«Тех немногих из нас, кто сорок лет назад осмеливался говорить о менеджменте, считали сумасшедшими», – сказал Питер Друкер весной 2005 г. на церемонии вручения премии McKinsey Award авторам лучших статей, опубликованных в Harvard Business Review в предшествующем году. Седьмая по счету награда присуждалась ему за статью «Как стать эффективным руководителем». (Эта статья включена в настоящий сборник.) Никто другой не удостаивался такого количества премий McKinsey Award.
Конечно, Друкер немного преувеличил, и, наверно, правильнее было бы говорить «пятьдесят лет назад», а не «сорок», но в целом его слова – истинная правда. Всего полвека назад менеджмент воспринимался совсем по-другому и практически не признавался как профессия. В классической работе Уильяма Уайта «Человек организации» (The Organization Man), написанной в 1956 г., слово «менеджмент» встречалось, как правило, в контексте управленческих процессов и должностей. Оно почти не упоминалось в связи с профессией или научной дисциплиной. Сегодняшнему употреблению слова мы обязаны в основном Питеру Друкеру. Сама миссия Harvard Business Review – усовершенствовать практику менеджмента и его роль в современном изменчивом мире – немыслима без работ Друкера. Он внес наибольший вклад в выполнение этой задачи. Более полувека Друкер радовал редакторов Harvard Business Review лучшими из своих работ, всего было опубликовано тридцать восемь его статей, пятнадцать из которых включены в этот сборник.
Мы еще вернемся к разговору об исторической ценности его работ, а сейчас хотелось бы подчеркнуть их значимость. Друкер не просто подготовил почву для новой науки, он посадил в эту почву семена идей, которые принесли обильный урожай. Каждый год менеджеры отмечают невероятную актуальность статей и книг Питера Друкера, написанных им еще до того, как родились они сами и их родители. «Нет более бесполезного занятия, чем сверхэффективно делать то, что никому не нужно». Эти слова были опубликованы при жизни прошлых поколений – в 1963 г., но я полагаю, что и сегодня какой-нибудь молодой менеджер читает их, выделяя желтым маркером или яркой ручкой.
В чем же секрет? Чем так притягательны работы Друкера для менеджеров? Почему Друкер пользуется такой популярностью? Почему его работы сохраняют актуальность? Как ему до самой смерти в 2005 г. в возрасте 95 лет удавалось давать столь полезные советы для какого-нибудь, скажем, старшего менеджера по технологиям? Первое, на что обращаешь внимание, читая Друкера, – умение найти именно те слова, которые отражают суть проблемы или задачи: «Я никогда не встречал руководителя, который, выполняя более двух задач одновременно, мог бы оставаться при этом эффективным», «Самая главная и самая сложная задача, с которой сталкиваются менеджеры в развитых странах, – повысить производительность работников умственного труда и сферы услуг». Высказывания Друкера настолько афористичны, что 366 отрывков из его работ были изданы в виде отдельной книги, чтобы менеджеры каждый день за утренним кофе наслаждались его мудростью.
Но одним только умением подбирать нужные слова нельзя объяснить актуальность и значимость огромного множества работ Друкера. (Их количество действительно велико. На сайте Amazon.com кто-то поместил список шедевров Питера Друкера. Он насчитывает 25 книг.) Этот волшебник воплотил в своих работах три бесценных умения.
Первое – талант правильно поставить вопрос. В условиях, когда руководители тонут в море информации, требующей постоянного внимания, когда необходимо быстро принимать серьезные решения в условиях недостатка адекватных данных, нужно понимать, что действительно важно, а что нет. Эта проблема настолько распространена, что язык изобилует клише, связанными с ней. Обычно важным считается то, что срочно. В результате мы не видим леса за деревьями. Поскольку все мы блуждаем по таким лесам, то можем оценить ясность мышления Друкера. Не случайно слово эффективность фигурирует в названиях трех из пятнадцати статей этого сборника. Лейтмотив всех работ Друкера – призыв к менеджерам не столько заботиться о производительности, сколько об эффективности, фокусироваться на тех немногих вопросах, от которых действительно зависит работа компании. Умение правильно поставить вопрос – вот что делает работы Друкера такими ценными и актуальными.
Второе – умение видеть организацию в целом. Друкер многое видел острее, чем другие, и, следовательно, точнее ставил вопросы. Вдобавок его отличала широта видения. Возьмем, к примеру, статью «Теория бизнеса», в которой Друкер анализирует проблемы, преследовавшие компании IBM и General Motors в 1994 г. (Корпорация General Motors до сих пор так и не сумела от них избавиться.) Тогда деловая пресса пестрила заметками о кризисе этих корпораций. Часто их авторы пытались докопаться до настоящих причин этих проблем или найти виноватых. По существу, они подразумевали, что есть одна проблема – например, неэффективное руководство, недобросовестные профсоюзы или политика, – которая потребовала большего внимания к финансам, чем к инновациям или производству. Большинство из нас, анализируя проблему, зацикливается на мелочах, подобно героине сказки «Принцесса на горошине». Друкер анализировал проблемы не менее тщательно, но умел находить глобальную причину. Он утверждал, что все неприятности в компаниях IBM и General Motors происходили оттого, что теории и предпосылки, на которых строилось успешное функционирование компаний в течение многих лет, потеряли свою силу. Проблемы всей организации не могут возникнуть в одной ее части, а потом поразить все остальные. Именно благодаря такому подходу эта статья остается актуальной до сих пор и не только для General Motors, но и для руководителей компаний по всему миру, в то время как статьи того времени, написанные многими другими авторами, воспринимаются как устаревшие.
Целостность подхода Друкера проявлялась и в том, что его система координат не ограничивалась современным бизнесом, но включала и организации самого разного рода и в разные исторические периоды. Автор книги «Концепция корпорации» (Concept of Corporation) писал о церквях и гражданских службах, о некоммерческих учреждениях и оркестрах. Статья об информации, необходимой для руководителя, рассматривает взлеты и падения бизнеса в 1920-е, 1930-е и 1950-е гг., когда менеджеры получали недостаточную или искаженную информацию. Когда Друкер использовал опыт прошлого или опыт некоммерческих организаций, он никогда не делал попытки подогнать его под свои идеи. Есть явления, общие для всех организаций, и никто другой не умел так искусно описывать их. Отчасти и поэтому его книги настолько всех привлекают.
Третьим умением Питера Друкера была способность как к индуктивному мышлению, так и к дедуктивному. Он мог, изучив данные, сформулировать новый принцип или теорию и, столкнувшись с проблемой, найти верный способ ее решения. Возможно, этим Друкер обязан своему необычному образованию. Как для Измаила, героя романа Германа Мелвилла «Моби Дик, или Белый Кит», китобойное судно было и Йельским колледжем, и Гарвардом, так и для Друкера компания General Motors была и Гарвардом, и Уортоном. В 1943 г. Друкера пригласил в компанию вице-председатель совета директоров General Motors Дональдсон Браун. Два года Друкер проработал в гуще событий автомобилестроения, сопровождая легендарного Альфреда Слоуна в поездках в представительства и на заводы, на встречах с поставщиками и менеджерами. Как и некоторые другие выдающиеся теоретики менеджмента – Фредерик Тейлор и Таити Оно, имена которых первыми приходят на ум, – Друкер постигал суть бизнеса изнутри. При всей научной стройности и содержательности его статьи прежде всего полны практической мудрости. Друкер – это деятель науки, от работ которого не веет чопорностью, теоретик, не признававший того, что не проверено на практике. Благодаря всему этому его работы популярны и по сей день.
Питер Друкер родился в 1909 г. в Австрии, в Вене. Ему был сорок один год, когда в Harvard Business Review впервые опубликовали его статью «Менеджмент должен управлять!» (Management Must Manage!). Через пять лет после окончания Второй мировой войны, когда профсоюзы в Америке набрали силу, а коммунизм захватил половину Европы, люди, еще не оправившись окончательно от Великой депрессии, считали, что капитализм и его агенты, менеджеры, обслуживают элиту и обирают остальное население. «Многие американцы никак не хотели признать, – настаивал Друкер, – что менеджмент – необходимая функция индустриальной экономики». В своей статье Друкер призывал менеджеров определять свою профессию не с точки зрения прав, а с точки зрения обязанностей; относиться к ней как к тяжкому бремени лидерства, а не как к набору привилегий. В то время подобный призыв казался невероятно амбициозным, даже «подрывающим устои». Да и в наше время ситуация не сильно изменилась. Менеджерам все еще необходимо напоминать, что их задача – действовать в интересах организации, а не только в интересах акционеров и уж, конечно, не в своих собственных. Менеджерам стоит не забывать, что их сотрудники «не кадры, а люди». Менеджмент по-прежнему должен управлять. И эта задача отнюдь не упростилась. Но она перестала быть чересчур пугающей благодаря четкому фокусу, масштабному видению и практической мудрости Питера Друкера.