можете себе представить, это действительно трудно и требует много времени, когда любая группа людей пытается достичь соглашения по любому вопросу. При этом возникают огромные затруднения. Особенно если наша цель состоит в том, чтобы стать чуткой и внимательной по отношению к потребителю.

Единственный путь, с помощью которого большинство организаций может осуществить эту цель, состоит в изменении культуры организации.

К счастью, стратегия и тактические приемы для изменения культуры уже известны и опробованы. Ниже мы обсудим их подробнее.

1.2. Стратегия изменения культуры

Рис. 1.1, приведенный ниже, иллюстрирует стратегию, которая может быть применена для изменения культуры вашей организации в направлении большей концентрации на потребителе. Взятый в целом, этот процесс в общих чертах намечает шаги, для того, чтобы начать изменение культуры организации.





Рис. 1.1. Шаги по изменению культуры компании


СОЗДАЙТЕ ОБРАЗ

Большинство из Вас знакомо с понятием управления с помощью постановки целей. В его основу заложена идея о том, что Вы можете лучше достигнуть чего-либо, если знаете, чего же именно Вы пытаетесь достичь. Для того чтобы стать внимательным к потребителю, требуется точь в точь такое же понимание того, в каком направлении Вы движетесь, как и в управлении целями.

Единственная проблема, возникающая при использовании этого сравнения, заключается в том, что когда цели уже поставлены, они строго определены и ограничены в своих пределах. А для изменения культуры необходимо понимание в более широком масштабе. Такое понимание назовем «образом». Концентрируя внимание на образе, руководитель оказывает влияние на эмоциональные и духовные ресурсы организации, на ее моральные ценности, обязанности и стремления.

Четкий, детализированный последовательный образ будущего является движущей силой любого изменения культуры. Он дает энергию и ту точку, к которой организации нужно будет возвратиться, когда она потеряется в огромном количестве малых шагов, которые в совокупности приведут к цели, но сами по себе по – настоящему не служат стимуляторами к действиям.


ПОЙМИТЕ ВАШЕГО ПОТРЕБИТЕЛЯ

Ни одна программа изменения культуры в направлении внимательного отношения к потребителю не достигнет цели без четкого понимания целей ваших потребителей. Это утверждение невозможно переоценить. При отсутствии ясного понимания ваших потребителей, их требований, желаний и нужд ни одна программа, направленная на то, чтобы добиться внимательного отношения к потребителю, не может быть успешной. Мы не будем здесь на этом останавливаться подробно, поскольку в модуле 2 этого курса уже обсуждались способы, которые может применить менеджер для того, чтобы добиться понимания своих потребителей.


Задание

Вернитесь ненадолго к модулю 2 этого курса. Кто ваши целевые потребители?

Какие потребности этой группы Вы удовлетворяете (или ваш отдел или компания)?

Каковы ожидания ваших потребителей по отношению к Вам, т.е. какие обещания Вы им дали?

Каким образом Вы пришли к пониманию трех предыдущих пунктов?

Какую дополнительную информацию Вам необходимо собрать для того, чтобы более полно понять ваших потребителей?


РАЗРАБОТАЙТЕ СТРАТЕГИЮ ИЗМЕНЕНИЙ

Большую часть времени, посвященную стратегии обдумывания организации, мы тратим на размышления о таких вещах как цена или качество руководства. Это вовсе не то, что мы имели в виду, когда употребляли здесь слово «стратегия». Мы понимаем стратегию как всеобщий подход, который организация выбирает для того, чтобы осуществить у себя долгосрочные изменения. Стратегия вашей организации будет состоять из способов постановки основополагающих вопросов о ресурсах и методах изменений.