И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4 - читать онлайн

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ GOAL-ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ГОСТИНИЧНЫМ БИЗНЕСОМ Ольга Плеханова – HR-директор гостиницы «ОТЕЛЬ «ВОЗНЕСЕНСКИЙ» г. Екатеринбург

Выступление на GOAL-клубе Целевого Управления

Я хотела начать с того, как мы вообще подошли к выбору GOAL-технологии. Прежде чем мы подошли к системе премирования для нашего предприятия, был долгий и тернистый путь. Я сейчас все расскажу, а потом с помощью ваших вопросов мы все обсудим.

Вначале я побывала на семинаре Александра Литягина. Мне повезло, я слушала автора GOAL-технологии в течение двух дней. И когда я слушала Мы корректируем только эти веселости про систему окладов, про систему бонусов, мне пришло в голову, что на маленьком предприятии это можно вести в бумажной форме в формате Excel. Все принципы усвоить, применить и разработать гибрид своей собственной системы. Я все эти вещи очень честно пыталась применить, разработать специальные формы. Я очень многое поняла для себя, что я хочу от своего персонала. Потому что, когда думаешь о задачах и о целях, которые собираешься поставить на исполнение, для себя определяешь тактику работы с персоналом. Поэтому в любом случае, работа была полезная. Но я тратила очень много времени, для того чтобы сначала это все подготовить в Excel, потом распечатать, потом посчитать. Большая часть моего рабочего дня уходила именно на работу с программой Excel.

В конечном итоге я поняла – так дело не пойдет. Слишком много времени на администрирование занимает эта система. И так получилось, что в рамках нашего холдинга я работала в гостиничном бизнесе. И руководство предприятия приняло решение внедрить на всем большом предприятии систему АС GOAL. И благодаря этому решению весь менеджмент холдинга присутствовал на двухдневном семинаре компании «СЭЛФ-МОСТ». Мало того что много теории было в процессе внедрения, прямо на семинаре был достаточно серьезный практический блок по разработке показателей премирования.

Мало того что мы узнали много новой информации, мы тут же садились и мелкими группами работали. Составляли те стратегические вещи, которые мы считали правильными. И после пятидневного семинара у нас полностью на всю компанию была запущена система премирования. Полностью на холдинге эта система не заработала, она заработала отдельными частями, потому что в процессе становления целей не была определена стратегия. Те вещи, которые были разработаны в течение 5 дней, – это очень мало, чтобы выработать полностью стратегию предприятия и прописать конкретными предложениями и конкретными словами. Поэтому эта стратегия была слеплена достаточно быстро и достаточно скомканно. Из нее вышли такие цели, которые не были до конца продуманными по предприятию в целом.

Поскольку пришли люди, которые совсем не понимали, что такое система GOAL мы начинали с общих понятий – что такое KPI, SMART. То есть полностью шли по теории. В течение 5 дней давалось 50 на 50 теории и практики. Предполагалось, что через пять дней будет полностью готовая система, заполненная в программе в электронном виде. Слишком мало дней для разработки стратегии, так как ее изначально не было в холдинге. Президент холдинга по ходу семинара пытался выработать свои стратегические цели как президент. Это достаточно сложная цель, причем ее надо облечь в какие-то формы. Не просто сказать: «Я хочу максимальную прибыль». Так как сидел топ-менеджмент, то дальше эти цели разбивались по иерархии (по подчиненности, по вертикали). Это мой субъективный взгляд на вещи. Благодаря тому, что целеполаганию не уделялось достаточно времени, как мне кажется, не все до конца поняли систему. Потому что одно дело на виртуальном примере прорепетировать, другое дело – настоящую стратегию разработать.

Но на базе гостиницы (гостиница была небольшая) и так как все, кто принимает решения, присутствовали на этом семинаре, мы внедрили систему АС GOAL («Целевое Управление и Премирование») и очень активно ее продвигали. Но опять-таки была допущена ошибка, мы пытались с ходу настроить систему для каждой единицы, существующей на предприятии. Каждая единица требует много времени к себе и внимания. Потому что когда мы хотим от человека что-то требовать, мы сразу должны четко сказать, чего мы от него в результате хотим. По каким критериям мы будем оценивать – он молодец или не молодец.

Наша принципиальная ошибка была в том, что систему не внедряли постепенно. Сложно сразу же в первый день поставить задачи и директору, и заместителю, и горничной. Хотя предприятие небольшое, присутствующие согласятся, что гостиничное предприятие разноплановое. Горничную нельзя оценивать так же как, администратора, администратора нельзя оценивать так же как, официанта. Для каждого нужно было прописать очень специфичные вещи и опять же ошибкой было то, что мы бросились прописывать KPI для всего предприятия. Кроме того, программа GOAL эффективно работает тогда, когда каждый сотрудник имеет возможность зайти в компьютер и в режиме on-line и посмотреть свои результаты. (Можно было бы выделить один компьютер общего пользования или печатать индивидуальные и групповые результаты в виде матриц и карт.)

К сожалению, ни горничная, ни каждый сотрудник службы не имеют доступа к компьютеру. Естественно у менеджера, который занимается управлением или продажами, рабочее место предполагает наличие компьютера. Очень сложно было поступать с теми, кто доступа к компьютеру не имеет. И, естественно, эти люди не понимают, что от них требуется. Понимали только те, кто более-менее продвинутый пользователь. Все вещи, которые там объясняются, они все предполагают какие-то базовые знания и навыки работы на компьютере.

Вот такие ошибки были допущены. Но, несмотря на это, система заработала! Потому что мы упростили формирование матриц показателей для горничных. Но для отдела продаж мы сделали их достаточно детальными и подробными. Когда я пришла работать на это предприятие, я убедилась в том, что система работает. Мы же получали премии.

И придя работать в отель «Вознесенский», я сразу же решила, что мы будем и здесь эти принципы применять. Я сразу постаралась избежать тех ошибок, которые уже были допущены, и я купила систему на 10 объектов управления.

Для начала я взяла на контроль руководителей служб. У меня на предприятии 87 штатных единиц. Я выделила 10 единиц. Естественно, первое – это директор холдинга, ему ставятся полностью задачи всего предприятия, основная задача – это прибыль, которую каждое предприятие должно получать. А все остальное было сгруппировано по службам.

– Директор.

– Бухгалтерская и финансовая служба.

– Заместитель директора по общим вопросам.

– Инженерно-техническая служба.

– Отдел продаж:

– служба приема и размещения;

– служба гостиничного хозяйства (горничная);

– служба гостиничного хозяйства (прачечная);

– служба организации питания;

– фитнес-центр.

Вот 10 объектов управления, которые мы решили сгруппировать именно службами, а не отдельными единицами управления. На сегодняшний день могу сказать, что решение было правильное, потому что никогда не поздно это все расширить до конкретного сотрудника. Никогда не поздно пойти и докупить какое-то количество мест в АС GOAL.

А внедрять сразу одновременно на 87 сотрудников, поверьте мне, требует очень много времени, сил. Со стороны менеджмента – ничем другим не занимаешься, как только разрабатываешь эти показатели деятельности для сотрудников. (Время осознания показателей и формирования матриц на 87 сотрудников 5—10 дней, включая обсуждение и согласование. Для это надо уметь оперировать понятиями «KPI-КАРТА», «универсальные» и «ближайшие» KPI. – Прим. компании «Целевое Управление»). Поэтому на сегодняшний день я считаю, что мы поступили правильно. На уровне служб отделов уже четко работает эта система. Все имеют представление о GOAL-технологии, и каждый менеджер пока отслеживает эту систему вручную. У каждого есть свои формы учета по каждому сотруднику. Оценка каждого происходит в ежедневном режиме, но все это вместе оформляется в рамках службы. Я считаю, что это правильно, потому что когда мы докупим и расширим систему до каждого отдельного сотрудника, все будут иметь общее представление о том, как система работает. Намного проще это будет внедрять, и объяснять тем же горничным и сотрудникам тех. службы, как GOAL-технология должна работать.

Илл. 1 Интерфейс программы

Давайте немного расскажу о том, как у нас на примере конкретных служб это реализовано. Вы видите интерфейс программы (илл. 1.), как он выглядит в реальном режиме. Здесь мы видим KPI задачи – первая закладка, SMART-задачи, стандарты и начисление премий.

На примере службы гостиничного хозяйства я немного хочу сказать про KPI – ключевой показатель работы. Практически у всех в нашем предприятии существует понятие стандарта. Данное понятие распространено в той или иной степени абсолютно на всех. В данном случае в службе гостиничного хозяйства стандарты занимают 50% важности и приоритетности в их работе. Далее – это SMART-задачи – 40% и ревизия, вес – 10%. Прибыль стоит с нулевым весом. Это в дальнейшем источник премирования для начисления премий. То есть для службы гостиничного хозяйства 50% важности – это выполнение стандартов, далее SMART-задачи и инвентаризация. На основании этих показателей мы и оцениваем данный персонал.

Давайте я еще вас ознакомлю с GOAL-технологией на примере следующей службы – дополнительных услуг. Для них основной показатель – выручка дополнительных услуг. Эта служба напрямую влияет на продажу дополнительных услуг. Далее, стандарты – 30%, SMART-задачи – 30%, и выручка тоже стоит с нулевым весом общая по предприятию. Таким образом, служба четко понимает, по каким показателям ее будут оценивать в конце месяца.

Здесь я привела пример за январь, но здесь пока не очень будут понятны результаты. Потому что все-таки важны конкретно рублевые цифры, рублевые цифры мы собираем в конце квартала. То есть мы обобщаем те коэффициенты, которые получили сотрудники в течение января, февраля и марта, и приводим к рублевому эквиваленту в течение первого квартала. Мы считаем, что это правильно, потому что январь – вообще в любом бизнесе – не показатель. Учитывая то, что прибыль корректнее всего считать в рамках квартала с точки зрения даже разных налогов, мы подводим конечные итоги также в рамках квартала. Поэтому я не буду говорить пока про конечный столбик, конечную цифру выполнения, потому что пока она не очень будет понятна.

Что касается службы приема-размещения, я подготовила описание «Стандартов» (STANDART) и хотела бы на них остановиться поподробнее. Вообще в гостиничном бизнесе понятие стандартов в любых услугах очень часто используется, и стандарты понимаются как некий перечень процессов и процедур, которые сотрудники должны делать.

И на самом деле, мы долго были в поиске, как оценивать стандарты в системе GOAL по шкале от +2 до 2 и состыковать с теми стандартами, которые у нас существуют. В конечном итоге мы нашли, как это делать.

У нас разработана книга стандартов по каждой службе. Они очень подробно расписаны. Допустим, как в баре сервировать стол. Что и зачем необходимо делать. Эта книга стандартов абсолютно не исключается системой GOAL, потому что в системе GOAL оценивается, насколько качественно эти стандарты выполняются.

И, наверное, самый показательный пример будет у сотрудников бара. Что такое «0»? – это выполнение полностью всей книги стандартов.

Что такое «—1»? Это невыполнение 1—2 пунктов книги стандартов, причем либо это отсутствие улыбки, либо это крошки на столе, либо это неначищенные приборы – не важно. Невыполнение двух пунктов стандартов у нас считается «—1».

Что такое «+1»? – это выполнение всех стандартов с особым энтузиазмом, особым дружелюбием, особой приветливостью. Для сервиса это везде важно.

Что такое «+2»? Это подвиг, который редко бывает и достоин особого внимания. Когда гость, к примеру, приходит в бар, а бармен делает так, что еще и номер продает. Проводит экскурсию, делает что-то такое сверхъестественное. Он сделал что-то, что не входило в его обязанности. Для него это подвиг.

«—2» – это те вещи, которые если допускаются два раза – за них увольняют. Это настолько некачественное обслуживание, что оно просто не приемлемо.

Поэтому, сотрудники чаще всего «гуляют в коридоре» от «+1» до «—1». «0» мы понимаем – это формальное исполнение должностной инструкции. «Да, я вилку положил», но с каким отношением и с каким выражением лица. Для нас это очень важно, и поэтому этой шкалой от «+1» до «—1» мы это отношение к работе и оцениваем.

Поэтому, когда мы считаем результативность службы в стандартах, то мы имеем два типа стандартов. Это стандарты исполнительского персонала – конкретно официанта, конкретно бармена и конкретно горничной, и стандарты менеджера. Потому что менеджер тоже не может никак не оцениваться. Мы считаем, что мы очень правильно сделали, потому что когда вся служба страдает как от отдельного официанта, так и от менеджера в рамках премирования, то служба работает в команде. И они уже «подгоняют» менеджера, если он не справляется с какими-то менеджерскими функциями. И идет очень командная работа на выполнение результата. Сотрудники очень хорошо понимают, от чего зависит их премия.

Илл. 2. Матрица стандартов службы дополнительных услуг

На примере перечня стандартов для службы приема и размещения: допустим, мы установили стандарт внешнего вида. Все стандарты в целом составляют 100%. Естественно, качество – это самый первый стандарт. Допустим, стандарт внешнего вида. У нас есть подробный стандарт в книге стандартов, как должен выглядеть сотрудник в этой службе. Какие требования к волосам, к рукам, к форме, запаху. Здесь прописано очень подробно, что такое стандарт внешнего вида.

Что такое «0»? Сотрудник полностью соответствует стандарту, который у нас прописан в этой книге.

Что такое «—1»? Один-два сотрудника не соответствуют внешнему виду буквально на один пункт. Допустим, у него лишнее количество колец на руке – это уже несоответствие. Если один из сотрудников не соответствует – вся служба полностью получает «—1».

Если «+1» – это улыбка на лице, приветливость, всегда готовность помочь гостю. Это именно отношение к работе. Не просто формально соблюдается все, еще есть какая-то приветливость, доброжелательность. Причем мы оцениваем достаточно жестко.

Повторюсь, что если даже один или два сотрудника получают «—1» – вся служба получает «—1». Тогда премию 100% служба получить не может. Этот понижающий момент – он достаточно серьезный. Все это понимают и общаются на этом уровне, знают, что это такое. Все понимают, что «—1» – это очень плохая оценка работы всей службы. И все должны сработать на «+1» или «+2», чтобы в рамках месяца эта служба сработала хорошо. То есть вот таким образом идет оценка стандартов, которые мы прописали в системе GOAL.

Есть такое понятие, как комплектация штата. Зачастую бывает текучесть кадров или просто нехватка. Мы прописали, что мы можем поставить «+1» даже если одного-двух сотрудников не хватает, но это никак не отражается на работе, так как есть возможность взаимовыручки в рамках службы.

«—1» – есть некий сбой в работе из-за того, что штат недоукомплектован. Естественно, это оценка менеджерской функции – менеджер не позаботился об этом. Каждый менеджер ответственен за то, чтобы те стандарты, которые они выполняют из книги стандартов, всегда были актуальными. Чтобы если появился какой-то нюанс в обслуживании, всегда было прописано то отношение, которое мы считаем правильным. То есть менеджер должен следить за тем, чтобы эти стандарты были постоянно актуальными. Для этого и прописан стандарт оценки.

Я хочу еще заострить внимание на том, что мне нравится система GOAL тем, что это очень живая система. Она должна отражать реальность. Если она не отражает реальности, она не работает. Те вещи, которые мы там учитываем, обязательно должны быть актуальными для предприятия. И естественно, каждый месяц мы обновляем стандарты. Допустим, стандарт внешнего вида мы отрепетировали – все, он у всех идеален. Все поняли, что такое форма, колец носить не надо и т. д. И эти требования мы просто снимаем. Мы его довели уже до совершенства, и мы его снимаем и ставим другой стандарт, который до этого никому не приходило в голову оценивать. То есть мы постоянно эту систему изменяем и развиваем. Нет такого, что мы придумали однажды, забили в систему, и они (стандарты, показатели) статичны и не изменяются. Они постоянно меняются у нас.

Вопрос из зала: А как быть с новыми сотрудниками, которые приходят в компанию, если опустить пункт внешнего вида?

Ольга Плеханова (О.П.): На самом деле держится стандарт. Служба держит его на контроле и доводит до автоматизма, все приучаются на это обращать внимание. И когда мы видим сбои у нового сотрудника, мы делаем ежедневный контроль. Каждый стандарт ежедневно оценивается. Кстати, это функция прекрасно настраивается в системе GOAL. Можно делать ежедневную оценку, раз в неделю, раз в десять дней и раз в месяц. Сначала ставим стандарт на оценку в ежедневном режиме. Потом мы видим, что тут более-менее все отлажено – переводим в недельный режим. Вот сейчас мы январь-февраль отработали, и многие стандарты решили перевести на ежемесячную оценку. Мы оставили этот вопрос в контактных зонах. Бухгалтерию оценивали в январе, все привыкли, все научились и потом оставили только в контактных зонах службы бара, службы размещения, технической службы и службы горничной. Остальные службы мы пока оставили и сняли с контроля этот вопрос. Это наше «что такое хорошо и что такое плохо». То есть мы в этой системе определяем, что мы считаем хорошо и что мы считаем плохо.

Я здесь привела пример качественной отчетности тоже не случайно. Бытует такое мнение, что GOAL-технологию Целевого Управления очень сложно применять для бухгалтерской и финансовой службы. Все что люди у меня знают о Целевом Управлении – это сайт Александра Литягина, где есть очень хорошие статьи, которые популяризируют GOAL- технологию, потому что там есть мудрые вещи. Причем скажу больше, мой бухгалтер, которая не была ни на одном из дней семинара, умудрилась и нашла где-то информацию, что система Целевого Управления не приживается в бухгалтерской службе. И она мне об этом с гордостью заявила. В конечном итоге, я ее переубедила. Конечно, в бухгалтерии своя специфика. Там есть отчетность, которая ни от кого не зависит. Она есть в любом случае. И понятие качества: как она ее делает, какие-то стандарты – это очень виртуальная вещь, потому что очень сложно ее подвести под те же самые вещи, что и все предприятие. Но скажу так, не надо систему перегружать и не надо выдумывать какие-то стандарты, которые никому не нужны. Самое главное, чтобы они отражали реальность. Все что касается бухгалтерии – это своевременная и качественная отчетность. Поэтому пришлось пройти через какой-то барьер именно со стороны понимания вот этой службы, но в итоге мы пришли к равновесию, потому что главное, чтобы все было в срок и не требовалось потом никаких корректировок.

Позже добавилась оценка «внутреннего клиента». Мы ввели каждому в список его KPI-задач показатель «оценка внутреннего клиента». Для служб сервиса эта оценка обязательна. По результатам анкетирования мы оцениваем работу каждого сотрудника, каждой службы. У всех сервисных служб и у бухгалтерии есть понятие «оценка внутреннего клиента». Так вот бухгалтерия для многих служб является внутренним клиентом. Тут идет очень хороший баланс. С одной стороны – своевременный и качественный учет, с другой стороны – «оценка внутреннего клиента». Для бухгалтерии эти показатели существенны. Ну и SMART-задачи также.

Вопрос из зала: Как Вы фиксируете улыбку обслуживающего персонала, если рядом нет никого из проверяющих?

О.П.: У нас есть система мониторинга. На примере горничной. Горничная подчиняется старшей горничной. Старшая горничная делает первую оценку качества рядовой горничной. Выше ее есть менеджер, который оценивает и старшую горничную и ту горничную, которую она качественно проверила. Следующий уровень – это заместитель директора по общим вопросам. Он полностью отвечает за вопросы качества на предприятии. И следующую оценку ставлю ей я. Если я иду и вижу в коридоре на полу бумажку – все эти уровни получают оценку «—1». Мы считаем, что если мы не нашли недостатков, это «+1». Мы это приняли как закон, потому что иначе это будет дискриминация системы. Она не будет восприниматься среди персонала, и они будут ее воспринимать в штыки. У нас часто бывает оценка и она присутствует уже на всех уровнях так, что хотя бы один раз за смену все равно человека проверят. Я уже не говорю про пять, про шесть. Иначе только этим и надо заниматься. Система поставлена так, что постоянно происходит оценка каждого сотрудника.

Повторюсь, что очень удобно, что мы оцениваем службу. Достаточно один раз в день ее оценить. А уж кого конкретно – это задача старшей горничной и менеджера службы. Позаботиться о том, чтобы не вся служба пострадала, а конкретный работник, который некачественно выполнил свою работу. И они уже это учитывают в журналах, которые ведутся пока у нас в письменном варианте. И еще самое главное во всех оценках – писать комментарии. Оценка «0» в системе построена так, что все задачи должны выполняться на «+1». Это настройка стартовая программы. Все должны выполнять свою работу с энтузиазмом. «0» у нас никого не устраивает. «0» – это формальное отношение к своим обязанностям. И «+1» скажу честно, встречается не часто. Потому что пока система вводится, она у нас молодая, с этого года только вводится. Мы в ней два месяца только проработали. Если, к примеру, я пишу в бухгалтерии «провести ревизию инвентаризации» – по моему мнению, некачественно была проведена ревизия технической службы, потому что не устраивает тот учет, который мы получили. В программе очень хорошо работать. Я пишу в матрице сотрудника «—1».

Есть такая функция в программе, как самооценка. Практически на каждую оценку сотрудник должен поставить самооценку, для того чтобы понять, как он мыслит и почему он считает свою работу качественной или некачественной. Есть такая тенденция, что все сходу оценивают свою работу на «+2». Это надо просто пережить всем дружно. Это первая болезнь внедрения программы. На самом деле оценка выверяет, что такое хорошо и плохо в голове руководителя и что такое хорошо и плохо в голове сотрудника. Когда я вижу его работу отрицательной, я ставлю ему «—1», а он считает, что он все идеально сделал на «+1». Это очень хороший повод встретиться и поговорить, потому что значит, он действительно что-то не понимает в своих обязанностях. И мы это выясняем не в конце, когда уже подводим итоги работы, когда это уже отражается на зарплате. Мы видим это в процессе – что он изначально неправильно понимает свою задачу. И когда мы эту оценку пишем, очень важно давать комментарии, почему мы считаем «+1», почему мы считаем «0» и почему мы считаем «—1». Очень важно также это делать в присутствии менеджера, потому что он либо соглашается, либо не соглашается, и все это в момент проставления оценок решается. В одном направлении мы с ним смотрим или в разных.

Вопрос: Как часто вы оцениваете стандарты?

О.П.: Есть стандарты, которые мы оцениваем каждый день, есть вещи, которые мы считаем проблемными. У меня есть стандарт проведения собрания, планерок. На сегодняшний день для меня это важно и подлежит очень частой оценке. Есть комплектация штата. Это показатели, которые мы оцениваем раз в месяц. Нет необходимости их отслеживать каждый день, потому что если сотрудник отсутствует, то дней три-пять-неделю его нет, он все равно отсутствует. Поэтому это решаете вы, что вы считаете первостепенным, а что вы считаете необходимым держать на контроле в рамках месяца. Поэтому я и хотела заострить внимание на том, что каждая оценка подлежит комментарию. Это настроено в программе «Целевое Управление и Премирование».

Что касается работы с программой… Нужен один администратор, который будет все это администрировать. Он должен отслеживать сроки и отслеживать, что требует оценки, а что не требует, потому что у всех есть приоритетные задачи. У горничной – это чистота, у администратора – сопровождение гостей, у бармена – обслуживание гостей. Должен быть человек, у которого это входит в выполнение его должностных обязанностей. Иначе систему очень просто запустить (в плохом смысле слова). Три дня не оценивали – уже снежный ком. Администратор – это человек, который понимает систему. Причем не просто понимает – — это не совсем исполнительское звено. Он в принципе понимает, для чего это делается. Он понимает роль каждой службы. Реально это занимает немного времени. Зайти быстро, написать оценку.

Я оцениваю службы целиком. У меня всего 10 объектов, которые я оцениваю. А вот менеджер должен оценить горничную. Но если горничная находится на работе, несложно в течение дня ее оценить. Это занимает максимум полчаса. Система требует очень большого внимания вначале и нужно понимать, что вначале, полмесяца-месяц, нужно в нее погрузиться. Причем чем выше уровень того человека, который администрирует систему, тем лучше. Но если директор или руководитель не будет поддерживать систему – она умрет. Он должен заложить стратегию в систему. Это очень кризисный момент, и персонал ее с ходу не воспринимает. У всех идет отторжение, как и всего нового. Все понимают, что их будут контролировать и оценивать – и поэтому сопротивляются внедрению. И тогда я говорю: «Ребята, я потратила на программу деньги, и она будет у нас работать, хотите вы того или нет». Я говорю, что тот, кто не отслеживает систему в ежедневном режиме, тот премию не получает. Меня не устроит, что вы через две недели что-то сели и мне написали. Только ежедневное отслеживание, причем оно должно идти от уровня руководителя предприятия.

На примере стандарта оценки бара я также хотела бы показать, как мы оцениваем в сервисе. Что такое «—1»? «Это обслуживание ниже ожидаемого. Может потребоваться участие других сотрудников. В отношении этих сотрудников есть необходимость постоянного дополнительного контроля. Сотрудники пассивны в контакте с клиентами. Не выполняются 2—3 пункта стандарта, ошибки повторяются. Гость остается недоволен обслуживанием, но недовольство сглаживается извинениями сотрудника».

Мы для себя определили, что человек, который работает на «+2», способен заменить руководителя. У него есть потенциал для роста. Это человек, которому можно предлагать какую-то работу следующего уровня. Он легко справляется со своими обязанностями и может выполнять какую-то работу выше своих обязанностей.

Далее я хотела бы сказать про SMART-задачи. Раньше я просила всех писать план на месяц. Он делался с разбивкой на неделю. Мы садились и определяли, что мы считаем SMART-задачей, а что мы считаем не SMART-задачей. Иначе пишут всякую мелочь. Сотрудники могут манипулировать этим вопросом, поскольку пишут в задачи всякую мелочь, чтобы выполнить план на 100%. Поэтому накануне 25-го числа (предыдущего месяца) мы вместе с руководителем составляем список SMART-задач сотрудников. У каждой SMART-задачи есть свой вес. Тут нет сложных законов. Главное – что мы считаем важным, что второстепенным. Параллельно в программе есть прекрасная функция. Очень важно не только назвать задачу, указать ее вес и поставить срок, но и поставить критерий оценки и комментарии. Иначе как мы определим, выполнили мы ее или нет. Что мы считаем критерием оценки: например, составить книгу стандартов. Задачу можно перенести на следующий месяц, можно ее учесть как долг и учесть потом в следующем месяце. Тут уже можно варьировать, но на самом деле, сотрудники очень четко начинают выполнять свои планы. Они очень любят ставить себе галочки по выполнению. Это доставляет большое удовольствие. Очень стимулирует на выполнение задач. Так что мы не просто ставим задачу, а мы пишем комментарий и критерий оценки.

Илл. 3. SMART-задачи службы дополнительных услуг

Еще в программе АС GOAL есть прекрасная функция – «интегральный показатель». Допустим, если предприятие не выполнило свои показатели – я как директор не могу выполнить свой план. Поскольку все равно все завязаны на выполнение плана. Сотрудник может прекрасно выполнять свою работу, но предприятие в целом не выполнило план. Или наоборот, предприятие перевыполнило план, как у нас в январе. И тогда показатели идут на повышение в рамках всех служб. Мы считаем, что это правильно, потому что люди понимают основную цель. Не работа ради работы. И все интересуются, на что мы сейчас тянем. Я никогда не скрываю этих вещей. Я считаю, что сотрудники должны знать, на каком этапе предприятие находится. И на людей это очень сильно влияет. Они интересуются выручкой – ежедневной, еженедельной. Служба затрат ежедневно отслеживает затраты. То есть это очень качественно работает.

И тут есть очень интересный момент. Не все задачи можно оценить в какой-то цифре или сумме. Есть момент, когда можно оценивать качество от «+2» до «—2». То есть когда мы не можем показать конкретную цифру, а можно считать по бальной системе.

Я считаю мотивирующим фактором премию за квартал – это мотивирующий момент, так как человек понимает, что если даже в рамках месяца он не успевает, у него есть еще два месяца. И с точки зрения учета удобно или один раз в месяц подводить итоги, или четыре раза в год.

Что касается начисления прибыли, у нас есть минимальный объем выручки и прибыли, от которого выплачивается премия. Иначе не будет источника. Все эту цифру знают. Цифра конкретная, забивается у каждого своя. У бухгалтера и финансовой службы – это показатель прибыли. У отдела продаж, естественно, от всей выручки предприятия. Служба бара только от выручки бара. По каждой службе есть свой критерий, от чего премия рассчитывается. У меня есть два примера. На том предприятии мы делали премирование от фонда оплаты труда. Там мы делали разбивку по процентам: 10%, 20%, 30%. Все сотрудники понимают хорошо, что они должны сделать, чтобы эту премию заработать. Все были замотивированы. Но когда оплата идет от выручки предприятия…. Ну как горничная может повлиять на выручку? И я пошла по пути премирования именно от фонда оплаты труда. Может, придет еще какая-то идея. На самом деле постоянный поиск идет.

Я еще хотела сказать о системе окладов. Мы начали с системы окладов и выровняли систему окладов до состояния справедливости. Они у нас невысокие с точки зрения рыночных цен. Это сделано специально, чтобы не столько оклад мотивировал, сколько премия. То есть изначально мы работу начали с выравнивания окладов. Мы разбили всю нашу оргструктуру на ступеньки (грейды). Потом по квалификации, по уровню профессионализма оценили всех сотрудников на некую ступеньку оклада. Далее к этому мы прибавили систему аттестации. Каждый сотрудник у нас проходит аттестацию. Это некая надбавка, которую каждый сотрудник может получить. Если он свой уровень подтверждает, он получает эту надбавку, если он теряет уровень, он теряет надбавку. Это еще одна составляющая оклада. И дальше – премия. Премия – это качественное выполнение своих обязанностей. А квалификация корректирует надбавку к окладу. Есть линейка – горничная и мойщик посуды. Мы сидим и думаем, мы считаем эту работу адекватной по отношению друг к другу по сложности, по физическим усилиям. У нас горничные и мойщики посуды получают одинаковую зарплату. Допустим, администратор и официант – они не должны получать одинаковую зарплату. Потому что администратор должен обладать такими навыками, чтобы качественно обслуживать гостей. Это не равно навыкам официанта. Зарплата у администратора больше, чем у официанта, на несколько тысяч рублей.

Когда я пришла на это предприятие, у меня официант, администратор и горничная получали одинаковую зарплату. Я считаю, что это несправедливо. И мы навели справедливость. Каждый думал в рамках своей службы вместе с менеджером, чтобы не было этих перекосов с зарплатами. А надбавка составляет 20—30%, в первую очередь для сервисной службы.

Если мы видим, что сотрудник упал в системе GOAL в качестве работы, мы разговариваем с ним. И либо он корректирует свою работу, либо теряет премию. Аттестация проходит следующим образом. Во-первых, это выполнение всех стандартов работником. У нас есть оценка клиента. Постоянно проходят анкетирование и интервьюирование гостей. Если сотрудник плохо работает – это известно. Главное, чтобы была какая-то объективная оценка. GOAL-технология – это достаточно объективная оценка. На самом деле все сделано для того, чтобы оставить сотрудника, заинтересованного в работе. Чтобы предприятие обходили те сотрудники, которые не хотят и не желают расти и развиваться. И остались только те сотрудники, которые желают развиваться. Аттестация нам нужна для того, чтобы понять, кто из всех штатных сотрудников соответствует на сегодняшний день какому уровню. Поскольку у разных сотрудников разный вклад. Поэтому вначале мы запустили выравнивание окладов, следующим этапом мы запустили аттестацию. На самом деле еще не все прошли эту аттестацию. Сначала, к примеру, официант сдает экзамен администратору бара, а потом он рекомендует его на повышение надбавки.

У нас есть понятие «стажер», прежде чем сотрудник будет допущен к работе. Он приходит и стажируется. Потом проходит аттестацию и становится младшим сотрудником. После второй аттестации получает статус сотрудника. А после следующей аттестации сдает на надбавку, потому что есть официант, который работает на предприятии 3 месяца, полгода, год он навыки довел до автоматизма. А есть новенький – он абсолютно несведущ в этой деятельности, его сначала учат навыкам, азам, и он не должен получать, как опытный администратор или официант.

Главное, что мне нравится в GOAL-технологии, что она может быть живой и отражает реальность предприятия. Накануне 25-го числа предыдущего месяца мы договариваемся, что мы считаем правильным в следующем месяце.

Например, мы запустили новую услугу, которой раньше не было, – фитнес-центр. Образовалась новая команда в персонале. Их первая задача – начать привлекать гостей. Месяц отработали, их план окупить затраты. Далее уже сработать на прибыль. Не может быть статичной цифры. Самое главное, чтобы цели были достижимы. Иначе нет смысла. Когда у нас фитнес выходит на прибыль, менеджеры премируются уже от этого коэффициента. В программе сделано все, чтобы если сотрудник работает в заданном темпе, это приводило к результату его и компанию. Поэтому при постановке целей нужно учитывать, чтобы они были достижимы. Очень важно, чтобы руководитель имел к этому непосредственное отношение. Иначе это будут не его цели и не его видение. Все равно это должно спускаться сверху хотя бы в виде какой-то цифры. Стратегии важно уделить время. Если мы неправильно выбрали стратегию, мы неправильно установили показатели в программе. Без стратегии получается пустая работа. Мы должны знать, к чему должны вести действия работников.

Сначала я проводила обучение руководителей. Самый сложный – стартовый этап. Психологически сначала было отторжение. Но потом все начали работать, поскольку я сказала, что персонал не будет получать премии вне GOAL-технологии, и все выправилось само собой. Не должно быть сомнений у самого руководителя. Я определяю, от каких видов деятельности какие цифры я хочу. Мы садимся вместе и планируем, поскольку все завязаны между собой. Проверяем, насколько план соответствует факту. GOAL-технология все-таки воспринимается не как субъективная система оценки. Идет процесс повышения ответственности. Если возникает вопрос взаимодействия, мы пишем стандарт взаимодействия, и каждый руководитель службы ставит свою подпись.

Менеджеры раз в неделю на планерке оценивают службу по качеству. Пока мы все это делаем вместе. Все это слышат, и нет факторов недовольства. В любом случае есть администратор системы АС GOAL, у которого в обязанностях есть работа с программой. Задачу забыть невозможно, так как существует рассылка по электронной почте и программа не дает забыть задачу. Мне главное, чтобы была оценка, и был комментарий. Чтобы сотрудник знал, почему его так оценили.