Технологические компании в процессе развития проходят несколько этапов, которые соотносятся с разными инвестиционными раундами. Каждый из этапов требует от предпринимателя нового подхода и компетенций, как будто каждый раз создается новая компания.
На этапе запуска основатели, которые решились стать предпринимателями, и их сотрудники полны энтузиазма.
Основатель несет ответственность за:
▶ формирование бизнес-модели, соответствующей целям основателей и ситуации на рынке;
▶ создание команды, способной решить поставленные задачи и работающей за небольшие деньги;
▶ выбор идеи и MVP[1];
▶ привлечение финансирования (средств основателей и/или внешних инвестиций) и других ресурсов;
▶ оптимизацию рисков проекта и основателей.
Ключевой инсайт предпринимателя: «Оказывается, я могу заниматься бизнесом!»
Типичные ошибки основателей:
▶ слишком влюблены в идею;
▶ уделяют недостаточное внимание коммерческой части проекта;
▶ плохо разбираются в реальной рыночной ситуации и болях потенциальных клиентов;
▶ торопятся создать полноценный продукт без подтверждения спроса;
▶ ориентируются на слишком маленький рынок;
▶ пытаются сразу создать крупную компанию;
▶ их основной, а иногда и единственный мотив – деньги.
По завершении первого этапа продукт выходит на рынок, к нему есть определенный интерес и получена первая обратная связь от клиентов. Однако бизнес не показывает взрывного роста.
На втором этапе начинается еще более явное разделение ролей собственника и одного из участников команды. Если основателей несколько, нужно разделить операционные роли и ответственность между ними.
Главные задачи основателя:
▶ продуктивный анализ реакции рынка на MVP;
▶ налаживание бизнес-процессов по созданию и продвижению полноценного продукта;
▶ привлечение ресурсов;
▶ формирование и поддержание настроя команды.
Ключевой инсайт предпринимателя: «Нужны коррективы в продукте и системный маркетинг».
Типичные ошибки:
▶ отсутствие полноценной команды и системы управления;
▶ недостаточное внимание к маркетингу;
▶ отсутствие гибкости в отношении формата и функционала продукта;
▶ глухота к обратной связи по MVP;
▶ несистемное использование аналитики;
▶ смешение ролей собственников и исполнителей.
К третьему этапу востребованность продукта очевидна, есть постоянная команда из 20–50 человек, бизнес приносит прибыль и уже привлек первые инвестиции для масштабирования и роста. Успехи компании воодушевляют сотрудников.
На данном этапе основатель работает над следующими задачами:
▶ определяет вектор развития компании;
▶ обеспечивает компанию соответствующими ресурсами;
▶ создает эффективную систему управления: формирует совет директоров и оптимизирует операционный менеджмент;
▶ развивает свои управленческие компетенции или нанимает генерального директора.
Ключевой инсайт предпринимателя: «Я самый крутой предприниматель на Земле!»
Типичные ошибки:
▶ готовность к компромиссам в отношении сотрудников;
▶ потеря фокуса (размывание сути проекта);
▶ недооценка конкурентов и важности управленческого учета;
▶ неготовность развивать в себе и сотрудниках управленческие компетенции.
Компания заняла определенную долю рынка, создана стабильная операционная инфраструктура для развития, в компании более 100 сотрудников, годовой оборот от 200–300 млн рублей, скорость роста ключевых показателей снижается. Идет интенсивная работа.
Основателю важно сфокусироваться на:
▶ отстройке от конкурентов и их опережении, укреплении позиций продукта на рынке;
▶ выстраивании отношений с действующими и потенциальными инвесторами;
▶ проектировании стратегии развития на ближайшие годы.
Ключевой инсайт предпринимателя: «Я не уникален. Я повторяю путь тысяч других предпринимателей».
Типичные ошибки:
▶ недостаточное внимание к качеству сотрудников;
▶ игнорирование трендов и опыта других компаний;
▶ замедление процесса развития продукта.