Этап 1 Определение цели
Глава 1 Зачем нужны идеи
Необходимость в блестящей идее может возникнуть по трем причинам.
1. Вы определили возможность, которую нужно реализовать. Цель состоит в том, чтобы придумать такую идею, которая оптимизирует данную возможность.
2. У вас, у вашей команды, отдела или организации появились проблемы, которые нужно решить. Ваша задача заключается в том, чтобы придумать блестящую идею – решение этой проблемы.
3. У вас родилась блестящая идея, и вы не сомневаетесь в ее перспективности. Основная задача – оценить ее потенциал и решить, кому она будет интересна, в каких целях ее можно использовать, и как сделать так, чтобы ее приняли. Можно ли ее использовать в качестве решения определенной проблемы? Или она открывает новые перспективы?
В этой главе мы поговорим о ценности идей и о том, как превратить в цели те из них, которые требуют жизненной реализации. Мы также обсудим, каким образом можно определить эти цели. Цели задают направление, а когда мы знаем, куда идем, наше мышление (наш «генератор идей») начинает работать с повышенной точностью. Этот процесс мы детально изучим на втором, третьем и четвертом этапах.
Четко поставленная цель – источник энергии для наших идей, она позволяет управлять ими в реальном времени.
Как справедливо было кем-то замечено, часто разница между проблемой и возможностью невелика. Проблемы иногда рождают новые возможности, а возможности попутно создают проблемы. Тем не менее процесс рождения идей остается одним и тем же, независимо от наших целей.
«Поток» блестящих идей
Из рисунка, представленного ниже, видно, что определение цели хорошо вписывается в общий процесс рождения блестящей идеи.
Цель – использование новых возможностей
Пожалуй, самый удивительный путь к созданию блестящей идеи проходит через выявление некой возможности, а иногда достаточно даже смутной догадки, что нечто может быть «неплохой идеей». Идеи рождаются, когда вы нацелены на возможность что-то выиграть или изменить. Не существует универсального способа обнаружения возможностей. Что нам известно наверняка, так это то, что «охотники за возможностями», или «ищейки», крайне любопытны: они задают вопросы и получают ответы. Кроме того, они, как правило, глубоко не удовлетворены своим настоящим положением и задают множество вопросов из серии «как»: как сделать лучше? как будет быстрее? а как – продолжительнее? Они стремятся усовершенствовать уже существующие модели или придумать новые.
Этот раздел разбит на четыре части.
1. Характерные черты «ищеек».
2. Моделирование новых идей – определение креативных возможностей.
3. Сценарное мышление – стратегический подход к обнаружению возможностей.
4. Возможности: памятка искателю.
Удачливых «ищеек» от других людей отличает ряд характерных черт. Рассмотрим их поближе.
«Ищейки» исследуют идеи даже тогда, когда в этом нет необходимости. Подобное упреждающее мышление позволяет предотвратить большинство проблем задолго до их появления. Все потому, что эти люди заранее находят возможности для изменений и начинают разрабатывать новые идеи еще до того, как сгущаются тучи. Разумеется, доказать это довольно сложно, поскольку сам факт использования какой-то возможности лишает нас представления о вероятных последствиях в случае нашего бездействия. С уверенностью можно сказать, что хорошая идея, открывающая перед нами новые возможности, позволяет предпринять решающие шаги до того, как об этом догадаются другие.
«Ищейки» видят в новых идеях новые перспективы и возможности, о которых просто приятно думать. Безусловно, почти все мы (не считая самых вялых и апатичных людей) все время придумываем новые идеи и мечтаем об уникальных возможностях. Однако истинные искатели перспектив спрашивают себя: «Почему бы не сделать это?», «А что, если…» или: «Неужели другие об этом еще не догадались?» У этих людей есть не только идеи, но и представления о возможных путях их реализации.
Отказ от конкретных действий вряд ли приведет вас к успеху. Вы будете полны сожаления или завистливых мыслей вроде: «Я тоже думал об этом…» или: «Им просто повезло».
«Ищейки» умеют использовать или приспосабливать чужие идеи. Они отличные слушатели, а это предполагает также умение задавать правильные вопросы и получать ценные ответы. У них хорошо наметан глаз – они боковым зрением видят все, что делают и говорят люди вокруг. Будьте открыты для идей, исходящих от других людей.
Обнаружить ту или иную возможность помогает развитое творческое мышление. В главе 4 вы узнаете подробнее о том, как придумывать блестящие идеи.
Одно дело – найти возможность. И совсем другое – воспользоваться ею. Обнаружив некую возможность, в первую очередь следует обозначить цель ее использования: чего именно вы пытаетесь достичь? Это очень важный момент, поскольку туманные идеи относительно перспектив порождают еще более размытые решения и неуверенные действия. Отсутствие определенности может лишить вас уникальной возможности.
В разделе, посвященном цели решения проблем, вы узнаете кое-что о постановке цели, связанной с использованием определенной возможности.
У двоих разных людей могут родиться похожие идеи, но никогда у них не появится абсолютно идентичной мысли в одно и то же время. Новая идея всегда принадлежит кому-то одному, даже если на ее появление повлияли многие. Ее тут же могут взять на вооружение другие люди, могут изменить ее, усовершенствовать или исказить, но источник у нее остается один. Почему бы вам не стать этим человеком?
Хороший способ получения свежих идей – это их моделирование, творческая разработка с помощью воображения. Моделирование как метод принадлежит двум мирам: миру науки и миру кинематографа. Жители обоих миров признают, что идеи новых изобретений, будь то аэроплан или велосипед, Дональд Дак или космические пришельцы, вовсе не являются продуктами напряженной умственной деятельности, сложных логических умозаключений статистического анализа. Чаще всего они являются результатом вольного полета фантазии, подкрепленного здоровой порцией интуиции.
БЛЕСТЯЩИЕ ИДЕИ ВЕЛИКИХ ВЫДУМЩИКОВ
Вот уже почти 60 лет в корпорации «Walt Disney» трудится целый отдел, выдумывающий новые приключения для детей и взрослых, и эти идеи реализуются в тематических парках, персонажах и т. п.
Что побудило людей из «Apple» придумать iMac и iPod? Как команда «Google» додумалась до проекта «Google Earth»? Что двигало Уолтом Диснеем, когда он решил снять полнометражный мультик про Белоснежку и семерых гномов в то время, когда мультфильмы длились не более 5 минут? Как разработчик программного обеспечения додумался до того, что объемные файлы можно доставить в другую страну менее чем за 10 секунд? Ответ прост: это стало возможным благодаря воображению, создавшему саму возможность. Затем интуиция подсказала автору идеи и другим людям, что задумка была просто блестящей. И, наконец, общими творческими усилиями им удалось эту возможность реализовать.
Моделирование основывается на чистой фантазии. Сначала приходит вдохновение идеей как результат соединения воображения с интуицией. А затем, в испарине, появляются плоды вашей живой фантазии. Кстати, произведения Уолта Диснея постоянно напоминают мне и моим дочерям: «Мечты сбываются!» Каким бы приторным ни было это утверждение, оно напоминает мне о том, что великие свершения удаются лишь тем, кто смеет помыслить о великом.
Данный метод был популяризован компанией «Shell» в 70-х годах XX века. Его стали использовать для предсказания развития ситуации на нефтяном рынке, и руководство компании было уверено, что это позволит им подготовиться к будущему в любом его обличье. Сценарное мышление стимулирует создание возможностей, поскольку обращено целиком в будущее. Это позволяет вам:
• приближать воображаемое будущее – то, что называется «будущее уже наступило»;
• предугадывать появление проблем и создавать механизмы, которые будут отводить их или трансформировать в возможности (что и продемонстрировала «Shell»).
Говоря о «Shell», я имел в виду возможность захвата доли рынка в случае изменения цен на нефть – компания была готова к этому сценарию заранее.
Постепенно этот тип мышления завоевал популярность, и, например, Англо-американская корпорация – южноафриканский горнодобывающий гигант – основала специальный департамент по развитию сценариев. Его возглавил футуролог и планировщик Клем Сантер. Им удалось успешно спланировать и реализовать сценарий падения системы апартеида[2].
Вам может показаться, что «будущее, наступающее уже сейчас», – это еще рановато для совершения решительных действий. Но продумывание и заблаговременное планирование позволят вам всегда быть на шаг впереди тех, кто отказался от этой стратегии.
Что такое удача? Она приходит тогда, когда готовность сливается в одно целое с возможностью. Вам не нужно готовиться, если вы всегда готовы.
Я хочу обозначить несколько ключевых моментов, о которых следует помнить, отправляясь на охоту за возможностями. Некоторые из них послужат хорошей инъекцией реализма, которого порой так не хватает даже в самых светлых головах.
• Иногда возможности возникают лишь на непродолжительное время. Поэтому не следует мешкать: как можно скорее трансформируйте идею в конкретное действие.
• Не ждите, что возможности сами попадут вам в руки, – активно ищите их. Помните, дорогу осилит идущий. Ожидание вряд ли расширит ваши горизонты, если вы будете обращать внимание только на то, что проходит непосредственно перед вашим носом.
• Часто идеи возникают на почве знаний и обучения. Чем больше мы знаем, тем больше мы «видим».
• С другой стороны, идеи могут возникнуть и на почве наивности. Я говорю о той непринужденности, которая позволяет нам преодолеть застарелые привычки и шаблоны восприятия. Наивность иногда раскрепощает мышление.
• Идеи связаны с неопределенностью. Использование возможностей предполагает некоторую долю риска. Ничто не гарантировано.
• Идеи и возможности часто доставляют немало хлопот.
• Использование возможности и реализация идеи могут навсегда изменить вашу жизнь.
• Хорошие идеи забываются так же легко, как и возникают. Я рекомендую вам записывать внезапно всплывающие мысли о возможных перспективах в блокнот.
• Свежие, новые идеи приходят к нам чаще всего тогда, когда мы меньше всего этого ожидаем, и по этой причине мы иногда не готовы к ним.
БЛЕСТЯЩEЕ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ
Если перед нами открывается возможность, но мы ничего не предпринимаем, мы рискуем заработать немало проблем в будущем. Согласитесь, ведь лучше действовать безотлагательно и использовать свой шанс сейчас, чем ждать и впоследствии разгребать свалившиеся на нас трудности[3].
Цель – решение проблем
Второй способ создания блестящей идеи заключается в определении цели, ведущей к решению некой проблемы. Общеизвестно, что решение проблемы может оказаться возможностью, и, конечно же, формулировка цели, направленной на решение проблемы, сама должна быть также и возможностью – возможностью ее решения.
Определение цели, решающей ту или иную проблему (для этого нам и необходимо придумывать блестящие идеи), совершается в три приема.
1. Появилась проблема?
2. В чем ее суть?
3. Какова причина ее возникновения?
На каком основании вы можете утверждать, что у вашей компании возникли проблемы? Скорее всего, ваша позиция будет основана на одном из двух:
очевидность: конкретное событие или инцидент выявили наличие проблемы – у вас могут появиться статистические данные, свидетельствующие о ее наличии. Если дело в этом, то вы делаете следующий шаг и выясняете суть проблемы;
или
интуиция: вы чувствуете – что-то не так. Это особенно применимо к человеческому поведению – области, в которой трудно что-либо оценить (а кто-то скажет, что это вовсе нежелательно). У вас могут быть определенные ожидания относительно норм поведения, но реальность может и не оправдать их. По какой-то причине не происходит того, что вы ждете.
Может случиться так, что сначала возникнет интуитивное чувство, которое впоследствии вы захотите подкрепить фактами.
Это одна из стадий общего процесса создания блестящей идеи, и не следует ее недооценивать. Если у вас есть набор доказательств, вам значительно проще «продать» свою историю упрямцам, когда дело доходит до преодоления потенциального сопротивления вашей идее (подробнее об этом – в главах 5 и 10). Довольно сложно «продать» решение определенной проблемы, когда у вас не хватает убедительных фактов для ваших коллег, которые пока ничего не замечают. «Мне кажется…» – согласитесь, это неубедительное начало. А необходимость «продать» свою идею возникает здесь и сейчас.
Предположим, мы убедились в существовании проблемы. Теперь нужно выяснить, в чем она заключается.
Убедившись в наличии проблемы, нужно выяснить, в чем она состоит.
Допустим, руководство компании решило, что между сотрудниками нарушена коммуникация. У них есть определенные доводы, и они садятся за стол переговоров, чтобы найти решение, которое изменит ситуацию. Решение будет включать в себя следующие шаги: снижение документооборота, организация собраний и обсуждений, сокращение использования электронной почты внутри компании, организация неформальных событий и экскурсий, обязательное посещение курсов повышения коммуникативных навыков.
Все эти предложения, конечно, полезны, но лишь косвенно. А некоторые звучат весьма туманно, и не так просто реализовать их. Потом кто-то сказал, что реальная проблема состоит не в коммуникации самой по себе. Настоящая проблема заключалась в том, что все разговоры стали слишком поверхностны. Кто-то добавил, что стал получать по 50 сообщений по электронной почте каждый день, и для него это стало основной проблемой. Возможно, сказал он, люди стали использовать такой способ общения тогда, когда эффективнее было бы просто поговорить. В целом все согласились с тем, что проблема кроется в использовании электронной почты, а точнее – в ее избыточном использовании. На этом этапе участники обсуждения все еще руководствуются интуитивными догадками, подкрепленными некоторыми свидетельствами (а именно – заявлением одного из участников о получении 50 писем ежедневно).
Иногда статистика помогает сконцентрироваться непосредственно на проблеме. В других случаях получить более детальное представление о проблеме можно, сосредоточившись на том, почему, как и где она проявляется. Не менее важно понять, что проблемой не является. В нашем примере проблема состояла не в недостаточной коммуникации. Она заключалась в неправильном использовании средств коммуникации, а точнее – электронной почты.
Из этого примера можно извлечь следующие уроки:
• гораздо важнее уметь точно определять суть проблемы, а не придумывать выход из ситуации; решения, не нацеленные на конкретную проблему, остаются внешними по отношению к нашим потребностям;
• придумывая блестящее решение проблемы, нужно убедиться, что вы решаете именно ту проблему;
• необходимо понять конкретную природу проблемы;
• не нужно тратить время и внимание на решение проблем, которые того не стоят.
Иногда причины возникновения проблемы неочевидны. Вообще, причин может быть больше, чем одна, и тогда полезно начать с «грубой очистки». В нашем примере причин может быть несколько (как и идей устранения проблемы):
• чрезмерное использование электронной почты, «потому что это может быть интересным»;