2. Ката совершенствования/улучшения

Вопрос «Что мы можем сделать?» часто приводит к распылению усилий, поэтому в Toyota спрашивают «Что нам нужно сделать?». Для ответа на него изо дня в день повторяется четырехкомпонентный алгоритм ката совершенствования:

1) С учетом видения.

2) Со знанием обстановки из первых рук (текущего состояния).

3) Определяется целевое состояние (или заданный режим) на пути к видению.

4) Возникшие препятствия подскажут, над чем нужно работать.



Ката совершенствования применима в разных ситуациях и на всех иерархических уровнях организации.

2.1. Видение

Осваивать технику ката улучшения необходимо с постановки долгосрочного видения компании – подробного описания состояния, которого вы хотите добиться в будущем. Видение служит указателем направления: не нужно тратить время на споры, достижимо оно или нет, нужно только стараться приблизиться к нему.

Долгосрочное видение не должно:

• быть размытым;

• ограничить будущие возможности;

• быть сосредоточено на нас самих – только на покупателе и его нуждах.


Примером полезного и одновременно мало ограничивающего долгосрочного видения является видение Toyota Motor Corporation – «Хорошие машины для большего числа людей» (его еще называют «Высочайшее качество, наименьшая стоимость, кратчайший цикл заказа»), к которому компания двигается на протяжении нескольких десятилетий.

Оно заключается в:

• полном отсутствии дефектов;

• 100 % добавленной стоимости;

• стабильном серийном потоке по запросу;

• безопасности людей.


Иными словами, производственная система Toyota направлена на снижение себестоимости и повышение качества продукции путем движения в сторону стопроцентного, синхронного, последовательного производства без «жира».

Жир – одно из понятий бережливого производства, означающее издержки.

2.2. Текущее состояние

Для определения целевого состояния нужно адекватно понимать текущее. В помощь – наблюдение и анализ.

На ранней стадии одно из распространенных целевых состояний – достижение стабильности цикла, поэтому для начала можно использовать следующий метод:

Встаньте на последней рабочей станции производственной линии, задающей темп (на сборке или другом процессе) с секундомером, карандашом и бумагой. Выберите точку и отмечайте, как часто деталь ее проходит. Повторите 20–40 раз. Затем перейдите на предыдущую операцию и аналогично замерьте время цикла работы каждого оператора. Нанесите полученную информацию на график.

Допустим, вы заметили, что время цикла сильно колеблется: деталь проходит определенную точку каждые 13–30 секунд. Тогда спросите себя: «Что мешает процессу и операторам работать стабильно?» Возможно, вы обнаружите, что оператор периодически отходит от линии, чтобы взять новые поддоны с деталями или что-то еще.

2.3. Целевое состояние

Чтобы заставить тысячи людей в организации эффективно работать в одном направлении, Toyota использует целевое состояние