Когда у вас сосут. Книга о найме и управлении фирмой - читать онлайн

Глава 1. Как это было

Как меня учили на курсах ораторского мастерства и самопрезентации, очень важно при выступлении и донесении информации помнить три аксиомы:

1. Люди тупые. Вся информация должна быть подана максимально просто (мне сложно спорить с профессионалами, хотя такая формулировка и оскорбляет мои нежные читательские чувства и обнажает необходимость похода к психотерапевту).

2. Сначала нужно дать тезис, а потом его раскрыть.

3. В конце главы делать вывод, который не противоречит тезису.

3[2]. Всегда помнить, что люди тупые.

Существующие бизнес-процессы найма и адаптации в фирмах зачастую оторваны от потребностей бизнеса. Решение о найме и выстраивании этих процессов принимается на основании прошлого опыта, звездного бэкграунда, размазывания ответственности за ошибки найма и способности к ясновидению у менеджеров по персоналу. Не удивительно, что эти процессы сегодня такие уебищные и неэффективные.

Моя гипотеза и антиклассический подход основываются на том, что наем персонала невозможно рассматривать отдельно от бизнеса. Жонглируя инструментами (даже эффективными), добиться магического эффекта не получается. Именно поэтому важно сначала понять ограничения рынка, затем спроектировать систему и только потом, после постановки целей, задач и понимания рамок, применять те или иные (с учетом имеющихся условий и ограничений) инструменты менеджмента и найма персонала.

Сейчас процесс взаимодействия между персоналом и нуждами бизнеса разрознен, и связки между наймом персонала и системой бизнеса не существует или она очень здорово прячется. Именно поэтому, на мой взгляд, данный процесс неэффективен и приводит к дополнительным тратам на наем, адаптацию, к перекладыванию ответственности за принятие решений, необходимости в дополнительной мотивации немотивированных и нежеланию работать на благо общей с бизнесом цели. И если раньше собственники бизнеса отмахивались от проблем с персоналом и управлением, то 2020 год заставил усомниться в достаточности финансового жирка.

Чтобы понять, где именно проблемы в бизнес-процессах, связанные с наймом и управлением фирмой, давайте их детальнее рассмотрим и разберем подробнее каждый этап и инструмент.

Как правило, потребность в найме возникает или по причине освободившегося места (когда старый вассал умер или сбежал), или ввиду увеличения объема работ, с которым имеющимися ресурсами справиться невозможно.

Увеличение штата по причине того, что у кого-то близкие, сексуальные или родственные связи, мы не рассматриваем. Как минимум в данной книге.

Безусловно, существует и четвертый вариант, когда принимается решение о найме сотрудника. Речь о помешательстве и о возможности масштабирования, которое произойдет когда-нибудь завтра. Именно для этого уже сегодня нужно найти человека, отдел, команду, чтобы…

Данную причину, в целом, можно отнести к увеличению объема работ (пусть и в фантазии), поэтому ее рассматривать отдельно не имеет смысла.

Итак, после того как потребность в найме была озвучена и одобрена начальством внутри отдела, наверх к самому главному (насколько этот «наверх» возможен) отправляется запрос на одобрение поиска нового вассала.

Если этот процесс регламентирован (штатным расписанием, утвержденным бюджетом и т. д.), то задача «Найди во что бы то ни стало» попадает сразу в руки менеджера по персоналу, минуя одобрение самого главного. И менеджер по персоналу начинает поиск.

Чем больше организация, тем больше процессов и времени требуется на одобрение, если оно не было согласовано или запланировано ранее.

Как только вопрос с одобрением решен (не важно, как это произошло: по проверенному сценарию или после убийства дракона и спасения пятерых девственниц с гномами), менеджер по персоналу получает установку от руководителя о том, кто ему нужен.

Качество установки напрямую зависит от личности руководителя или же ответственного лица, принимающего решение на втором этапе отбора. Кроме того, на качество запроса вакансии влияет наличие или отсутствия все тех же регламентов внутри компании (описание профиля вакансии, кандидата и т. д.).

Установка менеджеру по персоналу может прилететь как: «Нужен продажник. Любой, главное – не мудак», так и заполненная по всем правилам бумажка с подробным описанием профиля вакансии (где только лучшие образовательные пансионаты, лига плюща или подорожника, только красно-бордовый диплом, знание английского на уровне «Бог» и разговорный «мандарин»[3], опыт работы у Кристины Агилеры и т. д.).

Со столь «глубокими» знаниями (сарказм) о профиле кандидата менеджер по персоналу отправляется на поиски нужной кандидатуры.

Важно, менеджер по персоналу зачастую не имеет представления о том, кто именно, на какую конкретно работу, под какие задачи нужен человек и какова степень важности для данной вакансии каждого заявленного критерия. При этом именно он (менеджер по персоналу) выступает в роли решателя судеб и фильтра, через который проходят отбор кандидаты.

Нет, разумеется, наверняка где-то во Вселенной есть менеджеры по персоналу, которые делают все по фэншую, и в их существование остается только верить.

В подавляющем большинстве процесс найма сегодня представлен в двух вариантах, каждый из которых состоит из нескольких этапов.

Вариант первый:

Вариант второй:

Прослойку с ассесментом могут позволить себе или очень «жирные» компании, или компании, стремящиеся к снижению ошибки найма, ввиду специфики бизнеса. Я встречала ее в консалтинге.

Не важно, осуществляет поиск персонала агентство со стороны или штатный сотрудник. В подавляющем большинстве отрыв от существующего бизнеса сильнее при работе компании с агентствами со стороны (рекрутинговые агентства, аутсорсинг, фриланс и т. д.).

Уже на этапе анализа рабочих схем найма становится понятно, что от качества первичного отбора напрямую зависит качество принятого сотрудника и его оффер.

Первичный отбор бывает всего трех типов (хотя, возможно, вы знаете кого-то, кто слышал про компанию, в которой есть четвертый, эффективный тип первичного отбора). Итак, виды первичного отбора:

1. Классика (наиболее частотный).

Когда кандидат отправляет отклик или резюме на понравившуюся вакансию. Менеджер по персоналу просматривает все отклики на вакансию и резюме кандидатов, классифицируя их на: «Пошел вон» или «Дам тебе шанс».

2. Тестирование.

Когда в качестве первого шага кандидату предлагается (на добровольно-обязательных началах) пройти тест (от бесплатного КОТа[4] до какого-нибудь заморского и модного JobEQ[5]). И на основании результатов теста принимается решение о переходе кандидата на следующий этап отбора.

Встречается такой вариант реже. Во многом из-за стоимости и потому, что мало кто из руководителей (а менеджер по персоналу, как мы помним, зачастую вообще не в курсе специфики работы того, кого он ищет) понимает, что именно данным тестированием он планирует выяснить.

Как правило, подобные тестирования применяются, когда руководитель (или даже менеджер по персоналу) системно мыслит и четко понимает, кто ему нужен, под какие задачи и что именно необходимо проверить данным тестированием. Хотя, безусловно, встречаются позеры-модники, которые таким способом стараются добавить своей компании звездности или освоить имеющиеся в бюджете средства без привязки к экономической целесообразности данного мероприятия.

3. Все подряд.

Это может быть как часть стратегии фирмы и подбора персонала, так и безвыходная ситуация, когда сотрудник нужен, но претендентов на руку и сердце ужасной принцессы ни хрена нет к желающим есть вопросики.

Вне зависимости от типа первичного отбора каждому кандидату, успешно прошедшему первый этап, менеджер по персоналу отправляет приглашение на собеседование (или ассесмент, если это происходит в рамках второго варианта).

Суть первичного отбора заключается в просеивании верхней воронки из множества кандидатов с целью уменьшения их числа до такого, с которым может быть установлен прямой контакт со стороны менеджера по персоналу (ввиду ограниченности его рабочих человеко-часов).

Безусловно, разумность данного этапа очевидна. Тем не менее эффективность и организация данного бизнес-процесса опять же вызывает вопросики к объективности и адекватности того, на что обращается внимание менеджерами по персоналу при проведении первичного отбора.

Это важно, т. к. от качества данного этапа зависит, кто в итоге будет допущен к зарплате и задачам фирмы. Возможно, вы будете удивлены, но каждый, казалось бы, разумный критерий отбора работает против фирмы, против кандидата и против здравого смысла. Это нужно понимать, т. к. разрешая в своей фирме существовать уебищному процессу, не стоит удивляться, что в компанию приходят или редкостные мудаки, или кандидаты, мечтающие сбежать оттуда до окончания их испытательного срока.

После того как число желающих кандидатов было сокращено, опираясь на высокотехнологичную методику (уходящую своими корнями аж к Древнему Риму и гладиаторским боям), кандидаты, получившие нужный «палец», получают доступ к следующему этапу – «Собеседование».

Процесс собеседования тоже имеет несколько вариантов:

1. Классика-классика – когда менеджер по персоналу задает кандидату вопросы (часто тупые). В случае, если кандидат выдает разумные (с точки зрения менеджера по персоналу) ответы, то его приглашают на беседу с руководителем отдела. На этом он считает свою задачу выполненной, и ему остается только молиться, чтобы кандидат принял оффер и вышел на работу.

Менеджера по персоналу с его подходом можно понять. Он загружен по самые гланды (размещение вакансии, просмотр откликов, прозвон, собеседование, бумажки и т. д.), не погружен в детали, не является (да и не должен!) экспертом, и его достаточно сложно контролировать за «допуск» плохих кандидатов на собеседование с руководителем отдела. При этом менеджер по персоналу раздувается от собственной важности из-за наличия у него власти классифицировать кандидатов на: «Пошел вон» или «Дам тебе шанс».

Как правило, еще перед собеседованием менеджер по персоналу уже принял решение, что кандидат нормальный (других он приглашает только от безысходности). Впечатление и ожидания менеджера по персоналу сложились при просмотре структуры резюме кандидата, опыта работы, описания обязанностей, крутости университета и т. д.

Причем чем больше менеджер по персоналу уважает вуз кандидата, бывшего работодателя, способ оформления резюме, тем выше у кандидата шансы пройти первичный отбор. А т. к. у менеджера по персоналу есть свои KPI и показатели эффективности (чаще всего связанные с выполнением плана по найму), то его задача – как можно быстрее закрыть образовавшуюся вакансию и подписать с кандидатом оффер. Кто это будет – плевать, главное – выполнить план месяца, квартала, года, чтобы вышестоящий начальник на очередном собрании не напихал ему «полнужопуогурцов».

2. Ассесмент – когда успешно прошедшие первый этап кандидаты получают задание в виде кейса или деловой игры. В процессе выполнения заданий за кандидатами зорко следит суперкоманда крутых специалистов (иногда даже с видеосъемкой). Эти люди подмечают все мелочи: как именно вы сказали, что вы сказали, какие аргументы вы привели, чесали ли вы пах, голову или нос в процессе принятия решения. Одним словом – все! И на основании собранных данных по каждому кандидату собирается психологический портрет и даются рекомендации.

С одной стороны, это хороший и эффективный способ. С другой стороны, многие кандидаты испытывают стресс и ведут себя более скованно, чем в обычной рабочей обстановке. И, как говорил мой учитель, нет такой идеи и инструмента, который нельзя было бы испортить или использовать не по назначению.

Кстати, классик Крылов говорил о том же. Поэтому эффективность данного подхода прямо пропорциональна качеству поставленной задачи отбора.

Ну и из минусов, безусловно, это стоимость команды спец. агентов и возможности масштабирования ввиду ограниченности человеческих ресурсов (требования к экспертности команды, знания методики и т. д.).

3. Массовое собеседование – приглашение толпы кандидатов (зачастую всех, кто откликнулся, согласился и смог дойти), для которых проводится шоу с рассказом о потрясающей вакансии, компании и начальнике. Кроме того, ведущий шоу отвечает на возникающие у кандидатов вопросы и превращает каждый из них (с помощью только рта) в выгодный оффер и преимущество для кандидатов.

Зачастую на таких вечеринках каждому кандидату дается возможность проявить себя и продемонстрировать уровень своей звездности перед потенциальным работодателем. Таким образом искусственно создается ажиотаж, и кандидатов побуждают включаться в соперничество.

Этот способ взаимодействия выбирается часто с целью экономии времени руководителя отдела (один раз, но для всех). Смысла проводить шоу менеджеру по персоналу нет, так как он не погружен в процессы и не умеет сочно рассказывать о выпавшем на долю каждого приглашенного кандидата счастье быть в этой комнате. Пришедших кандидатов надо брать тепленькими, т. к. больше они в эту шарашкину контору не придут, следовательно, из встречи нужно выжать максимум. А именно: 1) понять, кто бриллиант, а кто мудак и 2) влюбить в себя бриллианты.

Именно поэтому вести шоу приглашается очень харизматичный и знающий о вакансии и компании человек, хороший психолог и наблюдатель. Он играет с кандидатами, манипулируя ими, стараясь получить нужные ему реакции и действия.

В России массовые собеседования чаще всего пугают кандидатов, и они отказываются от них уже на этапе прозвона. Особенно пугаются кандидаты из регионов (почему-то это сразу ассоциируется с сектой или сетевым маркетингом). Опытные кандидаты (эксперты в своем деле) либо сразу уходят с подобных зрелищ, либо относятся к ним с большой долей скептицизма. Хотя никто не застрахован от попадания в сети чаровницы или чаровника, который ведет массовое собеседование. Бывают действительно сексуальные харизматичные ведущие, которые обещают золотые горы амбициозные проекты, перспективы и работу в крутой команде. Что на деле представляется жалким подобием обещаний.

Собеседование, в свою очередь, состоит из двух или трех частей (в зависимости от степени бюрократизма в компании).

Кандидаты, вне зависимости от того, как именно проходило собеседование (классика-классика, ассесмент, поиск бриллиантов), после беседы с менеджером по персоналу отправляются на аудиенцию к сюзерену руководителю, где (наконец-то) обсуждают, какие конкретно задачи необходимо будет решать, список обязанностей, сколько денег готовы платить и есть ли у Шарика перспективы[6].

Руководитель отдела задает кандидату точечные вопросы, пытаясь понять, насколько кандидат готов к работе и может выполнять нужный функционал. Большая часть руководителей делают акцент на навыках и компетенциях кандидата, его опыте, полагая, что более опытный кандидат с максимально полным списком нужных компетенций – идеальный вариант, требующий минимум внимания начальника и времени для адаптации. Хотя для кандидата такие расспросы скорее должны стать звоночком о том, что надо делать ноги, потому что менеджмент в такой компании уебищный (что будет подробно описано в третьей главе).

Если коэффициент бюрократичности пиздецки высокий, то кандидата после одобрения руководителем отправляют на самый верх, на одобрение беседу с самым главным.

Забавно, но стоимость рабочего часа самого главного – пизцедкая (что логично), а степень понимания того, зачем нужна эта встреча и чем конкретно будет заниматься кандидат (зачастую обычный менеджер среднего звена) – микроскопическая, как и польза от такой встречи. При этом аудиенция с кандидатом считается обязательной и зачастую утверждена каким-нибудь пиздецки важным регламентом.

То же самое происходит (как поговаривают бывалые и основываясь на историях, передающихся из уст в уста) при найме на работу в органах исполнительной власти. Там, правда, собеседование может плавно перейти в часовые истории о детях, внуках, дачах с подробным погружением в родовую историю, как «Исаак родил Марию…»

Возможно, это делается с целью демонстрации кандидату прозрачности организационной структуры и из желания показать, что самый главный – это свой парень (или баба), который одинаково похуистически относится к нетоповым сотрудникам, считая их значимыми для бизнеса. Возможно, такие встречи проводятся для того, чтобы тешить мыслью, что все процессы внутри фирмы контролируются и управляются исключительно самым главным. Даже если это не так.

После окончания смотрин самым главным одобренные кандидаты переходят на финальный этап – оффер. Решение дальше полностью зависит от кандидата.

Смысл этапа собеседования заключается в более глубокой проверке на соответствие кандидата требованиям вакансии, а для клиентоориентированных компаний (которых на рынке 0,002 %[7]) – в формировании имиджа и рекомендаций у кандидатов, даже в случае непрохождения ими какого-либо этапа отбора.

В среднем собеседование с менеджером по персоналу длится от 30 до 60 минут. Примерно столько же длится по времени собеседование с начальником. Время собеседования с самым главным зависит от большого числа факторов, предсказать которые заранее невозможно (настроение, загруженность, степень вовлеченности главного в процессы, здравый смысл и т. д.), т. е. второй этап отбора на одного кандидата требует от часа до двух с половиной часов работы двух-трех сотрудников.

Если посчитать стоимость часа каждого из этих них и предположить, что каждый четвертый кандидат, пришедший на собеседование (будем оптимистичны), трудоустраивается в компанию, то получается, что труд трех сотрудников (давайте пожестче), выраженный в 20 часах работы (или минимум 13 часов), был потрачен на хер впустую, т. е. компания (собственник) за труд заплатила, а получила процесс.

Задрот внутри меня предлагает посчитать эту неэффективную ебанину в рублях. Не забыв при этом посчитать налоги во все фонды с заработной платы каждого сотрудника, участвующего в собеседованиях с отвергнутыми кандидатами. Надеюсь, считая эти гигантские цифры, вы испытаете такую же боль, как и я.

После того как кандидат успешно прошел все этапы отбора, руководитель (на основании личных предпочтений или путем подбрасывания монетки) принимает решение о том, кому и какое именно сделать предложение о работе, выбирая среди «лучших».

Этап «оффер» волнительный и часто непредсказуемый. Некоторые кандидаты берут паузы и ждут предложения пожирнее, а некоторые отвечают сразу же: «Клянусь!»

После того как «оффер» подписан, а сроки выхода на работу кандидата становятся понятны, менеджер по персоналу довольно потирает руки, а руководитель отдела возносит молитву небесам за скорое прекращение аврала в его отделе.

Кандидат выходит на работу, вливается или не вливается в коллектив, выполняет задачи и работает в компании, пока не примет решение сменить сюзерена. Или пока руководитель отдела не решит, что сил его больше нет терпеть этого мудака, и не попросит его с должности или не выпросит себе в отдел нового помощника.

И все начинается снова.

И вот, казалось бы, процесс найма сегодня – это понятный и рутинный бизнес-процесс, который некоторые даже умудряются оцифровать. И наверное, можно было бы поверить в эффективность и целесообразность этих танцев с бубнами, если бы не отсутствие лояльности, вовлеченности, заинтересованности со стороны сотрудников, паразитирование на ресурсах фирмы, отсутствие реального результата вместо процесса, кражи, низкие показатели эффективности бизнеса, рентабельности и т. д.

И хотя формально за наем отвечают пиздецки важные менеджеры по персоналу (чем-то напоминающие сотрудников с полосатыми палками), но в реальности ответственность за ошибку найма ложится на всех, кто собеседовал кандидата.

Причин для этого более чем достаточно.

1. Принимает решение о том, какой именно нужен кандидат, по каким критериям и как отбирать, зачастую менеджер по подбору персонала. Руководитель отдела к этому процессу редко притрагивается. Ну, потому что пиздецки важному менеджеру по персоналу виднее.

2. Верхнюю воронку фильтрует исключительно менеджер по персоналу, от которого напрямую зависит качество кандидатов, которых «увидит» руководитель отдела и самый главный. Менеджер по персоналу никак не отчитывается и не обосновывает свои решения «Пошел вон». Выйти на руководителя напрямую, обойдя менеджера по персоналу, получивший отказ кандидат не имеет возможности.

3. Смотрят кандидата и одобряют все (менеджер по персоналу, руководитель отдела, руководитель департамента или генеральный директор), где каждый верит и надеется, что кандидата уже проверили или что проверит кто-нибудь следующий в цепочке.

И все, никто не виноват, потому что ответственны за наем все, начиная от менеджера по персоналу (которого волнует выполнение его KPI и плана по найму) и заканчивая самым главным.

Самый главный не может во всеуслышание сказать, что он мудак, поэтому гневно вопрошает у нижестоящих: «А куда вы все, пидорасы, смотрели? Вы что, дармоеды-паразиты, хотите, чтобы я за вас вашу работу делал? На хрена тогда мне вы, если я все сам могу? Найти нормального! Сейчас же».

Огурцы по жопам разложены, задачи поставлены, и все крутится заново, по проверенному сценарию и отработанным рутинным бизнес-процессам. Хотя, возможно, в более ускоренном темпе и с большим числом молитв и просьб ко Вселенной.

Казалось бы, во всем виноваты менеджер по персоналу и круговая ответственность. На самом деле ответ не столь очевидный, менеджеры по персоналу действуют четко в рамках той системы и правил, которые согласовал и утвердил собственник.

Давайте копать дальше и искать причины неэффективного менеджмента.

Глава 2. Исключения из правил

Существуют ситуации в найме, несколько выбивающиеся из общих рамок. Это происходит, когда решение о найме конкретного сотрудника принимается из-за наличия у него рекомендателей, родственных или иных связей с лицом, обладающим определенной долей власти при решении вопросов найма.

Тогда процесс выглядит чуть проще.

Стадия отбора сокращается до одного телефонного звонка или вопроса: «Надо человека одного хорошего взять на работу. Поможешь?»

Это может быть горячо любимые инфантильный брат или сестра, жена или муж, сожительница или сожитель, или человек, оказав услугу которому есть надежда поиметь в будущем кое-что привлекательное.

Тогда конкретный сотрудник рассматривается не как лицо, необходимое для эффективной работы, а как некий ресурс, который будет паразитировать на определенных благах фирмы (власть, з/п, опыт, должность и т. д.) и к которому можно будет вернуться при необходимости в определенный момент времени (попросить что-то взамен, использовать как рычаг, лоббировать свои интересы и т. д.).

После согласия посмотреть чьего-либо протеже процесс собеседования носит формальный характер. Руководитель отдела, как правило, просто удостоверяется в том, что будущий коллега не конченый дебил (порой и в этом руководителю может быть отказано). После положительно прошедшего знакомства кандидата и руководителя отдела, как правило, новый член команды приглашается на подписание контракта и выходит на работу.

Безусловно, вопрос с наймом может быть решен в одностороннем порядке и исключительно с целью удобства какого-то конкретного лица. Например, для того, чтобы экономить время на дорогу в гостиницу с целью приятного полезного времяпрепровождения с талантливым и рдеющим за будущее компании человеком.

Согласитесь, ведь намного эффективнее вызвать любовника или любовницу коллегу!! в кабинет и прямо на рабочем месте удовлетворить свои базовые потребности, чтобы сразу же после броситься в производственное или управленческое пекло, выполнять KPI и решать важные задачи, сыплющиеся как из рога изобилия на голову начальнику.

В этих исключениях от сотрудников, принятых по блату, никто не ждет эффективности и пользы. К ним относятся как к неизбежности, стараясь подстроиться и применить гибкость. Всегда помня о том, что родственников начальник не выбирает, любовниц/любовников просто трахает любит всепоглощающей и чистой любовью, а вот коллег может в любой момент попросить уволиться.

Бывает, что решение о приеме на работу родственника или близкого члена семьи принимается из целей экономии. Потому что есть иллюзия, что своему можно доверять, не платить зарплату вовремя или платить меньше.

На нулевом этапе предпринимательства это действительно экономичный способ получения дешевой рабочей силы и некая гарантия того, что эта сила не напишет на предпринимателя донос в трудовую инспекцию. Однако с ростом объемов продаж и масштаба бизнеса данная модель начинает сбоить.

Это и отсутствие четкой вертикали власти (каждый сам себе начальник, который слушается только самого главного), отсутствие нужных знаний и компетенций для решения поставленных задач максимально эффективно, отсутствие единой с собственником цели, вера в свою исключительность и сверхполномочия, отсутствие мотивации к достижению поставленной собственником цели, постоянные склоки и интриги и т. д.

Очень важно после перехода бизнеса в новую стадию (что выходит за рамки исследования данной книги, но о чем мы еще кратко поговорим дальше) убрать из руководящего состава членов семьи или людей, нанятых по причине экономии. Это можно сделать, договорившись с ними об определенных отступных или ряде условий, при которых те могут продолжить работу в компании.

Глава 3. Кто во всем виноват?

В российском менеджменте существует теория, что у каждой проблемы есть имя.

Было бы здорово, если бы проблему можно было решить, назвав главным пидорасом кого-то одного. К сожалению, это невозможно, т. к. сложившаяся ситуация – это скорее системная ошибка, исторический опыт, который был продолжен, потому что во времена научно-технического прогресса ничего другого не было.

Ведь если посмотреть на бизнес-процесс найма с точки зрения генеральной идеи, то она за благое дело.

Как минимум чтобы:

1. Повысить уровень разделения труда и, как следствие, увеличить эффективность работы каждого сотрудника, занимающегося конкретным функционалом.

2. Экономить ограниченный временной ресурс экспертов (начальника, самого главного и даже менеджера по персоналу).

3. Упорядочить хаос в систему с целью большего контроля.

4. Оцифровать показатели и привязать их к работе менеджера по персоналу (выполнение плана по найму, KPI и др.).

5. Сделать процесс найма прозрачным и понятным для сотрудников фирмы и кандидата.

Тем не менее, как показывает практика, бизнес-процессы найма эффективно не работают. Они не работают в крупных компаниях, не работаю в мелких, и еще хуже они не работают в совсем маленьких компаниях[8].

Доказательств тому множество – высокие показатели текучки, уход сотрудников из компаний к конкурентам, наплевательское отношение к компании, в которой сотрудники работают, повышенные требования со стороны работодателя, повышенные требования со стороны кандидатов, саботаж в работе через декрет, распивание чаев нон-стоп, ошибки найма, манипулирование сотрудниками, отсутствие изменений в работе компании после отправки некоторых сотрудников в «отпуск» или после перевода на удаленный формат работы, низкая вовлеченность в проблемы и деятельность компании и т. д.).

Кроме того, существует еще одна проблема. Сложившаяся система найма и взаимодействие между начальниками и исполнителями на разных уровнях часто формирует ситуации, когда сотрудники, дослужившись или получая руководящую должность, часть своей энергии, ресурсов направляют на укрепление своей власти. Это и:

1) не давать роста потенциальным конкурентам;

2) не брать сильных и амбициозных сотрудников из-за страха, что обойдут, подсидят, выживут из теплого местечка, которое добыто таким трудом и потом;

3) выкраивать дополнительные деньги на свои нужды (мелкие кражи, мухлежи с бюджетами, разрешение себе больше обедать и меньше работать и т. д.).

То есть происходит выстраивание защиты интересов сотрудника в ущерб фирме. Все это развращает и приводит к снижению эффективности как конкретного сотрудника, так и других сотрудников, которые, дослужившись до определенной должности, копируют данную модель поведения, стараясь обезопасить себя от угрозы со стороны других своих коллег.

Если перевести все это в плоскость отношений, то первая жена имеет больше власти и влияния, чем вторая (давайте поиграем в многоженство), или каждая новая жена, стараясь укрепить свое влияние и власть над мужиком, старается не подпускать к нему потенциальных новых жен (считая их всех шлюхами и тварями), а с другой стороны, усилить контроль за мужиком (где был, куда пошел, почему так долго и т. д.).

Такие конфликты в отношениях происходят по причине разлада между любимой женой и мужиком. И в случаях, когда этот разлад не устранен, каждый из участников пары пытается выиграть или восполнить профит, даже если для этого придется наебать обхитрить партнера (пиво с друзьями, вечеринки с подругами, шопинг, измены и т. д.).

И если в семейных отношениях страдают оба в равной пропорции, то в бизнесе больше всех попадает собственник.

Каждая ошибка найма запускает сложнообратимые процессы и в дальнейшем трансформируется в финансовые потери для собственника, низкую эффективность, паразитизм и в качестве высшей меры наказания – разорение.

Если же рассмотреть ситуацию со стороны сотрудника и кандидата, то ему тоже есть что сказать и на что пожаловаться. Это и непрозрачная система отбора, предвзятое отношение со стороны менеджеров по персоналу (не знаю, есть ли хоть один кандидат, который не считает менеджера по персоналу уебищем и пидорасом), ущемление прав кандидата, манипуляции и закулисные игры между отделами, непрозрачность задач и обязанностей, серая зарплата или обман со стороны работодателя, неравномерное распределение обязанностей, повсеместная стратегия «я начальник – ты дурак», унижение нижестоящих сотрудников, отсутствие возможности получить адекватную обратную связь на выполненную работу, непонимание общего вектора развития компании и отдела и единого информационного поля, не четко сформулированные задачи сверху и т. д.

Такое отношение к исполнителям уходит корнями аж к Коньку-Горбунку, где: «старший умный был детина» (топ-менеджмент), «средний сын и так и сяк» (мидл-менеджмент), «младший вовсе был дурак» (младший менеджмент). И это не мои слова, а великого русского писателя и поэта, с которым хрен не поспоришь. На этом же нарративе держится весь российский менеджмент, где: «я начальник – ты дурак». И получается, что начальник в России – это любой человек, обладающий властью и априори исходящий из позиции, что он знает лучше (потому что у него жопыта и власти больше), а все нижестоящие сотрудники уебки некомпетентные мудаки. При этом забывая или не беря во внимание при управленческих решениях, что вся оперативная информация сосредоточена в руках непосредственных исполнителей.

Вот и получается, что хотелось как лучше, а получилось, что работодатель и сотрудник (считай, в прошлом кандидат) – заядлые пидорасы. И при этом всем вместе плохо, но они продолжают выбирать друг друга, сначала надеясь на «жили долго и счастливо», а потом «никогда такого не было, и вот опять». Почему-то стратегия «стерпится-слюбится» переносится из супружеских отношений в работу. Хотя даже в супружеском деле к данной стратегии имеются вопросики.

Если вернуться на грешную землю и вспомнить основную цель создания фирмы (собственно, зачем затевается предпринимательство), то все ради максимизации прибыли из той деятельности, которой занимается фирма.

В отношениях, где работодатель пидорас и сотрудник тоже пидорас, возможности договориться крайне мало, равно как и достичь высоких результатов, особенно если целей таких у некоторых участников нет, как и мыслей, к чему может привести такое противодействие. Это как два враждующих лагеря, каждый из которых старается отстоять свои интересы, заведомо считая своего оппонента мудаком человеком, с которым не о чем разговаривать.

Возможно, все дело в отсутствии системного подхода к пониманию бизнеса, стратегии, целей краткосрочных и долгосрочных и задач, которые необходимо решить в рамках этих целей и стратегии. И как следствие, отсутствие понимания того, кем и за счет каких конкретно компетенций и навыков сотрудников эти задачи и цели будут реализованы.

Давайте разбираться, отчего это возникает и как так получается, что в компанию приходит блестящий и потрясающий кандидат, а работает потом пидорас и уебан.

Глава 4. Особенности современного найма

Итак, вне зависимости от комбинаций и типов первые два этапа (первичный отбор и собеседование) в найме являются самыми важными. С одной стороны, это совершенно разные этапы. С другой стороны, в обоих случаях фокус внимания и менеджера по персоналу, и руководителя отдела направлен на:

– бэкграунд (он же опыт);

– хард-скиллы (неотъемлемый опыт, квалификация, фундаментальные знания);

– софт-скиллы (потому что все говорят, что это важно, поэтому принято считать, что чем их больше у кандидата, тем лучше);

– оральные ораторские навыки или навыки самопрезентации;

– красивое резюме, кричащее, что кандидат про «успешный успех».

И оба этапа все ответственные лица блестяще проебывают.

Так, менеджер по персоналу, рассматривая резюме кандидатов, обращает внимание на красоту резюме и его рейтинг (какие курсы, вуз, компании, язык, термины указаны в резюме) и на наличие бэкграунда, кратко пробегая глазами по скиллам и сверяя с тем, что заявлено у него (менеджера по персоналу) в требованиях к вакансии.

Вообще, поход к найму сотрудника, на мой взгляд, можно сравнить с отношениями в паре и поиском партнера.

Эту версию частично подтвердил один менеджер по персоналу из «жирной» компании.

В настоящее время он (т. е. она) находится в отпуске по уходу за ребенком и параллельно консультирует тех, кто ищет работу и мечется в поисках своей карьерной стратегии.

Она запускала несколько тестовых версий таргетированной рекламы на свой курс (онлайн-курс по поиску работы и подготовке к собеседованию) с разными параметрами поиска и привлекала к сотрудничеству разные тематические блоги. В результате чего выяснила, что аудитория, которую волнует тема карьеры и поиска работы, живет в «сексуальных» блогах. Она объяснила это тем, что для таких людей очень важна тема партнерства.

Я же думаю, что трудоспособное и амбициозное население в принципе любит трахаться заниматься сексом любовью, пока физически может это делать. И именно по этому признаку его можно и проще всего вычислять. Хотя, наверное, с тем же успехом в бой могут идти блоги семейных психологов, блоги женщин «плюс»[9], парные танцы и другие фильтры. Интересно, что пик сексуальной активности и деторождения как раз приходится на распиаренные «важные годы»[10].

Аналогия с отношениями мне нравится еще и потому, что, с одной стороны, у кого не было отношений (хоть каких-нибудь), а с другой стороны, как много вы знаете гармоничных и действительно партнерских взаимоотношений между людьми?

Похожая ситуация обстоит и с работой. С одной стороны, многие имеют опыт, но в курилках и разговорах на кухне только и звучит: начальник мудак, меня не ценят, я достиг потолка, я делаю бессмысленную работу, меня не замечают, я хочу большего, ненавижу свою работу, не хочу идти на работу завтра и т. д.

Кажется, что ошибка была совершена на этапе собеседования (оно же первое свидание), на котором все врут друг другу, ну или как минимум говорят о каком-то другом себе (вполне возможно, та самая «лучшая версия себя» проявляется именно на таких встречах).

На мой взгляд, ошибка кроется в модели поведения и стратегии, которая имеет аукается и снова аукается тем кандидатам, кто был слишком уж «лучшей версией».

На свидании это:

1) отобрать самого звездного кандидата (лощеного, привлекательного, в тачке (чем дороже тачка, тем кандидат перспективнее), на фотообоях с видом на Бали, в звездном ресторане, на распиаренной выставке и т. д.);

2) надеть все лучшее сразу (чтобы стало сразу понятно, что кандидат или кандидатка не лыком шиты);

3) быть в самом «эффективном» образе (кого с большей вероятностью захотят трахнуть, пригласить в дорогое кафе, свозить на Бали, и кому захотят родить ребенка, надеть кольцо на палец, варить борщи, гладить с утра до вечера рубашки без единой стрелки на рукавах и т. д.);

4) говорить то, что желает услышать собеседник (например, сокрушаться о том, как много в жизни обмана, рассуждать о любви, о миллиардах, партнерстве и т. д.);

5) достигать своих целей за счет другого человека (секс, влюбленность, желание выговориться и т. д.).

При отборе кандидатов на работу работает та же модель отбора и поведения, что и в модели первого свидания. А именно:

1) отбирают звездных кандидатов (опираясь на их бэкграунд и резюме) и известные компании;

2) надевают все лучшее сразу на собеседование;

2) предпочитают быть в образе «сотрудник года»;

3) говорят то, что желает услышать работодатель (про целеустремленность, работу в команде, ответственность и инициативность) и кандидат (мы клиентоориентированы, за свободу самовыражения, самая белая зарплата, никаких переработок, уважаем людей и т. д.);

4) планируют достигать своих целей за счет другого (ходить на работу, чтобы тусоваться, получать з/п, подняться по карьерной лестнице и свалить в нормальную компанию, найти человека и повесить на него функционал троих, выжать из кандидата все и потом выбросить его, заменив другим пушечным мясом, и т. д.).

Модель «первого свидания» дает ложное представление о кандидате и работодателе, предлагая решать проблему завышенных ожиданий и иллюзий уже после подписания трудового договора. Основные критерии этой ущербной модели (бэкграунд, скиллы, резюме и самопрезентация) работают против всех участников, задействованных в процессе найма на рынке интеллектуального труда.

Давайте подробно рассмотрим неработающие критерии модели «первого свидания», на которые обращают внимание менеджер по персоналу и руководитель отдела, и как следует похуесосим проанализируем каждый.

Глава 5. У него ж опыта больше

Первое, на что обращает внимание каждый первый менеджер по персоналу – это опыт работы, он же бэкграунд.

Этот критерий является одним из наиболее продающих (или не продающих) в резюме кандидата и потенциального сотрудника.

Так, если кандидат работал в «Гугле», то вероятность того, что менеджер по персоналу окрестит (не видя и не слыша) такого кандидата манной небесной, почти 100 %. Правда, если не зассыт пригласить его на собеседование в свою «таксебе» компанию.

Так же как статус мужчины, который раньше встречался с Кристиной Агилерой, сильно выше мужика, который встречался с бесславной Нинкой.

Занимательно, что данный вывод формируется автоматически, еще до того, как становится известно что-либо о личностях бывших мужиков Нинки или Кристины.

Наверное, автоматическая влюбленность во все и всех, что связано с признанным авторитетом, происходит из чувства стадности, желания идти путем наименьшего сопротивления и перекладывания ответственности на все того же «авторитета».

Это избавляет от необходимости перепроверять, думать самостоятельно и нести ответственность за принятое решение, основанное на личных выводах.

Так, компания «Гугл»[11] – крупнейшая компания в мире, ее уже признали самой-самой (современной, высокотехнологичной, богатой, у которой работают лучшие умы и т. д.), значит, каждый сотрудник, который прошел отбор в эту компанию, лучше тех, кто в эту компанию отбор не прошел и не работал там.

С Кристиной Агилерой так же. Богатая, талантливая женщина не может выбрать себе в мужики мудака. Только самого-самого, на кого стоит и другим обратить внимание. Уж раз Кристинка выделила мужика, значит, точно (!) надо брать голубчика.

При этом сотрудник в «Гугле» мог мыть полы, быть человеком на побегушках или его могли принять на работу из-за того, что он или она отсосал у начальника был очень выразителен в способах достижения цели, или потому что ему просто тупо повезло, или потому что его взяли для гендерного или расового баланса внутри отдела. Тысячи причин, о которых не знает никто, кроме некоторых сотрудников «Гугла». И менеджер по персоналу из другой компании не может знать об этих причинах, но при этом именно он делает выводы о крутости кандидата и «готооооооов, целовать песок, по которому ты ходила».

Всю информацию, которую получает человек, он пропускает через свою призму восприятия, свою реальность. И любой факт может быть окрашен в любой тон реальности и субъективности конкретно взятого человека. Поэтому менеджер по персоналу как хочет, так и красит информацию, которую получает.

Давайте рассмотрим еще несколько вариантов, как «голый факт» может быть интерпретирован кем-то, имеющим власть и рассматривающим его как основание при принятии решения или формировании вывода.

У нас есть среднестатистический одинокий 35-летний мужчина и среднестатистическая одинокая 35-летняя женщина, у которых к настоящему моменту нет своей недвижимости и отношений.

Все. Больше ничего не известно.

И если спросить: «Что вы думаете об этих людях?», то скорее всего человек предположит, что у каждого из этих людей были отношения, и т. к. они одиноки, можно предположить, что отношения у них были «таксебе». Раз к 35 годам у них нет своей недвижимости, скорее всего они финансово нестабильны, и следовательно, карьера у них также не задалась, т. е. полный провал на личном фронте и самореализации.

Раз у этих людей даже в самые молодые, сильные и амбициозные годы (считается, что это возраст до 35[12]) не получилось достигнуть никакого значимого результата (который они могли бы продемонстрировать в виде карьеры или имущества), следовательно, в будущем (в менее перспективные годы) они тем более его не достигнут.

При этом мужчина может быть бизнесменом, вся недвижимость которого записана на его маму или детей от первого, второго, десятого… брака. А женщина, например, могла быть волонтером в Эфиопии, вернувшейся в Россию, чтобы реализовывать свои идеи и проекты на родине.

Или еще сотни вариантов, отличных от «эти люди неудачники и ничего у них не получится».

Но именно так (с высокой долей вероятности) рассуждают менеджеры по персоналу, когда кандидат не имеет в своем послужном списке опыт работы в Big 4 или крупной международной компании. Статус неудачника, плохого кандидата ставится после беглого просмотра резюме и отсутствия в нем заветных названий фирм и должностей. При этом конкретный кандидат из ООО «НЕГУГЛ» может быть идеальным для конкретного работодателя и для конкретной работы. Но об этом никто так и не узнает, потому что менеджер по персоналу отправит его в категорию «Пошел вон».

Еще одна интересная гипотетическая ситуация. Допустим, мы узнаем, что наши одинокие и не имеющие жилья 35-летние мужчина и женщина – девственники, не держащиеся никогда и ни с кем за руки и не имеющие своей недвижимости. Скорее всего выводы будут еще более суровые. Эти люди будут заклеймены как «неудачники с явными психическими отклонениями». В суровой современной реальности не иметь опыта – это еще хуже, чем иметь «плохой» опыт.

Конечно, вероятность психических отклонений в этом случае высока, но другие причины все равно могут существовать. Это может быть: одинокий образ жизни, религия, наличие принципов и убеждений, не позволяющих вступать в сексуальные отношения до свадьбы, сложности в общении, физические особенности, которые отталкивали людей. Тоже сотни вариантов, о которых люди не думают и не рассматривают, ориентируясь на «статистическую» вероятность.

Получается, что любое решение принимается на основании реальности того, кто принимает это решение, «интерпретируя» факты так, как позволяет ему его уровень сознания и ума или их отсутствие.

И тогда получается занимательный вывод: сам по себе опыт ни о чем нам не говорит. Особенно если пропускать его через чужую реальность и интерпретировать так, как получится. Скорее информация об опыте в некотором смысле мешает, потому что дает скудный объем информации, на которой потом строятся догадки и безосновательные теории.

И было бы совершенно плевать, если бы результаты от принятия тех или иных догадок и теорий влияли на жизнь самого менеджера по персоналу. Но от его решений в том числе зависит эффективность бизнеса, процессов, рентабельность, жизни людей, в конце концов, непростительная «ошибка» которых заключается в том, что они не работали в «жирной» компании и не трахались до этого с Кристиной Агилерой.

Тем не менее спросите самых именитых и опытных менеджеров по персоналу (например, Алена Владимирская[13] не раз говорила об этом в своих интервью) о том, как нанимать сотрудника и проводить собеседование. И он ответит вам: «Спросите о его опыте».

Весь фокус внимания у менеджеров по персоналу направлен на опыт. Опыт при просмотре резюме и на опыт при проведении собеседования. И у кого жопыт больше и лучше, тот «хороший кандидат». У кого с жопытом проблемы, у того плюс одна проблема.

И так же, как в отношениях, отсутствие или наличие опыта сами по себе ничего не говорят, так и при приеме на работу (для интеллектуального труда) наличие или отсутствие опыта как факта – это тоже бессмысленная информация.

Но именно на нее все (почти) менеджеры по персоналу и руководители обращают внимания. А менеджеры по персоналу на это обращают внимание аж 20 секунд (столько в среднем тратит среднестатистический менеджер по персоналу) на первичный просмотр резюме.

20 секунд! Давайте еще раз. ДВАДЦАТЬ сука СЕКУНД, чтобы определить, подходит кандидат или нет на вакансию, про которую зачастую сам кандидат больше понимает, чем менеджер по персоналу.

Но при этом задача, каким цветом накрасить ногти на руках или какое платье надеть – решается все тем же менеджером из hr-отдела не так-то быстро.

С другой стороны, очевидно, что у менеджера по персоналу опытный глаз-рентген, да и бабка-предсказательница по папиной линии.

И я, как и большинство, тоже считаю пидорасами менеджеров по персоналу, наделенными властью карать и миловать, но в то же время понимаю, что они делают так не только потому что плохие, кривые, тупые или другое оскорбляющее прилагательное. А потому что:

1) всех все устраивает, а главное, что устраивает собственника, который всю эту девушку платит и танцует;

2) менеджер пришел в чужую работающую систему, которую он не может изменить в одиночку без команды и ресурсов. Если он, конечно, не Халк, Капитан Америка, Суперженщина или кто-то из этих ребят со способностями супергероя;

3) проявлять рвение и что-то менять – это опасная стратегия, потому что в российском менеджменте «инициатива наказуема». И если вдруг повезет, и инициатива выгорит, то заслугу чаще всего забирает начальник. А если не повезет, то каждый, кто может, выебет инициатора будет инициатору до конца дней работы в компании припоминать, как он неудачно предложил инициативу;

4) огромный объем работы (до 2000 откликов на 1 вакансию), а зачастую в работе от 4 до 10 вакансий у одного менеджера по персоналу. И это не беря в расчет, что менеджеров по персоналу могут параллельно обязывать заниматься адаптацией, реализацией проектов, внедрением системы обучения, проводить тренинги и т. д.;

5) есть требования к KPI, при несоответствии которым начальник отдела персонала напихает «полнужопуогурцов» своим менеджерам, поэтому все делается быстро, эффективно и на бумаге;

6) нет четких требований и выстроенных взаимодействий при появлении запроса на поиск того или иного человека. Самостоятельно это все продумать менеджер по персоналу объективно просто не может.

Какой ужас! Почему это не работает? Но у меня встречный вопрос. Почему это ДОЛЖНО работать? Вы же не ожидаете, что, сложив всякие платы, микросхемы на стекло, вы получите айфон? Так почему при намешивании инструментов из менеджмента в отсутствие системного упорядочивания происходящих внутри фирмы процессов должно получиться что-то не уебищное?

Не должно и закономерно не получается нормального результата при бессистемной работе с инструментами, прикрытыми псевдопоказателями и псевдорезультатами.

У меня есть гипотеза, что такой подход и фокус на прошлый опыт – это всего лишь историческая «привычка», которая сложилась в эпоху физического труда.

Когда на первый план выходили навыки рутинного труда и умения делать какой-то один вид операции или работы. В Средневековье число ремесел (вакансий) и требований к ним было сильно меньше, чем в день, когда вы читаете эту книгу.

И если феодал искал конюха, то речь шла о конюхе, блять. Человеке, который должен был следить за лошадьми, носить сено, кормить, мыть, поить, седлать и подковывать коней. Вне зависимости от того, какому феодалу нужен был конюх, это всегда был один и тот же функционал.

Не было никакой вероятности и требований, чтобы искомый конюх должен еще уметь делать массаж простаты, уметь составлять икебаны, врачевать и владеть техникой летающих мечей.

Сравните с тем, что происходит сейчас с требованиями к работе?

Секретарь, офис-менеджер, бизнес-ассистент, помощник руководителя. И речь может идти в равной степени как о функционале: «Добрый день, чем могу вам помочь?» во всех случаях, так и о кросс-функциональности «бухгалтера, финансиста, менеджера по закупкам, любовницы, баристы, камердинера…» в каждом отдельном случае.

То есть бэкграунд (он же опыт) позволял при ограниченном количестве вакансий быстро ориентироваться в кандидатах и принимать правильные решения. Это работало при отсутствии опыта работы с инструкциями, незнании основ организации бизнес-процессов и работе, связанной с физическим трудом.

Для интеллектуальной деятельности жопыт бэкграунд – это не эффективный критерий. Восхвалять и ориентироваться сегодня на «он же парень Кристины Агилеры» – это использовать эффективный подход Средневековья.

Але, на дворе 2020-й!

Глава 6. Хард-скиллы, или что ты умеешь, тварь?

Хард-скиллы – профессиональные навыки, которым можно научиться за определенное количество времени. Время на обучение зависит от сложности изучаемого материала. Для этого нужно усвоить знания, инструкции, а качество усваивания информации можно проверить с помощью экзамена, теста и т. д.

Классическими примерами хард-скиллов являются: вождение тачки, знание иностранных языков, знание бух. учета, программ и т. д.

То есть это практические знания, которые необходимы для решения поставленных на работе задач.

С одной стороны, для интеллектуального труда хард-скиллы важны, но с другой стороны, их отсутствие не говорит о том, что кандидат не научится, не сможет или что он не подходит на конкретно эту работу.

Скорее всего требование со стороны фирмы к хард-скиллам по каждой работе продиктовано желанием сэкономить время на обучении и адаптации сотрудника.

При этом большинство задач может быть выполнено уже после изучения понятной инструкции и повторения операции некоторое количества раз.

Безусловно, если речь идет о навыках полета в космос, управления самолетами, подлодками или зенитно-ракетным комплексом, то да, обучение внутри «компании» затратное с финансовой и с временной точки зрения, плюс добавляются риски по пригодности (которые можно снизить, беря только тех, кто уже прошел испытания, получил диплом, сдал экзамены и т. д.).

Большая часть хард-скиллов внутри компании не требует специальных условий для обучения и вполне по силам среднестатистическому сотруднику (если инструкции и регламенты написаны не жопой грамотно, а сотрудник не полный долбоеб). К таким скиллам можно отнести работу с первичной документацией, проектный менеджмент, заказ сырья и материалов и т. д.

В качестве бонуса для компании может служить тот факт, что без скиллов можно взять более «дешевого» и в будущем более преданного интересам компании специалиста. Что в длинную выгоднее и стратегически обоснованнее при прочих равных условиях. Правда, с учетом того, что над таким человеком не будет происходить профессионального изнасилования.

Есть теория 10 000 часов, в рамках которой говорится, что человек становится суперэкспертом, после того как поработает в теме 10 000 часов (это около 5 лет). Компания разорится, если будет каждого растить до такого уровня с 0. Все-таки речь не идет об альтруистической деятельности. Но и не каждая деятельность внутри фирмы требует от сотрудника суперэкспертности. И не для каждой ошибка имеет одинаковую стоимость.

Вряд ли вы заметите разницу в том, что бухгалтер на клиент-банке с опытом два года менее экспертен по сравнению с бухгалтером на клиент-банке с опытом работы десять лет.

Кроме того, я думаю, что не вызывает сомнения, что есть навыки, обучиться которым можно достаточно быстро (первичка, заказ канцелярии, подготовка к совещаниям…и т. д.).

Мхатовская пауза.

Замечаете что-то общее?

Речь идет о рутинном функционале и регламентах работы с уже описанными бизнес-процессами. В этом случае задача кандидата – включить мозги и прочитать документ, а дальше начать практиковаться. Пару раз будут ошибки, но с каждой новой выполненной операцией результат будет улучшаться.

Однако следует учитывать несколько моментов:

1) кандидат, которого принимает компания на подобных условиях должен точно смочь обучиться, т. е. хотеть и сделать, а не попробовал, бросил, дайте мотивации, непонятно и т. д.;

2) есть четкое и обоснованное понимание, почему данный сотрудник справится с функционалом и за счет каких качеств сможет достигнуть результата;

3) подобное решение должно быть рассчитано и экономически выгодно;

4) процесс обучения и адаптации должен быть прозрачным и эффективным. Говоря об эффективности, я подразумеваю, что новый сотрудник имеет доступ к систематически разложенным и понятным учебным материалам, инструкциям и т. д., знает, к кому обратиться за помощью, его работу проверяют и дают качественную обратную связь (не в формате «Что ты мне принес, мудак» или «Как же ты заебал», а в коучинговом: «Это ты сделал хорошо. И это тоже, а вот тут можно было бы…»);

5) успеваемость и результативность сотрудника отслеживается и собирается статистика. Все ресурсы (время, деньги, люди и т. д.), потраченные на ввод его в эксплуатацию адаптацию и обучение, учитываются и отражаются в отчете и сравнительном анализе по каждому такому сотруднику (с выводами по итогам работы такого сотрудника, результаты, стоимость, план/факт).

При принятии решения в пользу сотрудника, не имеющего хард-скиллов, очень важно не уходить в крайность, которую я достаточно часто наблюдала в крупных и мелких компаниях.

А именно использование дешевой рабочей силы как пушечного мяса.

Это позорная практика привлечения вчерашних студентов или людей, попавших в сложную ситуацию, из которых выжимают все соки (они работают по 20 часов в день, на них сваливают большое количество разноплановых задач: от рутинных – найти иголку в стогу сена, до креативных – сделать все красиво, к ним неуважительно относятся, оскорбляют и обесценивают их работу и платят меньше, чем в среднем по рынку). Опыт показывает, что люди терпят какое-то время, чтобы потом уйти на более оплачиваемую и адекватную работу, без какой бы то ни было лояльности к тому, кто их всему научил.

И все бы ничего, кроме плохой репутации, огромного количества негативных отзывов, отсутствия постоянной команды, регулярного хейта и пожеланий сдохнуть мучительной смертью собственнику и всему начальству. Но в целом, такая стратегия найма существует и зачастую приправляется баснями про дримтим, совместными посиделками, бесплатной пиццей и разговорами про кейсы, тесное знакомство с великими людьми и обсуждением хуллиарда прочитанных книг начальником или самым главным.