В целом изложенное далее базируется на уверенности автора в том, что управлять можно только тем, что считается, и что лучшей формой оплаты труда является окладно-премиальная. При этом премия должна выплачиваться за достижение сотрудником конкретных показателей его деятельности (KPI – Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности – числовые показатели для измерения результативности и эффективности выполненных действий), которые в свою очередь устанавливаются, исходя из задач предприятия в целом, и в каждом подразделении в частности. Под окладом же подразумевается некое денежное вознаграждение за выполнение общих постоянных действий, результат которых связан с успехом предприятия либо в большой степени умозрительно, например, соблюдение внутреннего распорядка, либо с трудом поддается индивидуальному исчислению, как, например участие в коллективных выставках. Чем меньше деятельность сотрудника оказывает влияние на результат работы компании, чем проще его заменить, тем большую часть оклад составляет в его общем заработке. У уборщицы он может приближаться к 100%, хотя будет несправедливо обойти ее при распределении премиального фонда перед Новым Годом, а вот у менеджера отдела продаж к 100% может приближаться премиальная часть, и, исходя из этого, на эту работу следует приглашать людей активных и целеустремленных.
Но, как показывает практика, KPI в компаниях часто устанавливается только для коммерческой службы, а остальные подразделения счастливо (для себя, но не для предприятия) избегают этой участи. Вероятно, это происходит из-за того, что остальные подразделения воспринимаются как нечто инерционное, более стабильное, более постоянное, чем коммерческие отделы. Так ли это? Посмотрим, можно ли внедрить KPI в остальные подразделения. Если изложенное далее покажется убедительным, значит, мы сможем говорить о возможности создания «Справочника KPI», боле-менее приближенном к потребностям всех предприятий. Хотя начнем по традиции с отдела продаж.