Когда у вас сосут. Книга о найме и управлении фирмой - читать онлайн

Глава 1. Как это было

Как меня учили на курсах ораторского мастерства и самопрезентации, очень важно при выступлении и донесении информации помнить три правила:

1. Люди тупые. Вся информация должна быть подана максимально просто (мне сложно спорить с профессионалами, хотя такая формулировка и оскорбляет мои нежные читательские чувства и обнажает необходимость похода к психотерапевту).

2. Сначала нужно дать тезис, а потом его раскрыть.

3. В конце главы делать вывод, который не противоречит тезису.

3[2]. Всегда помнить, что люди тупые.

Существующие бизнес-процессы найма и адаптации в фирмах зачастую оторваны от потребностей бизнеса. Решение о найме и выстраивании этих процессов принимается на основании прошлого опыта, звездного бэкграунда, размазывания ответственности за ошибки найма и способности к ясновидению у менеджеров по персоналу. Не удивительно, что эти процессы сегодня такие уебищные и неэффективные.

Моя гипотеза и неоклассический подход основываются на том, что наем персонала невозможно рассматривать отдельно от бизнеса. Жонглируя инструментами (даже эффективными), добиться магического эффекта не получается. Именно поэтому важно сначала понять ограничения рынка, затем спроектировать систему и только потом, после постановки целей, задач и понимания рамок, применять те или иные (с учетом имеющихся условий и ограничений) инструменты менеджмента и найма персонала.

Сейчас процесс взаимодействия между персоналом и нуждами бизнеса разрознен, и связки между наймом персонала и системой бизнеса не существует или она очень здорово прячется. Именно поэтому, на мой взгляд, данный процесс неэффективен и приводит к дополнительным тратам на наем, адаптацию, к перекладыванию ответственности за принятие решений, необходимости в дополнительной мотивации немотивируемых, а также к нежеланию работать на благо общей с бизнесом цели. И если раньше собственники бизнеса отмахивались от проблем с персоналом и управлением, то события последних лет заставляют усомниться в достаточности финансового жирка.

Давайте детальнее рассмотрим этапы формирования потребности в найме, его подбора и инструменты, используемые для достижения результата.

Как правило, потребность в найме возникает или по причине освободившегося места (когда старый вассал умер или сбежал), или ввиду увеличения объема работ (появление новых задач и проектов, спущенных сверху), с которым имеющимися ресурсами справиться невозможно.

Увеличение штата по причине того, что у кого-то близкие, сексуальные или родственные связи, мы не рассматриваем. Как минимум в данной книге.

Безусловно, существует и четвертый вариант, когда принимается решение о найме сотрудника. Речь о помешательстве и о гипотетической возможности масштабирования, которое произойдет когда-нибудь завтра. Именно для этого уже сегодня нужно найти человека, отдел, команду, чтобы… Данную причину, в целом, можно отнести к увеличению объема работ (пусть и в чьей-то фантазии), поэтому рассматривать ее отдельно не имеет смысла.

Итак, после того как потребность в найме была озвучена и осознанна начальством внутри отдела, наверх к самому главному (насколько этот «наверх» возможен) отправляется запрос на одобрение поиска нового вассала.

Если этот процесс регламентирован (штатным расписанием, утвержденным бюджетом и т. д.), то задача попадает сразу в руки менеджера по персоналу, минуя одобрение самого главного. И менеджер по персоналу начинает поиск.

Чем больше организация, тем больше процессов и времени требуется на одобрение, если оно не было согласовано или запланировано ранее.

Как только вопрос с одобрением решен (не важно, как это произошло: согласно регламентам и бизнес-процессам или после убийства дракона и спасения пятерых девственниц с гномами), менеджер по персоналу получает установку от руководителя о том, кто ему нужен.

Качество установки напрямую зависит от личности руководителя или же ответственного лица, принимающего решение об инициации этапа подбора. Кроме того, на качество запроса влияет наличие или отсутствия все тех же регламентов компании (описание профиля вакансии, кандидата и т. д.).

Установка менеджеру по персоналу может прилететь как: «Нужен продажник. Любой, главное – не мудак», так и заполненная по всем правилам бумажка с подробным описанием профиля вакансии (где только лучшие образовательные пансионаты, лига плюща или подорожника, только красно-бордовый диплом, знание английского на уровне «Бог» и разговорный «мандарин»[3], опыт работы у Кристины Агилеры и т. д.).

Со столь «глубокими» знаниями и требованиями к кандидату менеджер по персоналу отправляется на поиски. Важно, менеджер по персоналу зачастую не имеет представления о том, кто именно, на какую конкретно работу, под какие задачи нужен человек и какова степень важности для данной вакансии каждого заявленного критерия. При этом именно он (менеджер по персоналу) выступает в роли решателя судеб и фильтра, через который проходят отбор кандидаты.

Нет, разумеется, где-то во Вселенной есть менеджеры по персоналу, которые делают все по фэншую, а руководители осознанны и заранее точно знаю, кто именно и зачем им нужен, но это не точно.

В подавляющем большинстве процесс найма сегодня представлен в двух вариантах, каждый из которых состоит из нескольких этапов.

Вариант первый:

Вариант второй:

Прослойку с ассесментом могут позволить себе или очень «жирные» компании, или компании, стремящиеся к снижению ошибки найма, ввиду специфики бизнеса.

Не важно, осуществляет поиск персонала агентство со стороны или штатный сотрудник. Чаще всего отрыв от существующего бизнеса сильнее при работе нанимающего менеджера с агентствами со стороны (рекрутинговые агентства, аутсорсинг, фриланс и т. д.).

Уже на этапе анализа рабочих схем найма становится понятно, что от качества первичного отбора напрямую зависит качество принятого сотрудника и его оффер.

Первичный отбор бывает всего трех типов (хотя, возможно, вы знаете кого-то, кто слышал про компанию, в которой есть четвертый, эффективный тип первичного отбора). Итак, виды первичного отбора:

1. Классика (наиболее частотный).

Когда кандидат отправляет отклик с сопроводительным письмом или резюме на понравившуюся вакансию. Менеджер по персоналу просматривает все поступившие запросы, классифицируя их на: «Пошел вон» или «Дам тебе шанс».

2. Тестирование.

Когда в качестве первого шага (до или одновременно с отправкой резюме) кандидату предлагается на добровольно-обязательных началах пройти тест (от бесплатного КОТа[4] до какого-нибудь заморского и модного JobEQ[5]). И на основании результатов теста и резюме принимается решение о переходе кандидата на следующий этап отбора.

Встречается такой вариант реже. Во многом из-за стоимости и потому, что мало кто из руководителей (а менеджер по персоналу, как мы помним, зачастую вообще не в курсе специфики работы того, кого он ищет) понимает, что именно данным тестированием он планирует выяснить.

Как правило, подобные тестирования применяются, когда руководитель (или даже менеджер по персоналу) обладает ресурсами (бюджетом и авторитетом) системно мыслит и четко понимает, кто ему требуется, под какие задачи и что именно необходимо проверить данным тестированием. Хотя, безусловно, встречаются позеры-модники, которые таким способом стараются добавить своей компании звездности или освоить имеющиеся в бюджете средства без привязки к экономической целесообразности данного мероприятия.

3. Все подряд.

Это может быть как часть стратегии фирмы и подбора персонала, так и безвыходная ситуация, когда сотрудник нужен, но претендентов на руку и сердце ужасной принцессы нет к желающим есть вопросики.

Вне зависимости от типа первичного отбора каждому кандидату, успешно прошедшему первый этап, менеджер по персоналу отправляет приглашение на собеседование или короткую встречу-знакомство (для второго варианта это может быть ассесмент).

Суть первичного отбора заключается в просеивании отобранных резюме с целью уменьшения их числа до такого, с которым может быть установлен прямой контакт со стороны менеджера по персоналу (ввиду ограниченности его рабочих человеко-часов) с последующим их уменьшением для будущей коммуникации теперь уже с нанимающим менеджером.

Безусловно, разумность данного этапа очевидна. Тем не менее качество нанятых сотрудников и эффективности бизнеса напрямую зависят от объективности и адекватности менеджера по персоналу, верно проданного поданного опыта кандидатами, наличие «стоп-слов» правильных тегов в резюме. Времени как и желания исследовать и узнавать детали по каждому резюме у менеджера по персоналу нет. Поэтому единственным фильтром первого этапа является субъективная экспертная оценка ответственного за просеивание верхней воронки, от которой зависит, кто в конечном итоге будет допущен к зарплате и задачам компании.

После того как число желающих кандидатов было сокращено, опираясь на высокотехнологичную методику (уходящую своими корнями аж к Древнему Риму и гладиаторским боям), кандидатов, получивших нужный «палец», проверяют на адекватность с помощью короткого звонка или встречи-знакомства. Во ВГИКе для отсева сумасшедших используют тот же метод. Если человек написал правильные теги в резюме, прошел первичный отбор, а на встрече из его рта не вылетает откровенной дичи – такого кандидата непременно нужно брать и направлять на следующий этап – «Собеседование».

Процесс собеседования тоже имеет несколько вариантов:

1. Классика-классика – последовательные встречи кандидата с повторяющимися вопросами, сначала с менеджером по персоналу, а потом с руководителем (он же нанимающий менеджер). Чаще всего на собеседованиях с менеджером по персоналу (если он соизволил одарить аудиенцией кандидата) тот задает общие вопросы и дает общую информацию о вакансии:

– Расскажите о себе?

– Что сейчас ищите?

– Почему ушли с последнего места работы или инициировали поиск?

– Что привлекло в нашей вакансии?

– На какой уровень дохода ориентируетесь?

Если повезет, то могут задать вопросы, связанные с написанными в требованиях вакансии навыками и попросить рассказать кейсы, где кандидат эти навыки уже демонстрировал. Иногда такие встречи проходят совместно, т. е. с участием и менеджера по персоналу и руководителя. Первому чаще всего совершенно наплевать на то, что говорит кандидат, важнее то, как он это делает: дружелюбно, вежливо, быстро или медленно, дает ли шаблонные, но приемлемые ответы, чешет нос (не к добру!), ковыряется в носу (понимаем, но всячески осуждаем) и заправлена ли кровать у него на заднем плане.

Если встреча-собеседование между кандидатом и менеджером по персоналу проходила тет-а-тет, то после ее успешного завершения кандидат приглашается на встречу с руководителем. На этом менеджер по персоналу считает свою задачу выполненной, и ему остается только молиться, чтобы кандидат прошел следующий этап, принял оффер и вышел на работу.

Может показаться, что менеджер по персоналу безучастен к тому, кто будет работать в компании. Так и есть. На самом деле у него просто есть план работ, а действия, которые он совершает оцифрованы и посчитаны (как козленок, теленок, корова, удав и иже с ними в советских мультфильмах) и для того, чтобы его начальник сказал ему что он никакой не долбоеб, а всамделишный молодец, ему (менеджеру по персоналу) нужно гнать воронку и выходить на нужные цифры по всем вакансиям в работе (размещение вакансии, просмотр откликов, прозвон, собеседования, бумажки и т. д.), а для этого достаточно контролировать недопуск «плохих» кандидатов на собеседование с руководителем и соблюдать посчитанные показатели эффективности.

Как правило, еще перед собеседованием менеджер по персоналу уже принял решение, что кандидат нормальный (других он приглашает только от безысходности) и на встрече-знакомстве или звонке старается к кандидату не придираться. Его ожидания от будущего взаимодействия складываются еще при просмотре структуры резюме, опыта работы, описания обязанностей, крутости университета, стилистики сопроводительного письма, фотографии и т. д.

Причем чем больше менеджер по персоналу уважает вуз кандидата, бывшего работодателя, способ оформления резюме, тем выше у кандидата шансы пройти первичный отбор и заручиться лояльностью авансом. В связи с сужением функционала, углублением уровня разделения труда и снижением общего уровня ответственности в обществе, менеджер по персоналу обеспокоен исключительно собственной эффективностью и сроками закрытия вакансии. Чем эти сроки короче – тем для него лучше. Кто будет нанят, насколько этот человек будет эффективен и полезен бизнесу – плевать, главное – выполнить план месяца, квартала, года, чтобы вышестоящий начальник на очередном собрании не напихал ему «полнужопуогурцов».

2. Ассесмент – когда успешно прошедшие первый этап кандидаты получают задание в виде кейса или деловой игры. В процессе выполнения заданий за кандидатами зорко следит суперкоманда крутых специалистов (иногда даже с видеосъемкой). Эти люди подмечают все мелочи: как именно вы сказали, что вы сказали, какие аргументы привели, чесали вы пах, голову или ухо в процессе принятия решения. Одним словом – все! И на основании собранных данных по каждому кандидату собирается психологический портрет и даются рекомендации.

С одной стороны, это хороший и эффективный способ. С другой стороны, многие кандидаты испытывают стресс и ведут себя более скованно, чем в обычной рабочей обстановке. И, как говорил мой учитель, нет такой идеи и инструмента, который нельзя было бы испортить или использовать не по назначению.

Кстати, классик Крылов говорил о том же. Поэтому эффективность данного подхода прямо пропорциональна качеству поставленной задачи отбора.

Ну и из минусов, безусловно, это стоимость команды спец. агентов и возможности масштабирования ввиду ограниченности человеческих ресурсов (требования к экспертности команды, знания методики и т. д.).

3. Массовое собеседование – приглашение толпы кандидатов (зачастую всех, кто откликнулся, согласился и смог дойти), для которых проводится шоу с рассказом о потрясающей вакансии, компании и начальнике. Кроме того, ведущий шоу отвечает на возникающие у кандидатов вопросы и превращает каждый из них (с помощью только рта) в продажи со сцены и преимущество для кандидатов.

Зачастую на таких вечеринках каждому кандидату дается возможность проявить себя и продемонстрировать уровень своей звездности перед потенциальным работодателем. Таким образом искусственно создается ажиотаж, и кандидатов побуждают включаться в соперничество.

Этот способ взаимодействия выбирается часто с целью экономии времени руководителя отдела (один раз, но для всех). Смысла проводить шоу менеджеру по персоналу нет, так как он не погружен в процессы и не умеет сочно рассказывать о выпавшем на долю каждого приглашенного кандидата счастье быть в этой комнате. Пришедших кандидатов надо брать тепленькими, т. к. больше они в эту шарашкину контору не придут, следовательно, из встречи нужно выжать максимум. А именно: 1) понять, кто бриллиант, а кто мудак и 2) влюбить в себя бриллианты.

Именно поэтому вести шоу приглашается очень харизматичный и знающий о вакансии и компании человек, хороший психолог и наблюдатель. Он играет с кандидатами, манипулируя ими, стараясь получить нужные ему реакции и действия.

В России массовые собеседования чаще всего пугают кандидатов, и они отказываются от них уже на этапе прозвона. Особенно пугаются кандидаты из регионов (почему-то это сразу ассоциируется с сектой или сетевым маркетингом). Опытные кандидаты либо сразу уходят с подобных зрелищ, либо относятся к ним с большой долей скептицизма. Хотя никто не застрахован от попадания в сети чаровницы или чаровника, который ведет массовое собеседование. Бывают действительно харизматичные ведущие, которые обещают золотые горы амбициозные проекты, перспективы и работу в крутой команде. Что на деле представляется жалким подобием обещаний.

Кандидаты, вне зависимости от того, как именно проходило собеседование (классика-классика, ассесмент, поиск бриллиантов), после беседы с менеджером по персоналу отправляются на аудиенцию к сюзерену руководителю, где (наконец-то) обсуждают, какие конкретно задачи необходимо будет решать, список обязанностей, сколько денег готовы платить и есть ли у Шарика перспективы[6].

Руководитель отдела задает кандидату точечные вопросы, пытаясь понять, насколько кандидат готов к работе и может выполнять нужный функционал. Большая часть руководителей делают акцент на навыках и компетенциях кандидата, его опыте, полагая, что более опытный кандидат с максимально полным списком нужных компетенций – идеальный вариант, требующий минимум внимания начальника и времени для адаптации. Хотя для кандидата такие расспросы скорее должны стать звоночком о том, что надо делать ноги, потому что менеджмент в такой компании плохой.

Если коэффициент бюрократичности пиздецки высокий, то кандидату после одобрения руководителем могут дать тестовое задание и/или отправить на самый верх, на одобрение беседу с самым главным.

Забавно, но стоимость рабочего часа самого главного – пизцедкая (что логично), а степень понимания того, зачем нужна эта встреча и чем конкретно будет заниматься кандидат (зачастую обычный менеджер среднего звена, пусть он и зовется гордо целым руководителем) – микроскопическая, как и польза от такой встречи. При этом аудиенция с кандидатом считается обязательной и зачастую утверждена каким-нибудь пиздецки важным регламентом.

То же самое происходит (как поговаривают бывалые и основываясь на историях, передающихся из уст в уста) при найме на работу в органах исполнительной власти. Там, правда, собеседование может плавно перейти в часовые истории о детях, внуках, дачах с подробным погружением в родовую историю, как «Исаак родил Марию…»

Возможно, это делается с целью демонстрации кандидату прозрачности организационной структуры и из желания показать, что самый главный – это свой парень (или баба), который одинаково похуистически относится к нетоповым сотрудникам, считая их равными себе значимыми для бизнеса. Возможно, такие встречи проводятся для того, чтобы тешить мыслью, что все процессы внутри фирмы контролируются и управляются исключительно самым главным. Даже если это не так.

После окончания смотрин самым главным одобренные кандидаты переходят на финальный этап – оффер. Решение дальше полностью зависит от кандидата.

Смысл этапа собеседования заключается в более глубокой проверке на соответствие кандидата требованиям вакансии, а для клиентоориентированных компаний (которых на рынке 0,002 %[7]) – в формировании имиджа и рекомендаций у кандидатов, даже в случае непрохождения ими какого-либо этапа отбора.

В среднем собеседование с менеджером по персоналу длится до 30 минут. Около часа длится собеседование с начальником. Время собеседования с самым главным зависит от большого числа факторов, предсказать которые заранее невозможно (настроение, загруженность, степень вовлеченности главного в процессы, здравый смысл, наличие важных встреч перед собеседованием с кандидатом и т. д.), т. е. второй этап отбора на одного кандидата требует от часа до двух с половиной часов работы двух-трех сотрудников.

Если посчитать стоимость часа каждого из них и предположить, что каждый четвертый кандидат, пришедший на собеседование (будем оптимистичны), трудоустраивается в компанию, то получается, что труд трех сотрудников, выраженный в 20 часах работы (или минимум 13 часов), был потрачен впустую, т. е. компания (собственник) за результат заплатила, но получила процесс.

Задрот внутри меня предлагает посчитать эту неэффективную ебанину в рублях. Не забыв при этом посчитать налоги во все фонды с заработной платы каждого сотрудника, участвующего в собеседованиях с отвергнутыми кандидатами. Надеюсь, считая гигантские цифры, вы испытаете боль, много боли.

После того как кандидат успешно прошел все этапы отбора, руководитель (на основании личных предпочтений или путем подбрасывания монетки) принимает решение о том, кому и какое именно предложение о работе сделать, выбирая лучшего среди тех что есть лучших.

Этап «оффер» волнительный и часто непредсказуемый. Некоторые кандидаты берут паузы и ждут предложения пожирнее, кто-то начинает торговаться и просить больше, а некоторые отвечают просто и сразу же: «Клянусь!»

После того как «оффер» подписан, а сроки выхода на работу кандидата становятся понятны, менеджер по персоналу довольно потирает руки, а руководитель отдела возносит молитву небесам за скорое прекращение аврала в его отделе.

Кандидат выходит на работу, вливается или не вливается в коллектив, выполняет задачи и трудится в компании, пока не примет решение сменить сюзерена. Или пока руководитель отдела не решит, что сил его больше нет терпеть этого мудака, не попросит его с должности или не выпросит себе в отдел нового помощника.

И все начинается снова.

И вот, казалось бы, процесс найма сегодня – это понятный и рутинный бизнес-процесс, который многие оцифровали, посчитали и вывели на внеземные показатели эффективности. И наверное, можно было бы поверить в результативность и целесообразность этих танцев с бубнами, если бы не отсутствие лояльности, вовлеченности, заинтересованности со стороны сотрудников, паразитирование на ресурсах компании, отсутствие реального результата вместо процесса, кражи, низкие показатели бизнеса, манипулирование бизнес-статистикой, отсутствие слаженной работы и коммуникации между коллегами и т. д.

И хотя формально за наем отвечают пиздецки важные и нужные менеджеры по персоналу, в реальности ответственность за ошибку найма ложится на всех, кто собеседовал кандидата и участвовал в процессе отбора. При этом, интересно, что:

1. Решение о том, какой именно нужен кандидат, по каким критериям определяет нанимающий менеджер. После передачи из уст в уста задачи, менеджер по персоналу как понял так ее и выполняет. Руководитель отдела к этому процессу редко возвращается с уточнениями и обратной связью. Ну, потому что пиздецки важному менеджеру по персоналу виднее.

2. Верхнюю воронку фильтрует исключительно менеджер по персоналу, от которого напрямую зависит качество кандидатов, которых «увидит» руководитель отдела и самый главный. Менеджер по персоналу никак не отчитывается и не обосновывает свои решения «Пошел вон». Выйти на руководителя напрямую, обойдя менеджера по персоналу, получивший отказ кандидат не имеет возможности.

3. Смотрят кандидата и одобряют все (менеджер по персоналу, руководитель отдела, руководитель департамента, директор директоров или сам генеральный директор), где каждый верит и надеется, что кандидата уже проверили или что проверит кто-нибудь следующий в цепочке.

И все, никто не виноват, потому что ответственны за наем все, начиная от менеджера по персоналу (которого волнует выполнение его KPI и плана по найму) и заканчивая самым главным, который должен уметь делегировать, доверять коллегам и демонстрировать чудеса ясновидения, чтобы в случае чего ему не пришлось говорить, что он мудак, а быть в состоянии и ресурсе цивилизованно спросить у подчиненных: «А куда вы все, пидорасы, смотрели? Вы что, дармоеды-паразиты, хотите, чтобы я за вас вашу работу делал? На хрена тогда мне вы, если я все должен сам? Найти нормального! Сейчас же».

Огурцы по жопам разложены, задачи поставлены, и все крутится заново, по проверенному сценарию и отработанным рутинным бизнес-процессам. Хотя, возможно, в более ускоренном темпе и с большим числом молитв и просьб ко Вселенной.

Казалось бы, во всем виноваты менеджер по персоналу и круговая ответственность. На самом деле ответ не столь очевидный, ведь менеджеры по персоналу и остальные «все» действуют четко в рамках той системы и правил, которые согласовал и за которую несет ответственность собственник.

Глава 2. Исключения из правил

Существуют ситуации в найме, несколько выбивающиеся из общих рамок. Это происходит, когда решение о найме конкретного сотрудника принимается из-за наличия у него рекомендателей, родственных или иных связей с лицом, обладающим определенной долей власти при решении вопросов найма.

Тогда процесс выглядит чуть проще. Стадия отбора сокращается до одного телефонного звонка или вопроса: «Надо человека одного хорошего взять на работу. Поможешь?» Это может быть горячо любимые инфантильный брат или сестра, жена или муж, сожительница или сожитель, или человек, оказав услугу которому есть надежда поиметь в будущем кое-что привлекательное.

Тогда конкретный сотрудник рассматривается не как лицо, необходимое для эффективной работы, а как некий ресурс, который какое-то время будет паразитировать на определенных благах фирмы (власть, з/п, опыт, должность и т. д.) и к которому можно будет вернуться при необходимости в определенный момент времени (попросить что-то взамен, использовать как рычаг, лоббировать свои интересы и т. д.).

После согласия посмотреть чьего-либо протеже процесс собеседования носит формальный характер. Руководитель отдела, как правило, просто удостоверяется в том, что будущий коллега не конченый дебил (порой и в этом руководителю может быть отказано). После положительно прошедшего знакомства кандидата и руководителя отдела, как правило, новый член команды приглашается на подписание контракта и выходит на работу.

Безусловно, вопрос с наймом может быть решен в одностороннем порядке и исключительно в чьих-то личных интересах. Согласитесь, намного удобнее вызвать любовника или любовницу коллегу!! в кабинет, чем везти в номера (трата времени и лишние расходы). Да и бросаться в управленческое пекло после кабинетов и номеров намного приятнее и, разумеется, эффективнее.

В этих исключениях от сотрудников, принятых по блату, никто не ждет эффективности и пользы. К ним относятся как к неизбежности, стараясь подстроиться и применить гибкость. Всегда помня о том, что родственников начальник не выбирает, любовниц/любовников просто трахает любит всепоглощающей и чистой любовью, а вот коллег может в любой момент попросить уволиться.

Бывает, что решение о приеме на работу родственника или близкого члена семьи принимается из целей экономии т. к. есть иллюзия, что своему можно доверять, не платить зарплату вовремя и или платить меньше.

На нулевом этапе предпринимательства это действительно экономичный способ получения дешевой рабочей силы и некая гарантия того, что эта сила не напишет на предпринимателя донос в трудовую инспекцию. Однако с ростом объемов продаж и масштаба бизнеса данная модель начинает сбоить. Среди причин такого сбоя: отсутствие четкой вертикали власти (каждый сам себе начальник, который слушается только самого главного), нужных знаний и компетенций для решения поставленных задач, вера в свою исключительность и сверхполномочия, отсутствие мотивации к достижению поставленной собственником цели, постоянные склоки и интриги и т. д.

Очень важно после перехода бизнеса в новую стадию (что выходит за рамки исследования данной книги, но о чем мы еще кратко поговорим дальше) убрать из руководящего состава членов семьи или людей, нанятых с целью экономии ресурсов. Это можно сделать, договорившись с ними об определенных отступных или ряде условий, при которых те могут продолжить работу в компании, но влиять на нее или оказывать негативное воздействие на результат не смогут.

Глава 3. Кто во всем виноват?

В российском менеджменте существует теория, что у каждой проблемы есть имя. Было бы здорово, если бы проблему можно было решить, назвав главным пидорасом кого-то одного. К сожалению, это невозможно, т. к. сложившаяся в менеджменте ситуация – это скорее системная ошибка, исторический опыт, который был продолжен, потому что ни до, ни после, ни во времена научно-технического прогресса ничего другого не было.

Ведь если посмотреть на бизнес-процесс найма с точки зрения генеральной идеи, то она за благое дело. Как минимум чтобы:

1. Повысить уровень разделения труда и, как следствие, увеличить эффективность работы каждого сотрудника, занимающегося конкретным функционалом.

2. Экономить ограниченный временной ресурс экспертов (начальника, самого главного и даже менеджера по персоналу).

3. Упорядочить хаос в систему с целью большего контроля.

4. Оцифровать показатели и привязать их к работе менеджера по персоналу (выполнение плана по найму, KPI и др.).

5. Сделать процесс найма прозрачным и понятным для сотрудников и потенциального кандидата.

Тем не менее, как показывает практика, бизнес-процессы найма эффективно не работают. Они не работают в крупных компаниях, не работаю в мелких и в совсем маленьких компаниях[8].

Доказательств тому множество – высокие показатели текучки, уход сотрудников из компаний к конкурентам, наплевательское отношение к проблемам и целям бизнеса, повышенные требования со стороны работодателя и кандидатов друг к другу, саботаж в работе, бесконечные перекуры, перекусы и чаепития, ошибки найма, манипулирование сотрудниками, отсутствие реальных изменений в бизнес-показателях компании, утаивание инсайдерской информации и признания собственных ошибок, низкая вовлеченность и т. д.).

Кроме того, существует еще одна проблема. Сложившаяся система найма и взаимодействие между начальниками и исполнителями на разных уровнях часто формирует ситуации, когда сотрудники, дослужившись или получив руководящую должность, часть своей энергии, ресурсов направляют на укрепление своей власти. Это и:

1) не давать роста потенциальным конкурентам;

2) не брать сильных и амбициозных сотрудников из-за страха, что обойдут, подсидят, выживут из теплого местечка, которое добыто таким трудом и потом;

3) выкраивать дополнительные деньги на свои нужды (мелкие кражи, мухлежи с бюджетами, разрешение себе дольше обедать и меньше работать и т. д.);

4) покрывать собственные ошибки и неверные решения.

То есть происходит выстраивание защиты интересов сотрудника в ущерб фирме. Все это развращает и приводит к снижению эффективности как конкретного человека, так и окружающих его людей, которые, дослужившись до определенной должности, будут копировать данную модель поведения, стараясь обезопасить себя от угрозы со стороны своих коллег и подчиненных.

Если перевести все это в плоскость отношений, то первая жена имеет больше власти и влияния, чем вторая, или каждая новая жена, стараясь укрепить свое влияние и власть над мужем, с одной стороны старается не подпускать к нему потенциальных новых жен (считая их всех шлюхами и тварями), а с другой стороны, усилить контроль за мужиком (где был, куда пошел, почему так долго, я лучше знаю как правильно и т. д.).

Такие конфликты в отношениях (в том числе работодатель – наемный сотрудник, руководитель – подчиненный) происходят из-за конфликта интересов и проблем в коммуникации. И в случаях, когда этот разлад не устранен, каждый из участников пытается выиграть или получить профит за счет другого, отстаивая исключительно свои интересы, даже если для этого приходится наебывать партнера в ущерб общим.

И если в семейных отношениях страдают оба в равной пропорции, то в бизнесе больше всех попадает собственник.

Каждая ошибка найма запускает сложнообратимые процессы и в дальнейшем трансформируется в финансовые потери для собственника, низкую эффективность, снижение лояльности действующих сотрудников, паразитизм и в качестве крайней высшей меры наказания – разорение.

Если же рассмотреть ситуацию со стороны сотрудника и кандидата, то ему тоже есть что сказать и на что посетовать. Это и непрозрачная система отбора, предвзятое отношение со стороны менеджеров по персоналу (не знаю, есть ли хоть один кандидат, который не считает менеджера по персоналу уебаном неприятным и недалеким человеком), ущемление прав кандидата, манипуляции и закулисные игры между отделами, непрозрачность задач и обязанностей, серая зарплата или обман со стороны работодателя, неравномерное распределение обязанностей, повсеместная стратегия «я начальник – ты дурак», унижение нижестоящих сотрудников, отсутствие возможности получить адекватную обратную связь за выполненную работу, непонимание общего вектора развития компании, отдела и единого информационного поля и т. д.

Такое отношение к исполнителям уходит корнями аж к Коньку-Горбунку, где: «старший умный был детина» (топ-менеджмент), «средний сын и так и сяк» (мидл-менеджмент), «младший вовсе был дурак» (младший менеджмент). И это не мои слова, а великого русского писателя и поэта, с которым хрен не поспоришь. На этом нарративе держится вся современная система управления, вне зависимости от метаний и громких лозунгов о том, что в нашем бизнесе каждый важен, ценен и нужен. Да, но нет. Некоторые ценнее, важнее и нужнее, особенно если начальник – он, а дурак – ты.

Вот и получается, что хотелось как лучше, а получилось, что работодатель и сотрудник (в прошлом кандидат) – оба пидорасы (в хорошем смысле слова). И при этом им вместе плохо, порознь невозможно т. к. работать все равно нужно, поэтому они продолжают выбирать друг друга, сначала надеясь на «встретились, поженились, стали жить долго и счастливо», а потом «никогда такого не было, и вот опять». Почему-то стратегия «стерпится-слюбится» переносится из супружеских отношений в работу и бизнес. Хотя даже в супружеском деле к данной стратегии имеются вопросики.

Если вернуться на грешную землю и вспомнить основную цель создания фирмы (собственно, зачем затевается предпринимательство), то все ради максимизации прибыли в т. ч. за счет оптимизации процессов и повышения эффективности операций.

В отношениях, где работодатель пидорас и сотрудник тоже пидорас, возможностей договориться крайне мало, равно как и достичь высоких результатов, особенно если целей таких у всех участников нет, как и мыслей, к чему может привести такое противостояние.

Возможно, все дело в отсутствии системного подхода к пониманию бизнеса, стратегии, краткосрочных и долгосрочных целей и задач, которые необходимо решить в рамках этих целей и стратегии. И как следствие, отсутствие понимания того, кем, благодаря чему и за счет каких факторов и конкретно человеческих ресурсов (компетенций и навыков сотрудников) эти задачи и цели будут реализованы.

Давайте разбираться, отчего это возникает и как так получается, что в компанию приходит блестящий и потрясающий кандидат, а работу работает потом пидорас и уебан.

Глава 4. Особенности современного найма

Итак, вне зависимости от комбинаций и типов первые два этапа (первичный отбор и собеседование) в найме являются самыми важными. С одной стороны, это совершенно разные этапы. С другой стороны, в обоих случаях фокус внимания и менеджера по персоналу, и руководителя отдела направлен на:

– бэкграунд (он же опыт);

– хард-скиллы (неотъемлемый опыт, квалификация, фундаментальные знания);

– софт-скиллы (потому что все говорят, что это важно, поэтому принято считать, что чем их больше у кандидата, тем лучше);

– оральные ораторские навыки или навыки самопрезентации;

– красивое резюме, кричащее, что кандидат про «успешный успех».

Как говорилось выше, менеджер по персоналу, рассматривая резюме кандидатов, обращает внимание на его красоту и рейтинг (какие курсы, вуз, компании, язык, термины указаны в резюме) и на наличие бэкграунда, кратко пробегая глазами по скиллам и сверяя с тем, что заявлено в требованиях к вакансии.

В целом, сегодняшний поход к найму сотрудника, на мой взгляд, можно сравнить с отношениями в паре и поиском партнера. Эту версию частично подтвердил один менеджер по персоналу из «жирной» компании. В настоящее время он (т. е. она) находится в отпуске по уходу за ребенком и параллельно консультирует тех, кто ищет работу и мечется в поисках своей карьерной стратегии. Она запускала несколько тестовых версий таргетированной рекламы на свой курс (онлайн-курс по поиску работы и подготовке к собеседованию) с разными параметрами поиска и привлекала к сотрудничеству разные тематические блоги. В результате чего выяснила, что аудитория, которую волнует тема карьеры и поиска работы, живет в «сексуальных» блогах. Она объяснила это тем, что для таких людей очень важна тема партнерства.

Я же думаю, что трудоспособное и амбициозное население в принципе любит трахаться заниматься сексом любовью, пока физически может это делать. И именно по этому признаку его можно и проще всего вычислять. Хотя, наверное, с тем же успехом в бой могут идти блоги семейных психологов, блоги женщин «плюс»[9], парные танцы и другие фильтры. Интересно, что пик сексуальной активности и деторождения как раз приходится на распиаренные «важные годы»[10].

Аналогия с отношениями мне нравится еще и потому, что, с одной стороны, у кого не было отношений (хоть каких-нибудь), а с другой стороны, как много вы знаете гармоничных и действительно партнерских взаимоотношений между людьми?

Похожая ситуация обстоит и с работой. С одной стороны, многие имеют опыт, но в курилках и разговорах на кухне только и звучит: начальник мудак, меня не ценят, я достиг потолка, я делаю бессмысленную работу, меня не замечают, я хочу большего, ненавижу это место, скорей бы выходные, уволюсь, и т. д.

Кажется, что ошибка была совершена на этапе собеседования (оно же первое свидание), на котором все врут друг другу, ну или как минимум говорят о каком-то другом себе (вполне возможно, та самая «лучшая версия себя» проявляется именно на таких встречах).

На мой взгляд, ошибка кроется в модели поведения и стратегии, которая сильнее всего бьет тех, кто был слишком уж «лучшей версией».

На свидании это:

1) отобрать самого звездного кандидата: хорошо одетого, но не пижона, привлекательного, с хорошей фигурой и желательно с тачкой (чем дороже, тем кандидат перспективнее), с хорошими манерами и употребляющего только модные термины, желательно на английском: «…Смотря сколько details в этом пиджаке, может a price от 225 до самое дорогое 380 так как оно very очень affordable»[11];

2) надеть все лучшее сразу (чтобы произвести впечатление и получить максимум профитов с бенефитами);

3) быть в самом «эффективном» образе (роковой женщины, мужчины мечты, звездного кандидата и т. д.)

4) говорить то, что желает услышать собеседник (например, сокрушаться о том, как много в жизни обмана, мало любви, о фокусе на здоровье, потребности в трансформациях, будущих миллиардах, жажде партнерства и т. д.);

5) достигать своих целей за счет другого человека (секс, желание выговориться, страх одиночества, потребность в похвале и т. д.).

При отборе кандидатов на работу работает та же модель и паттерны поведения, что и для первого свидания. А именно:

1) в приоритете работодатели и кандидаты из известных компаний;

2) на встречу кандидат приходит с лучшими рекомендациями, в лучшем костюме, с резюме и успешным успехом из прошлых проектов, а вакансия и задачи описывается работодателем исключительно в позитивном ключе;

2) предпочитают быть в образе «сотрудник/работодатель года»;

3) в разговоре оба говорят то, что желает услышать их собеседник (кандидат рассказывает о своей целеустремленности, умении слаженно работать в команде, ответственности и инициативности, а работодатель о том, насколько компания клиентоцентрична, поощряет свободу самовыражения, предоставляет самую белую зарплату, уважает людей и осуждает переработки);

4) планируют достигать своих целей за счет другого (ходить на работу, чтобы тусоваться, получать з/п, переждать пока накопится опыт и уйти в нормальную компанию, найти того, кто будет работать за троих, а получать з/п за одного себя, взять абы кого лишь бы закрыть вакансию, выжать из кандидата все и потом выбросить его, заменив другим пушечным мясом, и т. д.).

Модель «первого свидания» дает ложное представление о кандидате и работодателе, предлагая решать проблему завышенных ожиданий и иллюзий уже после подписания трудового договора. Основные критерии этой ущербной модели (бэкграунд, скиллы, резюме и самопрезентация) не помогают в решении задачи подобрать наилучшего сотрудника и скорее работают против участников процесса найма на рынке интеллектуального труда.

Давайте подробно рассмотрим критерии модели «первого свидания», на которые обращают внимание менеджер по персоналу и руководитель отдела, и как следует похуесосим проанализируем каждый.

Глава 5. У него жопа-то больше

Первое, на что обращает внимание каждый первый менеджер по персоналу – это опыт работы, он же бэкграунд.

Этот критерий является одним из наиболее продающих (или не продающих) в резюме кандидата и потенциального сотрудника.

Так, если кандидат работал в «Гугль», то вероятность того, что менеджер по персоналу окрестит (не видя и не слыша) такого кандидата манной небесной, почти 100 %. Правда, если не зассыт пригласить его на собеседование в свою «таксебе» компанию.

Так же как статус мужчины, который раньше встречался с Кристиной Агилерой, сильно выше того, кто встречался с малоизвестной широким кругам Ниной Валерьевной. Занимательно, что данный вывод формируется автоматически, еще до того, как становится известно что-либо о личностях бывших Нинки или Кристинки.

Наверное, автоматическая влюбленность во все, что хоть как-то соприкасалось или связано с признанным авторитетом, происходит из чувства стадности, желания идти путем наименьшего сопротивления и перекладывания ответственности на все того же «авторитета».

Это избавляет от необходимости перепроверять, думать самостоятельно и нести ответственность за принятое решение, основанное на анализе и самостоятельных выводах.

Так, компания «Гугль»[12] – крупнейшая компания в мире, ее уже признали самой-самой (современной, высокотехнологичной, перспективной, в которой работают лучшие умы и т. д.), значит, каждый сотрудник, который прошел отбор в эту компанию, лучше тех, кто в эту компанию отбор не прошел и не работал там.

С Кристиной Агилерой так же. Богатая, талантливая женщина не может выбрать себе в мужики мудака. Только самого-самого, на кого стоит и другим обратить внимание. Уж раз Кристинка выбрала этого мужика, значит, точно (!) надо брать голубчика.

При этом сотрудник компании «Гугль» мог мыть полы, быть человеком на побегушках или его могли принять на работу из-за того, что он или она насасывал начальнику был очень выразителен в способах достижения цели и умениях похвалы, потому что ему просто повезло, или потому что его взяли для гендерного или расового баланса внутри отдела. Тысячи причин, о которых не знает никто, кроме некоторых сотрудников «Гугль». И менеджер по персоналу из другой компании не может знать об этих причинах, но при этом именно он делает выводы о крутости кандидата и «Готооооооов, целовать песок, по которому ты ходила».

Всю информацию, которую получает человек, он пропускает через свой фильтр восприятия, свою реальность. И любой факт может быть окрашен в любой тон реальности и субъективности конкретно взятого человека. Поэтому менеджер по персоналу как хочет, так и красит информацию, которую получает.

Давайте рассмотрим еще несколько вариантов, как «голый факт» может быть интерпретирован кем-то, имеющим власть и рассматривающим его как основание при принятии решения или формировании вывода.

Допустим, у нас есть среднестатистический одинокий 35-летний мужчина и среднестатистическая одинокая 35-летняя женщина, у которых (допустим) к настоящему моменту нет своей недвижимости и отношений.

Все. Больше ничего не известно.

И если спросить: «Что вы думаете об этих людях?», то скорее всего человек предположит, что у каждого из этих людей были отношения, и т. к. они одиноки, можно предположить, что отношения у них были «таксебе». Так как к 35 годам у них нет своей недвижимости, скорее всего они финансово нестабильны, и следовательно, карьера у них тоже не задалась, т. е. полный провал на личном фронте и в самореализации.

Раз у этих людей даже в самые молодые, сильные и амбициозные годы (считается, что это возраст до 35[13]) не получилось достигнуть значимого (с точки зрения общества) результата, который они могли бы продемонстрировать (жена, муж, дети, карьера, недвижимость или движимость), следовательно, в будущем (в менее перспективные годы) они тем более не достигнут выдающихся результатов.

При этом мужчина может быть бизнесменом, вся недвижимость которого записана на его маму или детей от первого, второго, десятого… брака. А женщина, например, могла быть волонтером в Эфиопии, вернувшейся в Россию, чтобы реализовывать свои идеи и проекты на родине. Или еще сотни вариантов, отличных от «эти люди неудачники и ничего у них не получится».

Но именно так (с высокой долей вероятности) рассуждают менеджеры по персоналу, когда кандидат не имеет в своем послужном списке опыт работы в крупной международной или российской компании. Статус неудачника, плохого кандидата ставится после беглого просмотра резюме и отсутствия в нем заветных названий фирм и должностей. При этом конкретный кандидат из ООО «Негугль» может быть идеальным для конкретного работодателя и для конкретной работы. Но об этом никто так и не узнает, потому что менеджер по персоналу откажет ему в аудиенции.

Еще одна интересная гипотетическая ситуация. Допустим, мы дополнительно узнаем, что наши одинокие и не имеющие жилья 35-летние мужчина и женщина – девственники. Скорее всего выводы будут еще более суровые. Эти люди будут заклеймены как «неудачники с явными психическими отклонениями». В суровой современной реальности не иметь опыта – это еще хуже, чем иметь «плохой» опыт.

Конечно, вероятность психических отклонений в этом случае высока, но другие причины все равно могут существовать. Это может быть: одинокий образ жизни, религия, наличие принципов и убеждений, не позволяющих вступать в сексуальные отношения до свадьбы, сложности в общении, физические особенности (в т. ч. инвалидность), которые могут отталкивать часть людей. Тоже сотни вариантов, о которых люди не думают и не рассматривают, ориентируясь на «статистическую» вероятность.

Получается, что любое решение, основанное на «голых фактах», принимается исходя из реальности того, кто эти факты оценивает и интерпретирует, то есть с учетом его уровня сознания и ума или их отсутствия.

И тогда получается занимательный вывод: сам по себе опыт ни о чем не говорит. Особенно если пропускать его через чужую реальность и интерпретировать так, как получится. Скорее информация об опыте мешает, потому что дает скудный объем информации, на которой потом строятся догадки и безосновательные теории. И было бы совершенно плевать, если бы результаты от принятия тех или иных догадок и теорий влияли только на жизнь самого менеджера по персоналу. Но от его решений в том числе зависит эффективность бизнеса, процессов, качество общества в фирме, жизни людей (как бы пафосно это не звучало), непростительная «ошибка» которых заключается в том, что они не трахались до этого с Кристиной Агилерой не работали в «жирной» компании.

Тем не менее спросите самых именитых и опытных менеджеров по персоналу о том, как нанимать сотрудника и проводить собеседование. И они ответит вам: «Спросите кандидата о его опыте».

Весь фокус внимания у менеджеров по персоналу направлен на это. Опыт при просмотре резюме и на опыт при проведении собеседования. И у кого жопыт больше и лучше, тот «хороший кандидат». У кого с жопытом проблемы, у того плюс одна проблема.

И так же, как в отношениях, отсутствие или наличие опыта сами по себе ничего не говорят, так и при приеме на работу (для интеллектуального труда) наличие или отсутствие опыта как факта – это тоже бессмысленная информация.

Но именно на опыт кандидата все почти все участники процесса обращают внимания. А менеджеры по персоналу на это обращают внимание аж 20 секунд (столько в среднем тратит среднестатистический менеджер по персоналу) на первичный просмотр резюме.

20 секунд! Давайте еще раз. ДВАДЦАТЬ сука СЕКУНД, чтобы определить, подходит кандидат или нет на вакансию, про которую зачастую сам кандидат больше понимает, чем менеджер по персоналу.

Даже задача выбрать цвет платья или ногтей решается дольше. С другой стороны, очевидно, что у менеджера по персоналу опытный глаз-рентген, да и бабка-предсказательница по папиной линии.

Я, как и большинство, тоже считаю менеджеров по персоналу пидорасами не эмпатичными и не вовлеченными людьми, но в то же время понимаю, что они делают так не только потому что плохие, кривые, тупые или другое оскорбляющее прилагательное. А потому что:

1) всех все устраивает, а главное, что устраивает собственника, который всю эту девушку платит и танцует;

2) менеджер пришел в чужую работающую систему (не важно, насколько хорошо или плохо она работает). Он не может ее изменить в одиночку без команды и ресурсов. Если он, конечно, не Халк, Капитан Америка, Суперженщина или кто-то из этих ребят со способностями супергероя;

3) проявлять рвение и что-то менять – это опасная стратегия, потому что в российском менеджменте «инициатива наказуема». И если вдруг повезет, и инициатива выгорит, то заслугу чаще всего забирает начальник. А если не повезет, то каждый, кто может, будет припоминать до конца дней работы в компании о неудачной инициативе;

4) огромный объем работы (до 2000 откликов на 1 вакансию), а зачастую в работе от 4 до 10 вакансий у одного менеджера по персоналу. И это, не беря в расчет, что менеджеров по персоналу могут параллельно обязывать заниматься адаптацией, реализацией проектов, внедрением системы обучения, проводить тренинги и т. д.;

5) есть требования к KPI, при несоответствии которым начальник отдела персонала напихает «полнужопуогурцов» своим менеджерам, поэтому все делается быстро и на бумаге эффективно;

6) нет четких требований и выстроенных взаимодействий при появлении запроса на поиск того или иного человека. Самостоятельно это все продумать менеджер по персоналу объективно не может.

Какой ужас! Почему это не работает? Но у меня встречный вопрос. Почему это должно работать? Вы же не ожидаете, что, сложив платы с микросхемами на стекло, вы получите мобильный телефон? Так почему сделав аналогичное в найме есть ожидания, что процесс будет эффективным и качественным? Не должно и закономерно не получается нормального результата при бессистемной работе с инструментами, прикрытыми псевдопоказателями и псевдорезультатами.

У меня есть гипотеза, что такой подход и фокус на прошлый опыт – это всего лишь историческая «привычка», которая сложилась в эпоху физического труда. Когда на первый план выходили навыки рутинного труда и умения делать какой-то один вид операции или работы. В Средневековье число ремесел (вакансий) и требований к ним было сильно меньше, чем в день, когда вы читаете эту книгу.

И если феодал искал конюха, то речь шла о конюхе, блять. Человеке, который должен был следить за лошадьми, носить сено, кормить, мыть, поить, седлать и подковывать коней. Вне зависимости от того, какому феодалу нужен был конюх, это всегда был один и тот же функционал.

Не было никакой вероятности и требований, чтобы искомый конюх должен еще уметь делать массаж конячей простаты, уметь составлять икебаны, врачевать и владеть техникой летающих мечей.

Сравните с тем, что происходит сейчас с требованиями к работе?

Секретарь, офис-менеджер, бизнес-ассистент, помощник руководителя. И речь может идти в равной степени как о функционале: «Добрый день, чем могу вам помочь?» во всех случаях, так и о кросс-функциональности «бухгалтера, финансиста, менеджера по закупкам, любовницы, баристы, камердинера…» в каждом отдельном случае.

То есть бэкграунд (он же опыт) в прошлом позволял при ограниченном количестве вакансий быстро ориентироваться в кандидатах и принимать правильные решения. Это работало при отсутствии опыта работы с инструкциями, незнании основ организации бизнес-процессов и работе, связанной с физическим трудом.

Для интеллектуальной деятельности жопыт бэкграунд – это не эффективный критерий. Восхвалять и ориентироваться сегодня на «он же парень Кристины Агилеры» – это использовать эффективный подход Средневековья.

Але, на дворе 2020-й!

Глава 6. Хард-скиллы, или что ты умеешь, тварь?

Хард-скиллы – профессиональные навыки, которым можно научиться за определенное количество времени. Время на обучение зависит от сложности изучаемого материала. Для этого нужно усвоить знания, инструкции, а качество усваивания информации можно проверить с помощью экзамена, теста и т. д.

Классическими примерами хард-скиллов являются: вождение тачки, знание иностранных языков, знание бух. учета, программ и т. д. То есть это практические знания, которые необходимы для решения поставленных на работе задач.

С одной стороны, для интеллектуального труда хард-скиллы важны, но с другой стороны, их отсутствие не говорит о том, что кандидат не научится, не сможет или что он не подходит на конкретную работу.

Скорее всего требование со стороны работодателей к хард-скиллам продиктовано желанием сэкономить время на обучении и адаптации сотрудника. Тогда большинство задач может быть выполнено опытным сотрудником уже после прочтения понятной инструкции и повторения операции некоторое количества раз.

Большая часть хард-скиллов не требует специальных условий для обучения и вполне по силам среднестатистическому сотруднику (если инструкции и регламенты написаны не жопой грамотно, а сотрудник не полный долбоеб). К таким скиллам можно отнести работу с первичной документацией, проектный менеджмент, заказ сырья и материалов и т. д.

Безусловно, если речь идет о навыках полета в космос, управления самолетами, подлодками или зенитно-ракетным комплексом, то да, обучение с нуля внутри «компании» затратное с финансовой и с временной точки зрения, плюс добавляются риски по пригодности (которые можно снизить, беря только тех, кто уже прошел испытания, получил диплом, сдал экзамены и т. д.).

Зачастую без скиллов можно взять более «дешевого» и в будущем более преданного интересам компании специалиста. Что в длинную выгоднее и стратегически обоснованнее при прочих равных условиях. Правда, с учетом того, что над таким человеком не будет происходить профессионального изнасилования.

Есть теория 10 000 часов, в рамках которой говорится, что человек становится суперэкспертом, после того как поработает в теме 10 000 часов (это около 5 лет). Компания разорится, если будет каждого растить до такого уровня с 0. Все-таки речь не идет об альтруистической деятельности. Но и не каждая деятельность внутри фирмы требует от сотрудника суперэкспертности. И не для каждой ошибка имеет одинаковую стоимость. Вряд ли вы заметите разницу в том, что бухгалтер на клиент-банке с опытом работы два года менее экспертен по сравнению с бухгалтером на клиент-банке с десятилетним стажем.

Кроме того, не вызывает сомнения, что есть навыки, обучиться которым можно достаточно быстро (первичка, заказ канцелярии, подготовка к совещаниям…и т. д.). Замечаете среди этих навыков общее?

Речь идет о рутинном функционале и регламентах работы с уже описанными бизнес-процессами. В этом случае задача кандидата – включить мозги и прочитать документ, а дальше начать практиковаться. Пару раз будут ошибки или неточности, но с каждой новой выполненной операцией результат будет улучшаться.

Однако следует учитывать несколько моментов:

1) кандидат, которого принимает компания на подобных условиях должен точно смочь обучиться, т. е. хотеть и сделать, а не попробовал, бросил, дайте мотивации, очень интересно, но ничего непонятно и т. д.;

2) есть четкое и обоснованное понимание, почему данный сотрудник справится с функционалом и за счет каких качеств сможет достигнуть результата;