Глава 2 Почему необходимо повышать качество CX
Создание условий для получения клиентами более ярких и качественных впечатлений позволяет компании решить сразу три главные стратегические проблемы рынка: ценовое давление, снижение ценности бренда и гонка разработчиков.
Ценовое давление возникает на затоваренных рынках. Когда-то спрос на рынке превышал предложение. Однако современные рынки, как правило, в долгосрочной перспективе тяготеют к избыточным мощностям. А это, в свою очередь, оказывает давление на самих поставщиков товаров и услуг, вынуждая их урезать расходы, чтобы не работать себе в убыток и сохранить конкурентоспособные цены (в реальном выражении). Избыточное предложение подталкивает бизнес к дифференцированию – предприниматели стараются обезопасить себя от ценового давления, вызванного избыточными мощностями. Во многих научных исследованиях подчеркивается, насколько трудно конкурентоспособным компаниям, ориентированным на получение прибыли, одновременно сохранять преимущество за счет минимизации издержек и дифференцировать бизнес. Как правило, для такой компании дифференцирование – это элемент маркетинговой стратегии.
Маркетинг начинается с вопроса: что выделяет ваш товар или услугу в ряду других для той или иной группы потребителей, считающих эти отличия значимыми? Понимание этого позволяет избежать ценового давления. Если у вас есть название и логотип, где отражены значимые отличия, у вас есть бренд. Брендинг – в первую очередь восприятие продукта. Потенциальная выгода от создания бренда заставляет участников рынка работать в этом направлении. По мере того как рынок наводняют все новые и новые бренды, возрастает и давление на игроков: надо «выстраивать» бренд, надо его продвигать. Чем больше средств вкладывается в бренд, тем ниже эффективность брендов-конкурентов. В итоге возникает такой же замкнутый круг, как и в случае с ценовым давлением, описанным выше. Результат – снижение ценности бренда. Это вторая проблема рынка.
И, наконец, третья проблема – гонка разработчиков. Если дело брендинга – восприятие потребителем отличий товара или услуги от конкурентов, то разработчики заняты созданием отличий реальных. В идеальном мире брендинг и развитие идут рука об руку. А в нашем с вами мире некоторые игроки на рынке жульничают, создавая при помощи брендинга иллюзию активного развития. Компании, которые действительно совершенствуют товары и услуги, как правило, копируют другие, уже более или менее устоявшиеся рыночные продукты. Это приводит к своего рода гонке вооружений, и в результате каждый игрок создает товар или услугу в ответ на действия конкурентов.
Ценовое давление, снижение ценности бренда и гонка разработчиков – конкретные примеры системной проблемы рыночной конкуренции. Привлекательные цены, эффективный брендинг, удачные разработки – все это имеет огромное значение, но легко копируется конкурентами. А значит, требуются действия из области тактики. Истинно стратегические решения – ваши и только ваши: их трудно скопировать, и, следовательно, они более жизнеспособны. В этой книге повышение качества клиентского опыта представлено как одно из возможных истинно стратегических решений, поскольку для обеспечения качественного CX необходимо научиться, как часто говорят, управлять сложностью. А это умение, оказывается, совсем непросто скопировать. Ниже приведен первый пример: как развиваются рынки, откликаясь на новые стратегические задачи, бросающие вызов нынешнему соотношению сил в сфере CX.
Развивающаяся экономика впечатлений накрыла нас с головой. Посмотрим, как менялось ценностное предложение, на примере праздничных тортов. В 1940-х гг. хозяйки, как правило, сами их стряпали из соответствующих ингредиентов, и затраты исчислялись центами. Рыночный успех определялся воспринимаемым качеством ингредиентов (т. е. преимуществами в глазах покупательниц), их доступностью и ценой. После Второй мировой войны в женщинах стали видеть полноценную рабочую силу, и теперь у них было куда меньше свободного времени. В 1960-е гг. в продаже появились готовые смеси для тортов (например, White Wings в Австралии или Betty Crocker в США) по цене в несколько долларов. И хотя пакеты со смесью стоили в 10 раз дороже, чем входящие в нее ингредиенты по отдельности, они экономили время, и хозяйки могли по-прежнему печь торты самостоятельно. При этом рынок продаж ингредиентов никуда не делся (хотя и сократился в объемах). Но никакие ингредиенты, даже лучшие в мире, даже бесплатные, не могли бы соперничать на новом рынке с готовыми смесями для тортов. В 1980-х гг., когда экономика взяла курс на сервис, а у людей стало еще меньше свободного времени, женщины (и мужчины, кстати, тоже) стали заказывать или покупать готовые торты в магазинах. И снова их стоимость была в 10 раз больше, чем готовых смесей для тортов, но многие хозяйки уже не умели печь торты, а даже если бы и умели, то им было жаль на это времени. Рынки ингредиентов и готовых смесей для тортов и на этот раз никуда не исчезли, но было невозможно конкурировать с услугами по выпечке тортов. Однако потом, начиная с 1990-х гг., спрос опять поменялся – родители начали устраивать дни рождения своих детей в сетевых фастфудах или заведениях семейного формата. Рынок снова сменил вектор – теперь уже в сторону собственно празднования дня рождения. А самое смешное, что при организации вечеринки по случаю дня рождения (которая обходится раз в десять дороже готового торта) сам торт заведение зачастую предоставляет бесплатно. Со временем практически любой рынок сталкивается с одной и той же тенденцией перехода от количественного спроса («мне нужно испечь торт ко дню рождения») к качественному («мне нужно, чтобы мне устроили праздник»). Решение этой долгосрочной проблемы – вот что такое стратегия.
На большинстве рынков давление со стороны конкурентов стимулирует разработку новых, усовершенствованных версий товаров. Спустя какое-то время очередная модификация появляется на рынке – с дополнительными возможностями и/или новыми функциями. Скажем, на высокотехнологичных рынках у каждого нового поколения продуктов больше функций, чем у предыдущего. Со стратегической точки зрения постепенное усовершенствование продукта не может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. В лучшем случае это будет лишь временная победа, а в худшем такие действия просто погубят бренд, если продукт провалится на рынке. А когда гонка заводит слишком далеко, это называют «ползучий улучшизм».
Когда постепенное усовершенствование заводит слишком далеко
С момента основания в 1901 г. компания Gillette потратила миллиарды долларов на разработку продукции для рынка одноразовых бритв[1]. Еще в 1903 г. Gillette начала торговать первой безопасной бритвой с новейшим одноразовым лезвием. На рынке появлялось множество моделей, не сильно отличающихся друг от друга, – вплоть до 1956 г., когда была разработана бритва с плавающим лезвием, сильно упростившая бритье, поскольку лезвие при использовании поворачивалось. Эту модель в различных версиях так и воспроизводили до 1986 г. Линейка бритв с двумя лезвиями Sensor (запущена в 1990-м) насчитывает 29 патентов, а Mach3 с тройным лезвием – 35 патентов. Да, именно разработка нового продукта изначально привела Gillette к рыночному успеху, но сегодня компания, возможно, уже начинает осознавать, что приближается к пределу ценности продукта за счет увеличения количества лезвий. У новейшей бритвы Gillette их уже пять, но на рынке есть предложения от конкурентов – у их бритв лезвий еще больше!
У бритвы Pace 7 корейского производителя Dorco (выпущена в 2015 г.)[2] их семь. А еще – запатентованная технология Venetian Flow, обеспечивающая легкое промывание лезвий. Все это выглядит, мягко скажем, нелепо. Раз уж мы заговорили о чересчур рьяном «улучшизме», попробуем сравнить лезвия с серией фильмов про Рокки. В 1976 г. на экраны вышел первый фильм «Рокки», после чего последовала целая серия сиквелов – каждый драматичнее предыдущего: «Рокки II» (1979), «Рокки III» (1982), «Рокки IV» (1985), «Рокки V» (1990), «Рокки Бальбоа» (2006) и «Крид: Наследие Рокки» (2015). Итак, сравниваем: киношники быстро взяли быка за рога и уже в 1979 г. выпустили «Рокки II», в то время как бритвенная индустрия топталась на месте. Выход «Крида» (он же «Рокки VII») показал, что фильмы опять одержали победу над бритвами: у Gillette ProFusion, выпущенной в 2014 г., всего пять лезвий. Но Сильвестру Сталлоне уже перевалило за семьдесят, так что производители бритв могут нанести сопернику сокрушительный удар, если придумают, как втиснуть в бедный картридж восемь лезвий! Как бритвы, так и «Рокки» принесли большую прибыль, но не надежное конкурентное преимущество.
Возможно, пример с Gillette и «Рокки» не слишком убедителен: качество бритв со временем росло, а фильмы о Рокки, пожалуй, делались только хуже. Самая современная бритва – образец, с которым сравнивают все предыдущие модели, тогда как первый «Рокки» – золотой стандарт для всех сиквелов. Но если посмотреть на все глазами потребителя, то становится непонятно, почему рынок зашел так далеко со всей этой кучей лезвий… Неужели бритва с семью лезвиями настолько лучше, чем с двумя? Gillette может возразить: продвинутые технологии повышают эффективность бритья. Однако на бритвенном рынке стратегия разработки и патентования продуктов не способна защитить Gillette от конкуренции. И последние данные, судя по всему, подтверждают: у этой стратегии нет будущего. В 2014 г. продажи одноразовых бритв в мире сократились на 3,6 %[3].
Вышеприведенные примеры Gillette и «Рокки» – это реальные примеры управленческого феномена, описанного еще Теодором Левиттом в 1960 г. как «маркетинговая близорукость»[4], а затем глубоко исследованного Клейтоном Кристенсеном в книге «Дилемма инноватора»[5]. Основная мысль обоих экспертов по стратегии сводилась к тому, что главнейшее препятствие для реализации новой эффективной стратегии в организации – это эффективность действующей стратегии. Для растущего бизнеса решение вкладывать средства в новые стратегии может показаться не самым логичным – из-за более значительных системных рисков по сравнению с ведением дел по-старому. Особенно если новый продукт компании «каннибализирует» уже существующий – отъедает у него долю рынка. Таким образом, инвестирование в развитие текущей стратегии выглядит более привлекательно. Однако наиболее разумные компании идут по инновационному пути развития и не боятся пустить на мясо своих нынешних «дойных коров». Наглядный пример – Intel со своими процессорами Pentium и Celeron.
Стратегия «Pentium или Celeron» (см. ниже) оказалась для компании очень мудрым ходом, поскольку открывала перед Intel как продавцом два разных пути удовлетворения запроса клиента, исходя из его требований: производительность – Pentium, цена – Celeron. Поначалу в Intel опасались, что Celeron повлияет на объемы продаж Pentium. С тактической точки зрения, поскольку Pentium стоил дороже, чем Celeron, он приносил и больше прибыли. А на стратегическом уровне само существование Celeron, казалось, идет вразрез с логикой конкурентной борьбы на рынке процессоров для ПК, поскольку в этом случае было невозможно прикрываться аргументом о высокой производительности Intel’овских ЦП. Если бы Intel последовала путем Gillette, корпорация просто делала бы свои новые Pentium все мощнее и мощнее – подобно увеличению количества лезвий в бритве. Эндрю Гроув (тогдашний генеральный директор Intel) объяснял вывод на рынок Celeron так: если мы не предложим более дешевый вариант лидирующего на рынке продукта – Pentium, то рано или поздно это сделают конкуренты. Строго говоря, Гроув просто взял Pentium, сделал его урезанную версию, и получился Celeron.
Гроув прибег к более клиентоориентированному подходу, чем традиционное постепенное усовершенствование продукта. Он хотел, чтобы сборщики ПК могли с ходу оценить, что для них выгоднее – Pentium или Celeron. В результате компания Advanced Micro Devices (AMD) была практически вытеснена с рынка. В приведенном ниже примере особо подчеркивается, что решение о покупке (это касается и корпоративных клиентов) имеет как рациональную, так и эмоциональную составляющую. Мы считаем, что эмоциональная/субъективная составляющая даже более важна для потребителей на B2C-рынках, и такое «личное» восприятие ставит ребром вопрос рыночного позиционирования.
В 1990-е гг. на рынке процессоров для ПК хозяйничали, строго говоря, две компании – Intel и AMD. При этом доля Intel была значительно больше, чем у конкурентов, поскольку считалось, что она способна разрабатывать все более и более мощные процессоры: те, кто гнался за производительностью компьютера, смотрели в сторону AMD лишь во вторую очередь. Стратегия была довольно проста: наиболее производительные процессоры подразумевали и высочайшую цену, и максимальную прибыль. Любое увеличение производительности процессора тут же находило отражение в ПО, и, как только производители увеличивали функциональность своих программ, процессоры тут же устаревали. Для соответствия функциональным возможностям современного ПО была необходима вся вычислительная мощность современных процессоров – и даже больше. Это походило на сговор между Microsoft и Intel – заставим пользователей покупать новые ПК каждые полтора года, чтобы идти в ногу с прогрессом. Способность Intel всегда быть на шаг впереди в технологическом отношении по сравнению с AMD позволила корпорации доминировать на рынке. Вот почему стратегия с Celeron казалась тогда столь нелогичной.
Процессоры Celeron[6], появившиеся на рынке в апреле 1998 г., представляли собой бюджетные компьютерные чипы для недорогих ПК. Celeron по сравнению с Pentium имел меньше кеш-памяти и упрощенный набор команд. Оба ЦП «тянули» одни и те же программы, но на Celeron все работало несколько медленнее.
Производительность Celeron была ниже, но и цену Intel установила соответствующую (даже при том, что затраты на производство микросхем для обоих продуктов не сильно различались). Выводя на рынок Celeron, Intel преследовала ясную цель: предоставить корпоративным клиентам выбор – более дорогой и более быстрый Pentium или более дешевый, но более медленный Celeron. Pentium годился для современных компьютеров. Celeron был идеальным решением для бюджетных моделей, позволявших начинающим пользователям без проблем выходить в интернет. А AMD оказалась между двух огней.
Влияние цены и качества при позиционировании на рынке
В основе вышеприведенных примеров лежит проблема позиционирования на рынке.
Маркетинговые коммуникации – это донесение информации об ассортименте продукции и цене, а субъективная, воспринимаемая потребителем ценность товара вытекает из отношения между воспринимаемым качеством и объективным сравнением цен. На нижеприведенной диаграмме A – бюджетный рыночный продукт, B – продукт с оптимальным соотношением цены и качества, а C – премиальный.
В авиаперевозках это могут быть места разных классов – скажем, эконом, премиум-эконом и бизнес. Поскольку у большинства авиакомпаний есть билеты всех трех ценовых категорий, то сам авиабренд не играет большой роли. В отельном бизнесе есть трех-, четырех- и пятизвездочные гостиницы, что тоже снижает значимость конкретного бренда – хотя, думаю, Sheraton, Hilton и Doubletree могли бы потребовать от меня извинений за то, что их приравнивают к Formule One или Mercure. Автомобили тоже бывают разных брендов – Daewoo, Mini или Mercedes. Не важно, о каком рынке идет речь, важно, что бренды A, B и C определяют границы рыночной цены. На диаграмме также обозначены альтернативные продукты – как O и X.
Эти альтернативные компании-претенденты представляют свои новые продукты/бренды, некогда представленные уже A, B и C. Бренд O после выхода на рынок едва ли ждет успех – потребители вскоре поймут, что это предложение ничуть не лучше по качеству, чем бренд А, но стоит дороже, а продукция бренда В при той же цене обладает более высоким качеством. А вот бренд X взлетит, потому что это более качественная версия бренда A при одинаковой цене (или более дешевая версия бренда B, но с сопоставимым качеством). Отметим также, что появление бренда X фактически обессмысливает существование бренда А и вынуждает бренд В изменить свою ценовую политику, потому что бренды С и X образуют новые границы рынка. Этот график позволяет сделать ряд важных выводов, и один из них заключается в том, что бренды рассматриваются с точки зрения критериев, задаваемых самими потребителями, и в итоге получают сравнительную оценку. В вышеописанной рыночной ситуации буквой X обозначено то место, которое стремятся занять большинство компаний.
Стать брендом X можно двумя способами: либо снизить цену бренда B, либо повысить уровень воспринимаемого качества бренда A. Исходя из нашего опыта, многие компании пытаются сделать и то и другое. Финансовый и производственный департаменты компании всеми силами стараются сократить расходы. Чем меньше расходы, тем ниже цены. Предоставление скидки лишь на первый взгляд хорошее решение, но на самом деле это игра с отрицательной суммой: ваши конкуренты тоже могут снизить цены, и в результате проигрывают все участники рынка. Другой вариант – попытаться управлять качеством. Департамент маркетинга привлекает брендинговое агентство, чтобы попытаться улучшить восприятие потребителями своего продукта. Повышение качества с прицелом на повышение цен – то есть с прицелом на будущее – уже больше похоже на решение, поскольку любой участник рынка стремится к более высокой прибыли. Это основное оправдание расходов на привлечение маркетинговых и брендинговых агентств.
Но если сравнить цены можно сразу, то дать объективную оценку качеству зачастую сложно. Восприятие качества отчасти субъективно – оно связано с тем, как потребитель сравнивает приобретенный товар или услугу с ожидаемым, требуемым или желаемым результатом. У разных потребителей разные ожидания, потребности и желания, и то, что один сочтет качественным товаром/услугой, другой вполне может забраковать. Некоторые составляющие качества товара или услуги трудно оценить до покупки. Даже приобретение продукта не всегда позволяет с уверенностью судить о его качестве – когда принимаешь решение о повторной покупке. В конце концов, опыт покупки и использования продукта – это не что иное, как расширение и трансформация критериев оценки: у потребителей возникают пожелания, о которых они раньше и не подозревали, и меняется сам эталон качества, установленный ранее.
«Доктор Джозеф Джуран, один из основоположников идеи всеобщего управления качеством (TQM), получившей развитие в 1990-х гг., определяет качество как пригодность для использования с точки зрения замысла, соответствия техническим требованиям, доступности, безопасности и эксплуатации в реальных условиях. Таким образом, его концепция более точно отражает точку зрения клиента»[7].
Определение качества, данное Джураном, достаточно узкое – пригодность для использования по-прежнему интерпретируется как поддающаяся объективному измерению, хотя во главе угла все равно потребитель. По Джурану, компаниям для сохранения конкурентоспособности необходимо обеспечивать постоянное соответствие измеримым стандартам качества. К сожалению, такой подход не объясняет, почему все-таки маркетологи и стратеги вкладывают столько сил и средств в качество. Предполагается, что качество способствует получению более высокой прибыли, но объективная количественная оценка качества просто переводит рынок в режим ценовой конкуренции с достижением каждого нового, более высокого уровня стандартов. Рассмотрим возможные аспекты качества в сфере профессиональных бухгалтерских услуг: присяжный бухгалтер (CA) и сертифицированный практикующий бухгалтер (CPA). Обе системы сертификации призваны подтвердить, что практикующий специалист обладает необходимой квалификацией и соответствует более высоким профессиональным стандартам по сравнению с обычным бакалавром коммерции или вроде того. Проблема в том, что между владельцами сертификатов CA и CPA была, есть и остается ценовая конкуренция. Чтобы иметь возможность взимать с клиентов дополнительную плату, бухгалтеру необходимо получить субъективное, воспринимаемое клиентом преимущество – именно оно позволит ему предлагать свои услуги как более высококачественные. Этого можно добиться, продвигая свой личный бренд. Но гораздо чаще люди смотрят на бренд компании. Собственно, поэтому услуги PwC и Ernst & Young стоят куда дороже, чем услуги вашего местного дипломированного присяжного бухгалтера. Это и называется капиталом бренда.
Ценность бренда начинается с репутации, а репутация – с качества
Бренд как идея – это мощный маркетинговый образ, который формировался в человеческом обществе веками. На современном рынке бренд в идеале будет представлять собой очень убедительное обещание – причем сдержанное обещание. Но так было не всегда. Изначально бренд представлял собой специальный знак, подтверждающий право собственности, который использовался в первую очередь для клеймения скота. На коже животного выжигали – в самом прямом смысле – особый знак, чтобы вор не мог продать краденый скот. Однако постепенно смысл клейма начинает меняться – оно уже подтверждало не собственность, а качество. Со временем у иных скотоводов, чьи коровы давали более вкусное и жирное молоко, появлялась соответствующая репутация, так что они при торговле скотом могли устанавливать более высокие цены. Эта премиальная наценка распространялась и на скот, проданный через посредника. Личное клеймо фермера давало посреднику основания назначить более высокую цену, обусловленную репутацией фермера. Таким образом, клеймо стало неким выражением личной репутации, зачастую представляя собой знак качества. Вскоре не только скотоводы стали пользоваться клеймением товара как способом связать репутацию и высокое качество.
Находчивые ремесленники начали маркировать свои изделия собственным торговым знаком (впоследствии это станет торговой маркой в ее современном виде). Если вы предпочитали покупать обувь у определенного сапожника или горшки у определенного гончара, то были уверены в подлинности этих товаров – ведь на них был нанесен соответствующий знак изготовителя. А если вы знали, что ваш сосед очень уважает такого-то гончара или такого-то сапожника, от вас не требовалось разбираться в горшках и сапогах самому – достаточно было приобрести товары с клеймом того же мастера. Такой нехитрый бренд-маркетинг позволял опытным мастерам своего дела с устоявшейся репутацией выделять свои товары на фоне прочих. Наличие торгового знака давало им возможность устанавливать более высокие цены на свои более качественные товары и услуги – плод их труда и мастерства. На объективную оценку качества товара накладывалась еще и субъективная оценка – сведения о его производителе.
В итоге товары, помеченные торговым знаком, стали восприниматься как более качественные и более ценные. При этом «брендовые» и «небрендовые» товары внешне могли выглядеть одинаково. Разница между «рукотворными» товарами и домашним скотом заключалась в том, что скот – это товар, если можно так выразиться, скоропортящийся, так что между клеймом и качеством прослеживалась очень тесная взаимосвязь. А долговечность «брендовых» товаров длительного пользования означала, что качество и бренд были связаны не так тесно. Со временем узнаваемость бренда (основанная на количестве людей, купивших товар) стала означать, что торговый знак перестает быть свидетельством воспринимаемого качества и превращается в некий индикатор воспринимаемой привлекательности. Это создавало почву для злоупотребления подобным маркетингом.
Шумиха вокруг бренда: быстро, но искусственно
Брендинг оказался настолько эффективной стратегией, что некоторые мастера (еще не успевшие обзавестись собственной репутацией) начали копировать товарные знаки других, более известных производителей. Это позволяло им выдавать свои изделия за продукцию более высокого качества. Довольно быстро подделывание брендов стало считаться незаконным – и считается по сей день. Другие мастера взяли иной курс. Они решили: сначала – товарный знак, а уж затем широкая известность. По сути, новички на рынке предпочли сделать ставку не на репутацию, а на популярность, надеясь, что узнаваемости бренда будет достаточно, чтобы подхлестнуть продажи. Если товар станет хорошо продаваться, это, конечно же, скажется и на репутации производителя. А поскольку покупатели не всегда способны с ходу отличить хороший товар от плохого, для таких мастеров быстрее и дешевле вывести на рынок новый продукт, прилепив к нему торговый знак, чем потратить годы на подлинное овладение ремеслом. Бренд не сообщал о реальном качестве товара или услуги – во главу угла была поставлена известность марки.
В какой-то момент – чтобы избежать как ценовой, так и неценовой конкуренции, – некоторые успешные рыночные игроки перенесли свое соперничество в область разработки, создания и эксплуатации брендов. В нашем глобализированном, сетевом, многоканальном мире маркетинговая раскрутка не прекращается ни на секунду. Все происходит здесь и сейчас, на улице и дома, на экранах компьютеров, смартфонов и телевизоров, на билбордах, вывесках. В наше время маркетинг движут раздутые рынки – практически на каждом рынке предложение превышает спрос. То тут, то там появляются новые бренды – все надеются пробиться и завоевать известность. Само существование этих брендов не более чем результат рекламной шумихи, учитывая, что за ними не стоит подлинное качество. Классический пример: известная персона участвует в раскрутке товара, о котором ничего не знает. Современные маркетинговые стратегии для потребительских товаров (особенно это касается одежды и обуви) направлены на развитие бренда, призваны улучшить восприятие клиентами качества и/или привлекательности товара, даже если он ничем не выделяется из общего ряда. В худшем случае такой товар не более чем «голый король», а иногда компании просто действуют по принципу «а мы тоже так умеем» и продвигают свой продукт как нечто особенное.
«Можно накрасить свинью. Но она все равно останется свиньей. Можно завернуть тухлую рыбу в бумагу и продать ее как свежую. Но и через восемь лет она все еще будет вонять»[8] (2008 г., высказывание тогдашнего президента США Барака Обамы об оппозиции).
Шумиха вокруг бренда, или, как сейчас говорят, хайп – отнюдь не крутой креатив, не выстраивание вокруг бренда красивой легенды. Это попытка ввести в заблуждение, прямо или косвенно (см. пример с водой nakd), чтобы получить прибыль. Подобная шумиха всегда влечет за собой риск: она может «убить» и лояльность к бренду, и доверие к компании в целом. Самый разумный вариант для бренда – эмоционально рассказать реальную историю об актуальном клиентском опыте, достоверно и без преувеличений. Если у компании это получается – создается устойчивая ценность бренда. Если нет – бренд теряет свою индивидуальность и в лучшем случае просто остается на плаву (это будет так называемым гигиеническим, поддерживающим фактором). Худшее, во что может выродиться маркетинг, – уговаривание клиентов принимать невыгодные для себя (но выгодные для компании) решения о покупке.
Новозеландская компания nakd[9], производитель питьевой воды, использует «минималистский» подход к позиционированию бренда, чтобы «продать» чистоту своего продукта по более высокой цене. Вода настолько чистая, что смыла даже гласную из названия (naked по-английски – «обнаженный», «простой», «открытый»), да и пишется оно со строчной буквы – очевидно, по принципу «чем меньше, тем лучше». Вот что можно прочесть на корпоративном сайте: «Мы выбрали название nakd, чтобы подчеркнуть чистоту и нейтральный вкус (вернее, отсутствие вкуса) нашей воды. Артезианская вода nakd класса люкс – все так, как задумано природой. До вас к этой воде никто не прикасался – пока вы сами не откроете бутылку»[10]. Читая такой текст, вы невольно задумываетесь: «Да, такая вода и должна стоить очень дорого». Хотя компания сама же признает, что это всего лишь вода. Беда в том, что бренд был создан, чтобы срубить денег, а не ради потребителей.
Суть вопроса – в том, на кого нацелен маркетинг. Агентства и маркетологи уверяют нас, что бренды создаются, чтобы помочь покупателям сделать выбор. Так оно и есть – на первый взгляд. Но на самом деле проблема в том, что компании, инвестирующие в бренд-маркетинг, преследуют тем самым не интересы потребителей, а свои собственные – прибыль. С этой точки зрения брендинг – то, что в конечном счете делает товар или услугу более ценными или востребованными, но объективно не делает их качественнее.
Когда заходишь на сайт nakd, в глаза тут же бросается картинка, на которой запечатлен великолепный пейзаж. На переднем плане – прозрачная, почти хрустальная гладь озера, простирающегося далеко за пределы картинки. На заднем – заснеженный горный хребет, частично закрытый белым облаком. Хребет так далеко, что кажется синим и как бы парит над горизонтом. И если хорошенько задуматься, то такая картинка (представляющая собой неотъемлемую часть пресловутого «обещания» nakd) очень сильно подрывает доверие к бренду.
Артезианская вода имеет подземное происхождение. Картинка новозеландского горного озера должна вызывать ассоциацию «вода – чистота – красота». Реальность же такова, что ее качают из грунта, а затем разливают по бутылкам. Ни снег на вершине горного хребта, ни озерная гладь не имеют к ней никакого отношения.
В ассортименте производителя есть вода в ПЭТ-бутылках, которые выглядят как стеклянные. Согласно описанию на сайте, они тоже представляют собой нечто особенное: «Наша фирменная бутылка, имеющая изящную форму и приятная на ощупь, еще и очень эргономична, что делает комфортным сам процесс употребления воды. Мы хотели не просто создать нечто с восхитительным вкусом и дизайном, но и донести до вас суть нашего бренда – его простоту, но одновременно и особую утонченность. Наша бутылка уникальна. Надписи, сделанные шрифтом Брайля, подчеркивают, что для наслаждения прекрасным совершенно не нужно зрение, потому что красота внутри: надо просто забыть о штампах и довериться воде»[11].
Для критически мыслящего человека отсылка к шрифту Брайля выглядит натяжкой – как, впрочем, и предложение «довериться». Еще хуже следующее описание: «Благодаря естественному 50-летнему процессу фильтрации содержание коллоидного диоксида кремния в воде одно из самых высоких в мире. Из века в век писатели в своих книгах прославляли магическую силу волшебного источника молодости. Омолаживающие свойства nakd заставляют задуматься, что в этой легенде, возможно, есть доля правды. Научно доказано, что коллоидный диоксид кремния замедляет процесс старения»[12]. Отсюда вывод: пейте нашу грунтовую воду, потому что мы не фильтруем ее от песка, и вы сможете «замедлить процесс старения». Все сформулировано так, чтобы прикрыться от возможных юридических претензий.
Больше всего это смахивает на набор психологических манипуляций, у которых одна-единственная цель: продать эту воду.
А ведь многие не сразу понимают, что происходит. Люди охотно платят более высокую цену, чтобы насладиться «чистотой» воды, которую они пьют. Пока другой потребитель не откроет им на это глаза… Да, большинство клиентов уже не ведутся на хайп. И все же этот стиль маркетинга живуч – как и пресловутое «новое платье короля». Мы считаем, что компании должны искать другие подходы. Следующий уровень маркетинга будет связан с более детальным рассмотрением его основных противоречий и внедрением инноваций, способных эти противоречия преодолеть.
Пережив мировой экономический кризис, маркетинг XXI в. вновь набирает силу. Многие компании активно инвестируют в принципиальное улучшение своих товаров и услуг (либо в инновационные решения, чтобы быть на шаг впереди, либо в копирование уже существующих решений, чтобы догнать лидеров), однако налицо и суета вокруг маркетинговых коммуникаций, направленных на улучшение восприятия предлагаемой продукции. Цель этой бешеной гонки – завладеть умами потребителей, создавая привлекательный образ продукта.
На рынке лидируют товары и услуги, сумевшие зацепить потребителей на эмоциональном уровне. Подобно тому, как жидкость пропитывает мел в рекламе зубной пасты Colgate (прогремевший в 1970-х ролик со знаменитой «миссис Марш»), первый бренд оставляет отпечаток, который не так-то просто стереть. Претенденты могут сместить действующего лидера только одним способом – стать более привлекательными. Это требует творческого подхода к маркетингу и/или инновационных изменений продукта. А поскольку реклама, как правило, обходится дешевле, чем разработка новых продуктов, в наше время бренды, логотипы и торговые марки используются для позиционирования товаров и услуг, в которых нет больше ничего особенного. Проблема такого подхода в том, что он работает до поры до времени: пока покупатели не начинают оперативно делиться своим клиентским опытом в Сети. Философии бренда необходима сильная экономическая составляющая – бренд должен опираться на что-то осязаемое.