Подстраховка в традиционной модели управления
Действительно, каждый проект существует в контексте огромного количества неопределенностей, и их тем больше, чем больше этапов проекта. Казалось бы, с этим нельзя ничего сделать – ведь предсказать форс-мажоры невозможно. Поэтому обычно управляющие проектами закладывают сроки «для подстраховки» – заведомо большие, чем нужны для выполнения задачи. Это кажется вполне логичным, если бы не одно «но»: дополнительное время закладывается на выполнение каждого этапа в отдельности, и в большинстве случаев исполнители накидывают очень много – от 50 до 200 % от реального срока. Так происходит еще и потому, что при согласовании сроков высшее руководство, как правило, уменьшает цифры.
Кажется логичным, что при наличии такого огромного запаса времени проекты должны выполняться в срок и даже раньше. Но этого почему-то не происходит.
Почему не работает традиционная подстраховка?
▶ Эффект нерадивого ученика. Многие исполнители, зная, что у них впереди еще достаточно времени, не торопятся приниматься за работу. Они начинают действовать лишь тогда, когда откладывать уже больше нельзя и дедлайны приближаются. Отсюда возникают авралы, и срок, в который заложена даже самая большая подстраховка, оказывается критическим. Получается своего рода самосбывающееся пророчество.
▶ О раннем завершении работы не сообщается. Проигрыш во времени передается дальше по цепочке и накапливается, а выигрыш во времени не передается и пропадает.
▶ При наличии параллельных процессов выполнения работ, результаты которых потом соединяются воедино, выигрыш во времени одного или нескольких из них не играет роли. Зато проигрыш во времени хотя бы одной ветви затормаживает весь процесс.
Если одна из трех деталей, участвующих в сборке, будет готова на два 2 позже, не имеет значения, что другие детали будут готовы раньше.
▶ Жонглирование задачами. Часто фактором, съедающим любую подстраховку, становится большое количество параллельных задач. Это создает конкуренцию за ресурс, заставляет исполнителей буквально метаться между заданиями и растягивает сроки выполнения каждой задачи.
Дизайнеру нужно сверстать три буклета (Б1–Б3) для трех направлений проекта. Верстка каждого буклета занимает 2 дня, но сотрудники, отвечающие за разные направления, постоянно торопят дизайнера. Под их давлением он перескакивает с одной верстки на другую. Как это сказывается на сроках выполнения работы?
Как видно, в случае жонглирования задачами верстка буклета 1, так же как и других буклетов, займет 8 дней. А если на дизайнера не будут давить и он будет выполнять работы последовательно?
Тогда работа над каждым буклетом займет 4 дня. Это значит, что из-за перепрыгивания с задачи на задачу время выполнения каждой из них удвоилось. К этому еще надо добавить время на то, чтобы дизайнер смог переключиться с одной работы на другую и снова вникнуть в сделанное ранее.