Ключевые принципы метода:
• Люди важнее процессов.
• Продукт важнее документов.
• Сотрудничество с клиентом важнее переговоров.
• Способность меняться важнее следования планам.
• Должности и титулы не важны – важно то, что вы делаете.
Понять, что такое Scrum, можно, выполнив простое упражнение.
Перед командой, в которой минимум три человека, ставится цель: сделать как можно больше бумажных самолетов, которые могут летать по комнате. Роли в команде распределяются следующим образом:
– один член команды подсчитывает, сколько сделано самолетов, которые могут летать;
– другой участвует в процессе изготовления самолетов, но в то же время уделяет внимание особенностям процесса и ищет пути улучшения качества продукции и ускорения производства;
– остальные стараются сделать как можно больше качественных самолетов.
Упражнение включает три шестиминутных цикла:
1 минута – планирование. (Как делать самолеты?)
3 минуты – изготовление самолетов.
2 минуты – обсуждение. (Как улучшить процесс «авиастроения»?
Что получалось хорошо? Что плохо? Как можно изменить дизайн? Как действовать быстрее? Как улучшить качество?)
Оцените, как изменились результаты после трех циклов (скорость, качество).
Scrum отличается от традиционных систем управления, прежде всего, отсутствием подробного долгосрочного планирования. Детальные многолетние планы, как правило, нереалистичны. Хороший план предполагает возможность исследований, изменений и появления новых идей.
В начале работы над проектом определяется продолжительность спринтов (от англ. Sprint – забег на короткую дистанцию), равных отрезков времени (оптимально от 1 до 4 недель), из которых состоит проект. Чем короче спринт, тем динамичнее и гибче процесс разработки. Во время каждого спринта создается продукт или услуга, которые можно продемонстрировать клиенту. «Частично сделанное» считается несделанным!
Если вы осуществляете проект по ремонту дома согласно Scrum, вам лучше отремонтировать одну комнату в течение одного спринта вместо того, чтобы демонтировать старые полы во всем доме и начинать штробить стены под проводку.
Каждый новый спринт планируется заново по принципу «стирай и повторяй». Обратная связь, полученная от клиента в режиме реального времени, помогает определить новые приоритеты и ценности и быстро исправить ошибки. Иногда приходится полностью менять направление деятельности, однако лучше потратить 1–2 спринта, чем получить на выходе продукт, который не будет востребован.
Американцы приходили в Афганистан и в Ирак с намерением помочь наладить мирную жизнь населения, но не спрашивали, что именно нужно людям. Они тратили миллионы долларов на строительство птицефабрик, но не учитывали тот факт, что неграмотное население не может работать на сложном оборудовании. Когда же, наконец, «благодетели» поинтересовались, чего хотят местные жители, то выяснилось, что им нужен всего лишь мост через реку, чтобы можно было быстро возить продукцию на рынок. Таким образом, то, что представляло собой ценность (мост) стоило несколько сотен долларов, а то, что не имело ценности (фабрика) – миллионы.
Первый спринт – самый сложный, и команде предстоит угадать, что именно нужно клиенту. Тем не менее, как только будет создан первый, «сырой» продукт, клиенты скажут, что для них наиболее важно. Не старайтесь дать клиенту все и сразу, сфокусируйтесь на самом ценном, и вы значительно сэкономите силы, бюджет и время: согласно принципу Парето, 80 % ценности находится в 20 % особенностей.
Несмотря на то, что о командной работе много говорят и пишут, бизнес ориентирован преимущественно на привлечение отдельных специалистов и стимулирование индивидуальных достижений (бонусы, увеличение зарплаты, продвижение по службе). Однако, даже наняв лучших из лучших, вы все равно не можете быть уверены в получении выдающихся результатов. Известны случаи, когда великие спортсмены, собранные в одной команде, и знаменитые музыканты, объединенные в оркестр, не добивались успеха.