«Риман у телефона!» – наконец раздалось в трубке. Дозвониться в Москву осенью 1991-го было непросто.
«Говорит Маркелов! – неожиданно для себя произнес Андрей. Он успел подумать, что для начала неплохо. – Я звоню по объявлению. – “Комсомолка” с текстом объявления “Требуется председатель правления банка…” и номером телефона была для удобства пристроена здесь же, перед глазами, около телефонного аппарата. – Я знаю одного Римана», – добавил он. Пожалуй, это было уже дерзко, но что еще он мог сказать? Из перечисленных требований к кандидатам: финансовое образование, опыт работы в банке, знание иностранных языков и т. п. – у него было только одно – желание работать. В бою главное – перехватить инициативу, это Андрей хорошо понял еще на службе в десантных войсках. В тесной кабинке переговорного пункта стало жарко. А Риман подхватил игру:
«А я пока не знаю ни одного Маркелова[1]. Ну что ж, это повод познакомиться. Ты откуда звонишь?»
«С Украины, из Житомира».
«И я родом с Украины, из Днепропетровска. Ну, что у тебя? Финансовое образование? Работаешь в банке?» – Отвечать «нет» было уже легче.
Разговор закончился приглашением приехать. Потом была встреча в Москве, ночь на вокзале (на гостиницу не было денег), возвращение домой и долгое, тревожное ожидание. Опять вызов в Москву, новая встреча. Теперь уже приглашение на работу. Андрей Маркелов стал председателем правления банка. А потом банк благодаря его усилиям и стал собственно банком, «Прима-банком»[2].
В середине 90-х я рассказывала эту историю двум профессорам социологии, развлекая их в перерыве конференции, посвященной сакраментальному вопросу: «Куда идет Россия?» Профессора слушали вежливо, не перебивая, осторожно отпивая растворимый кофе из пластмассовых стаканчиков. Но я почувствовала – все же за плечами увесистый стаж преподавателя – не верят. Один опустил взгляд в стаканчик и зашуршал по его стенкам пластмассовой ложечкой, а другой посмотрел на меня с жалостью и по праву старшинства – не столько возраста, сколько статуса – стал меня укорять, впрочем, снисходительно и устало: «Как же вы можете верить этим рассказам? Глава банка по объявлению. Это же настоящая мафия. Они берут только своих».
А эта история в разных вариантах уже кочевала из одного издания в другое. Она очень нравилась журналистам: провинциальный парень, который вдруг стал миллионером. Очень американский образ. А у нас ведь все сегодняшние миллионеры начинали когда-то в кооперативах. Никто состояние в наследство не получил. Так что биография нашего героя в этом отношении типична.
Нетипичен подход Римана к поиску нужных ему людей. «Главная его особенность – умение доверять незнакомым людям, – рассказывал мне Маркелов. – Он не стремился окружить себя своими друзьями, родственниками, людьми, чья преданность проверена долгими годами отношений. Наоборот, Игорь находил на рынке энергичных специалистов и доверял им большие деньги и большое дело. И это их окрыляло, заставляло работать с удесятеренной энергией. А он не вмешивался в их деятельность. Отстранялся и наблюдал. Всегда был в курсе дела, всегда был готов помочь, подсказать, но никогда не пытался принимать решения сам. Здесь было строгое разделение полномочий».
Этот принцип Андрей потом и сам применял по отношению к тем, кого нанимал на работу в «Прима-банк». Резко поднимал людей, ставил их в ситуацию, о которой они мечтали для себя, может быть, только в отдаленном будущем. И это всегда срабатывало. Вызывало благодарность и мощную ответную реакцию – желание работать, доказать, что они достойны его доверия. Здесь есть закономерность. Доверие дает подняться людям, а люди достигают успеха и поднимают бизнес. И наоборот, когда не доверяешь людям, приходится ужесточать контроль, система сразу становится зажатой, скованной и в конце концов неуправляемой. «Один штрих – и сразу все переворачивается с ног на голову», – добавляет Андрей и сам почти удивленно качает головой.
И все-таки почему Игорь Риман выбрал именно Маркелова? Ведь по объявлению приходили многие. «Московские мальчики», по выражению Римана, явно не вызывали его симпатии. Два-три сумасшедших, мечтающих в тиши домашних кухонь осчастливить человечество, – нормальная статистика для подобного рода объявлений. Андрей был ершистым, самоуверенным, заметно провинциальным, отчаянно жаждущим успеха. К этому времени Игорь уже приобрел привычку перебирать людей, как камушки на пляже: поднимать одних, отбрасывать не оправдавших надежды. И ценить уверенность в себе.
Кроме этой уверенности у Андрея было университетское экономическое образование и участие в работе инновационной компании. Он успел с модными тогда семинарами для управленческого персонала объездить необъятную нашу родину. Было решено попробовать Маркелова в деле.
Начало было тяжелым. Контракт с Андреем был заключен на три месяца. Основное условие – к концу этого периода банк должен начать приносить прибыль. На счете у банка было четыре миллиона рублей уставного капитала, еще шесть миллионов, но еще шесть миллионов «уставняка» были материализованы в виде итальянской офисной мебели, которая так и стояла не распакованной. Ремонт арендованного под офис помещения уже мог считаться долгостроем, а пока здесь, среди куч строительного мусора, по-хозяйски шныряли крысы.
У банка был десяток учредителей, только один из которых имел в нем расчетный счет, а также главный бухгалтер и собственно председатель правления. Были и ограничения. Маркелов мог делать с деньгами уставного капитала все, что ему заблагорассудится, нанимать любых людей и платить им столько, сколько захочет. Но к концу трех месяцев испытательного срока денег на счете должно быть больше, чем в момент заключения контракта. А на дворе стоял январь 1992-го.
И началось. Все для только что приехавшего в Москву Маркелова было проблемой: добиться от подрядчика быстрого завершения ремонта офиса, найти печатную машинку для оформления документов, нанять сотрудников, да и просто понять, что реально скрывается за словами «операционист», «платежка», «депозит»… Обслуживание единственного счета происходило следующим образом. Андрей брал в карман куртки печать банка, завернутую в вощеную бумагу, ехал на метро в Центральный банк (ЦБ), в вестибюле которого встречался со своим клиентом, платежные документы оформлялись на подоконнике, ставилась печать, а потом председатель правления «Прима-банка» отправлялся по этажам ЦБ разносить бумаги в нужные комнаты.
За три месяца офис был отремонтирован, дорогая мебель собрана (руками председателя правления в свободное от выполнения функций председателя время), найден опытный банковский кассир, нанята и обучена одна операционистка, конфликт с главным бухгалтером – московской дамой, не желавшей понимать, как это можно управлять банком, не зная, что такое «авизо» или «корреспондентский счет», – доведен до предела. А еще была совершена одна банковская сделка, принесшая «Прима-банку» несколько миллионов рублей прибыли.
А дело было так. Один из учредителей захотел срочно купить доллары, тогда в Москве дефицитные. Маркелов договорился о продаже с другим учредителем, у которого они были в избытке и который нуждался в рублях, так как занимался экспортом биржевых товаров. Впрочем, биржи еще никакой не было. Биржевого курса доллара тоже. Суть банковской сделки заключалась в том, чтобы договориться о цене покупки и цене продажи миллиона долларов, максимизировав при этом маржу, остающуюся в банке. Но было одно препятствие: банк еще не имел лицензии на операции с валютой. Что делать? Получение прибыли было условием трехмесячного контракта Андрея, а срок подходил к концу. В итоге был оформлен кредит под залог одного миллиона долларов. «Кредит» не был вовремя отдан, и по условиям соглашения залог ушел в доход банка. Такова основная идея сделки, которая включала еще перечисление этого миллиона долларов на счет покупателя. Это была первая финансовая схема, придуманная Андреем Маркеловым, начинающим российским банкиром, совершенно самостоятельно. Следствие по ней в прокуратуре много лет не решались закрыть: и наказать не за что – состава преступления нет, и прекратить дело как-то жалко – уж очень все белыми нитками шито. А прибыль банку была, и весьма ощутимая.
Короче, контракт Андрея был продлен еще на три месяца. И на новых, гораздо более привлекательных условиях: часть прибыли банка идет в личный доход председателя правления и его управленческой команды. Владельцы не жалели денег на стимулирование финансового успеха. Спешили.
Время для банковской деятельности было горячее. Инфляция – это настоящие дрожжи финансового капитала. Выпущенный на волю джинн рыночной экономики буйствовал на просторах правового пространства, приспособленного к неспешному хозяйствованию на основе громогласных директив и фиктивных инструментов. Запреты один за другим снимались, а законы для регулирования экономической активности, которую совсем недавно и вообразить нельзя было, отсутствовали. Нелепые внутренние цены, обесцененные вклады и оборотные средства предприятий – вот чему обязаны своим ростом российские банки и коммерческие предприятия в целом. Для примера: нефть, купленная по 150 рублей за тонну на внутреннем рынке, продавалась за границу по 120 долларов (а доллар тогда шел по 50 рублей), это тысячи процентов юридически законной прибыли. Заметная часть из них доставалась банкам, без посредничества которых не могла совершиться ни одна сделка.
К весне механизм банковского контроля – а у советской банковской системы контрольная функция была основной – был окончательно сломан. В ЦБ стояли мешки с неразобранными платежными документами. Платежи задерживались на несколько недель. Матюхин, тогдашний главный банкир страны, призвал частные банки присылать своих операционистов разгребать бумажные завалы. И Андрей, в свою очередь, провел несколько дней в Центробанке, разбирая мешки с платежками в поисках перечисления в «Прима-банк» из «Менатепа». Нашел на пятый день кропотливой работы. Как раз в это время пошли в Москву фальшивые чеченские авизо. Кто знает, какой ущерб был нанесен экономике за пару-тройку месяцев этой неразберихи?
Все нуждались в деньгах – выигрывал тот, кто умел их найти и правильно ими распорядиться. К примеру, первый большой кредит – 300 миллионов рублей (это при 10 миллионах уставного капитала и при полном отсутствии кредитной истории) – Маркелов получил в Сбербанке. Получил за то, что помог, этому тогда еще государственному, учреждению купить три миллиона долларов, да еще по цене ниже рыночной. На этот раз «Прима-банк» продал доллары себе в убыток, а заработал, оборачивая полученные в кредит деньги на межбанковском рынке, столько, что этого с лихвой хватило, чтобы и покрыть убытки от сделки, и выплатить проценты по кредиту, и компенсировать инфляционные потери. Торговать чужим – это то, чем, собственно, банк и должен заниматься. Но нигде в мире это не приносит таких доходов, как в России тех инфляционных лет. В 1992 году, например, «Прима-банк» в основном зарабатывал на валютных операциях (то есть на инфляционной разнице в курсах) да еще на удачных сделках по спекуляции ценными бумагами, и этот год принес ему миллион долларов прибыли.
Но даже самой удачной ситуацией нужно суметь воспользоваться и выжать из нее максимум возможного. Нужно еще превратить удачу в собственный убедительный успех.
Слова «удача» и «успех» часто употребляются как синонимы. Но их происхождение совершенно разное. Слово удача образовано от древнерусского «удати», то есть «передать, вручить», от корня «дати» с приставкой «у-», указывающей на достижение результата (как «бить – убить», «рвать – урвать»). Однокоренное с «удачей» слово «удалой», в современном языке значащее «смелый, отважный», означало «удачно выйти, быть хорошо сделанным». То есть удалой воин – большой, сильный, ловкий и красивый. Удача, удаль – это то, что дано, это дар (еще одно слово из того же гнезда, сегодня уже не воспринимающееся как однокоренное), им гордятся, но собственной заслуги в этом мало[3].
А вот «успех» ведет родословную от другого древнерусского слова – «спех», что значило «усердный труд, поспешность». «Спешить» первоначально означало «стремиться, трудиться», а прилагательное «спехный, спешный» имело смысл «усердный, ревностный, приносящий пользу». Отсюда и слово «доспехи», известное уже по памятникам ХI века, которое происходило от «доспети», то есть «снаряжаться, приготовиться, собраться», и «доспешный», то есть «готовый к битве». Так что успех – это уж никак не везение, это победа в нелегкой борьбе. А «спесь», следовательно, – гордость воина, одержавшего множество побед, и только позже, уже в XVIII веке, это слово приобрело негативную окраску[4].
Но как собраться на войну, о которой даже не знаешь? Как-то, это было в 1994 году, мы разговаривали с Игорем Риманом. Собственно, он ставил передо мной, социологом, исследовательскую задачу. Но разговор ушел далеко в сторону: о происходящих в стране изменениях, о судьбах России. Риман сказал: «Мы все на войне. Вот эта земля сейчас ничья, – небрежный взмах в сторону карты России, висящей на стене, – а через пять лет ни одного клочка без хозяина не останется. Раздел собственности – это всегда война. Это как на американском Западе. Поделили свободную землю на участки, но их всегда меньше, чем желающих стать землевладельцами. Тогда назначают день скачек, дается старт. Участок земли достанется тому, кто первый до него доскачет, вобьет свой клинышек – побеждает сильнейший, и это справедливо. Но до финиша далеко, а правил борьбы нет: кого-то грубо выбьют из седла, чьей-то лошади ночью перережут сухожилия, или сбруя окажется кем-то испорченной и седло вместе с седоком валится на землю, а кого-то просто догонит пуля. Кому сегодня интересно разбираться, какой ценой заплачено за американскую респектабельность? Так будет и в России». «Ну и воюйте, если хочется, – возразила я. – Только мирному населению дайте жить спокойно». «На войне так не бывает», – Игорь произнес это как-то буднично просто. Это запомнилось.
Пока большинство населения пыталось защитить свое право на уверенность в завтрашнем дне, кто-то уже понял преимущества нестабильности. Потому что удача – это стечение обстоятельств, а успех – результат целенаправленных усилий. Для успеха в бизнесе нужны люди. Люди особого предпринимательского склада. Предпринимательство можно определить как особый тип управления, обеспечивающий взрывоподобный рост бизнеса. Это отличает его от менеджмента, который направлен на поддержание и постепенное развитие компании.
В развитии «Прима-банка» можно выделить три периода: создание банка, экспансия на рынке и стабильный планомерный рост. Два из них носили черты предпринимательства. Это, во-первых, период создания банка, 1992–1994 годы, когда он практически с нуля был выведен, по оценкам экспертов, в первую тридцатку российских банков, а в сознании потенциальных клиентов, населения Москвы, вошел в первую десятку. Именно в эти годы сложилась команда «Прима-банка», его имидж на рынке, его корпоративная культура, а также управленческие технологии.
С весны 1994 года банк переживал период кризиса, связанного со сменой маркетинговой стратегии. Кризис растянулся на несколько месяцев, в результате чего команда топ-менеджеров почти полностью сменилась. Единство банка и его команды было сохранено благодаря устойчивой корпоративной культуре и выработанным на предыдущем этапе технологиям, применяемым в управлении.
На втором этапе развития банка, когда небольшая финансовая компания начала борьбу за рынок корпоративных клиентов, а также обслуживание населения, размеры штата выросли со 150 до 1500 человек, а число филиалов с двух до восьми – это также позволяет рассматривать его как предпринимательский.
Третий период работы «Прима-банка» можно назвать этапом стабилизации. Вернее, стабильного уверенного роста, распространения, мультипликации собственных технологий работы.
Почему мы разделяем понятия «предпринимательство» и «менеджмент»? Да потому, что управление быстро развивающейся компанией и сложившейся структурой требует от руководителя совершенно разных способностей. Более того, разного типа личности. Любое управление – это в первую очередь принятие решений. При этом управление стремительно развивающейся системой или создание новой компании требует быстрого принятия решений в малоизвестных условиях, решения слабоструктурированных задач, как любил повторять Маркелов. В случае «Прима-банка» и в целом финансово-промышленной группы, которой банк принадлежал, назовем ее для простоты «Риман-групп», по имени ее основного владельца и руководителя, такие задачи приходилось решать постоянно.
Во-первых, экономические условия в России были такими, что предвидеть события на какой-либо достаточно отдаленный срок было невозможно, а реагировать на них приходилось мгновенно. И если предпринимательство как таковое всегда связано с умением управлять рисками, то условия трансформирующейся российской экономики первой половины 90-х максимально эти риски повышали. Во-вторых, никто из членов команды «Прима-банка» не располагал навыками финансовой деятельности не только в трансформирующейся экономике, но даже просто в рыночных условиях. Более того, специалисты в банковской деятельности составляли меньшинство в команде и штате банка.
В-третьих, цели, которые ставились перед банком на тот или иной период, выдвигались в логике развития рынка, а не возможностей команды или даже бизнеса. Приходилось ориентироваться на образцы, достигнутые конкурентами, – с привычным для команды стремлением превзойти их. Цели всегда определялись интуитивно и часто воспринимались как практически недостижимые. Постановка этих целей не могла быть логически или статистически доказуемой. Это относится и к «Риман-групп» в целом. Конечно, решение каждой из задач «Риман-групп» – например, инвестирование в торговлю сахаром, производство цемента или развитие сети филиалов банка – опиралось на сбор информации, ее анализ и обсуждение в команде. Однако и ситуация в экономике, и принципиальная неполнота получаемой в те годы информации делали каждую из этих целей крайне рискованной. В конечном счете стратегические цели банка ставились не в правлении «Прима-банка», а в другой управленческой команде, в которую входили два руководителя банка: в совете директоров «Риман-групп», владельцев банка.
Необходимость принимать самостоятельно сложные решения предъявляла особые требования к менеджерам «Прима-банка» первых лет его работы. Их основным ресурсом становилось личное лидирование. В культуре банка закрепились такие термины, как «голодный» и «агрессивный» в значении положительной оценки сотрудника. Вот цитата из беседы с А. Маркеловым из полевых записей первого исследования, проведенного в «Прима-банке» в 1994 году: «Сейчас такое время, что мы не можем жить расслабленно. Не можем гармонично, планово, нормально работать, прогнозировать свою деятельность. С нашим рынком не справиться без рывка, агрессии, я это чувствую даже физически. Сейчас я нуждаюсь в особых людях. Мне нужны люди с определенными приоритетами: честолюбие, самолюбие, жуткое желание зарабатывать деньги – и определенными данными для этого. А если люди не могут мне соответствовать, я заставлю их быть такими».
При этом, пока банк был небольшим, с каждым кандидатом председатель правления беседовал сам. Не брали тех, кто уже успел многого добиться в советское время или за годы перестройки. В то же время действовал запрет на прием родственников. Чаще принимали по объявлению в прессе, именно так в банк попали трое из пяти членов правления, в том числе, как мы уже знаем, председатель. Было и возрастное ограничение – до 35 лет. Эти ограничения понятны с точки зрения их противопоставления культуре советских учреждений, в которых всегда старались «порадеть родному человечку», где безусловно положительным качеством работника, влияющим на должность и зарплату, был продолжительный стаж работы, желательно на одном предприятии, а возраст «молодого специалиста» растягивался лет до сорока.
В банке необходимо было освободить и использовать энергетический и интеллектуальный потенциал молодых. Опытным путем сложился еще один запрет – на бывших работников советской банковской системы. Если люди старше 35 несли в коллектив вирусы корпоративной культуры советских учреждений, то бывшие работники Сбербанка способны были заразить молодой коллектив смертельными недугами. Ведь старыми ценностями был пронизан не только их опыт построения отношений или завоевания статусов в коллективе, но и профессиональная деятельность.
К весне 1994 года основной костяк штата «Прима-банка» составляли молодые энергичные технари и экономисты, а также студенты старших курсов финансовых и экономических вузов. И те и другие работали и учились одновременно. В то время казалось, что необходимость набирать непрофессионалов обусловлена состоянием российской экономики, отсутствием банковских специалистов на рынке. Сегодня мы можем сослаться также на мнение М. Хаммера и Дж. Чампи, авторов нашумевшей теории реинжиниринга. Они предупреждали, что опытные профессионалы не годятся для работы, если нужно использовать новые принципы организации и технологии, ведущие к резкому повышению эффективности. Старые специалисты мыслят и действуют по шаблону, и перестроить их сознание сложнее, чем дать профессиональные знания тем, кто умеет учиться. Хаммер и Чампи даже в условиях стабильного западного общества предлагают набирать в такие предпринимательские команды бывших учителей, исследователей, детективов[5].
Невозможно удержаться еще от одной цитаты, на этот раз из интервью И. Римана того же 1994 года: «Если чувствуешь, что человек растет, все в порядке, если стоит на месте – его пора увольнять. Вот тут-то и нужно использовать формальные критерии работы, например, дать ему четко определенное задание на месяц и поставить условие: либо – либо. Это его или подстегнет, заставит выложиться, и он перейдет на какую-то новую ступень развития. Или – если нет – увольняя его, ты будешь перед ним чист. Нужно уметь человека менять, а менять и ломать – это одно и то же».
По мнению Питирима Сорокина, крупнейшего американского социолога русского происхождения, в каждом обществе «функционирует своего рода “сито”, которое, как бы просеивая индивидов, позволяет некоторым подниматься наверх, оставляя других на нижних этажах, и наоборот»[6]. Такое «сито» сохраняет устойчивость стратификации общества. Сорокин рассматривал семью, школу и церковь, а также профессиональные сообщества как универсальные средства тестирования, действующие в любом обществе. Если заменить церковь на компартию, то все они успешно действовали в советское время.
Интересно наблюдать состояние такого «сита» в период радикальных общественных перемен, когда социальная структура деформирована, а социальные слои в значительной степени дезинтегрированы. В «Прима-банке» была создана территория, на которой все советские социальные фильтры потеряли свою силу. Вместе с тем на примере «Прима-банка» мы видим способ формирования нового «сита». Оно создавалось по принципу оппозиции старому.
Здесь строжайшим образом запрещалось принимать на работу по родственным связям, тест семьи больше не признавался. Точно так же профессиональное образование больше не считалось надежным тестом качества специалиста. Напротив, на работу охотно принимались представители других профессий и просто студенты. «Работа у нас дает гораздо больше знаний, чем время, проведенное в студенческой аудитории», – любили повторять в банке. Профессиональное, в данном случае банковское, сообщество как тестирующее и дистрибутивное средство для персонала также отвергалось. Высокий статус в советской банковской среде, занимаемые в прошлом должности при приеме на работу были скорее негативным признаком.
Думается, в таком подходе к отбору кадров можно увидеть проявление некоей общей закономерности. Россия в годы перестройки оказалась обществом с перепроизводством элиты, такой случай описывается Сорокиным. Предположим, что система социального отбора оказалась мягкой, в результате чего в обществе производится слишком много членов высшей социальной страты, значительно больше, чем существует постов, должностей, на которых их можно было бы использовать. Тогда «неудачники» из числа произведенной элиты, которым не достались статусные должности и не обеспечено дальнейшее продвижение вверх, «начинают создавать свои собственные “возвышающие” организации. Так как эта организация не обладает привилегированным местом при существующем режиме, ей приходится быть критичной, предприимчивой, оппозиционной, радикальной и революционно настроенной»[7].
Так и в России начала 90-х в воронку, созданную новыми экономическими условиями, ринулись «неудачники» из числа советской элиты, те, кто по своим личным качествам претендовал на высокий статус в старой социальной структуре, но кто по тем или иным причинам не преуспел в ней. Отметим, что речь идет, если использовать терминологию Сорокина, о «перепроизведенной элите», то есть тех, кто уже имел высокую тестовую оценку в прежней системе и побывал на статусных позициях, – поэтому Сорокин берет слово «неудачники» в кавычки. Именно эти «неудачники» элиты (комсомольские и партийные работники, молодые ученые и преподаватели, аспиранты и кандидаты всяческих наук, министерские чиновники и дипломаты, разведчики и контрразведчики) – все, кто уже занимал свое место в социальных лифтах старой системы, однако претендовал на большее, обойденные теми, кого они сами отнюдь не считали более достойными, неудовлетворенные своим статусом, нереализованные, с нерастраченными, но значительными силами, не страшащиеся потерь (прежние достижения они ценили недорого), – и стали первыми российскими предпринимателями, строящими новую «возвышающую организацию» – капитал[8].
Не обладая тестирующими социальными институтами, вернее, отказываясь, в силу своей радикальности, от тестов, существовавших в старой системе, новая социальная элита вербовала своих приверженцев на глазок, почти интуитивно определяя «своего» из числа претендентов, а затем проверяя нового бойца в деле. Интенсивная ротация и экономическая или функциональная эффективность – это, пожалуй, основные факторы формирования нового социального слоя.
Однако как только новый слой начал складываться, стало оформляться и новое «сито», то есть санкционированные тестирующие и дистрибутивные средства (останемся в рамках терминологии Питирима Сорокина). В частности, в банковской деятельности уже к концу 90-х высокий статус дают дипломы определенных вузов, важно даже принадлежать к выпускам конкретных лет («Вы, кажется, учились на одном потоке с N?»), не только иметь опыт работы по специальности, но и успеть поработать в высокорейтинговых банках, при назначении играют роль должности на прежнем месте работы, дипломы западных колледжей, дипломы МВА, опять в ходу ученые степени. Множество фильтров снова делает эту социальную группу довольно закрытой.
При этом вспомним, что первоначально она была образована с помощью относительно мягкого отбора, при отсутствии тестов, опирающихся на жесткие профессиональные и формальные стандарты. Интуитивная идентификация давала сбои и на ранних ступенях формирования нового слоя позволила попасть в него и случайным людям, единственным достоинством которых был авантюризм и напористость. Расширившееся на основе «легких» тестов сообщество стало защищать свои позиции от более способных, но менее энергичных. В консалтинговой деятельности мы не раз встречали довольно слабых специалистов, дрейфующих из компании в компанию каждый раз с повышением и таким путем наживающих новые очки и строчки в резюме. Что ж, издержки роста есть в любой системе. В конце концов, поэтому системы и умирают – под напором новой «перепроизведенной элиты».
Итак, особые условия российской экономики начала 90-х, в которых оказались создатели «Прима-банка», заставляли набирать в него на должности менеджеров людей особого психологического типа, лидерского или предпринимательского. Не обязательно самых умных и талантливых, но обязательно самых мотивированных, честолюбивых, дерзких. Но можно ли это утверждение доказать каким-либо независимым способом?
«Вы задаете неправильные вопросы!» Это слышат все психологи, работающие с тестами. «Какая глупость спрашивать, беру ли я зонтик, выходя из дома, или всегда ли оплачиваю проезд в общественном транспорте, и делать на основании ответов вывод о том, могу ли я быть менеджером». А ведь наши испытуемые, так они называются в процедуре психологического тестирования, живут, слава богу, в ХХI веке, когда практика измерения психологических признаков насчитывает уже более ста лет и очень продвинулась вперед. То есть к объективности получаемых оценок. Что бы они сказали, если бы им предложили принять участие в серии «умственных тестов», применявшихся классиком психологического тестирования Джеймсом Кэттеллом для определения интеллектуального уровня американских студентов 90-х годов XIX века? Тесты содержали измерение мышечной силы, скорости движения, чувствительности к боли, остроты зрения и слуха, тонкости различения веса, времени реакции на раздражитель, памяти и т. п.[9] Создавая свои тесты, Кэттелл следовал за английским биологом сэром Фрэнсисом Гальтоном, который был убежден, что способность сенсорного различения в целом должна быть самой высокой у наиболее интеллектуально одаренных. При этом последний в свою очередь ссылался на труды английского философа-сенситивиста XVIII столетия Джона Локка, считавшего, что информация о внешних событиях поступает к нам только от органов чувств и чем лучше эти органы развиты, тем обширнее поле, на котором могут действовать наш интеллект и рассудок. Несмотря на такое солидное теоретическое обоснование, результаты тестирования нередко не совпадали с внешними оценками, например с успеваемостью студентов или мнением преподавателей. Впрочем, энтузиазма психологов это не убавило, благодаря чему мы и имеем сегодня тесты, позволяющие получить гораздо более точные результаты.
На третьем году существования «Прима-банка» в нем разразился кризис управленческой команды. О самом кризисе, его причинах и последствиях будет сказано позже. Сейчас важно, что одним из способов преодоления кризиса стала оценка управленческих кадров с помощью психологических и социально-психологических методов. Появилась возможность объективной оценки результатов новых «возвышающих» принципов, использованных в своей команде Маркеловым и Риманом.
Какими чертами должен обладать лидер в сфере предпринимательства? Что в одинаковых ситуациях приводит людей к разному восприятию, разным действиям и разным результатам? Есть ли какие-то личностные, психологические особенности (мотивы и установки в терминологии психологов), которые направляют такое восприятие и поведение? И можно ли эти черты зафиксировать с помощью психологических тестов? Вот набор вопросов, которые решала в процессе работы в «Прима-банке» наша исследовательская группа.
Для тестирования были отобраны следующие инструменты:
• опросник для измерения мотива достижения (потребности в достижении);
• опросник для измерения аффилиативной тенденции и чувствительности к отвержению[10];
• тест порога активности;
• тест склонности к риску[11].
Почему были отобраны именно эти тесты?
Высокий мотив достижения отличает людей, стремящихся максимизировать собственные успехи, получить высокую внешнюю оценку своих результатов, реализовать, объективировать свои способности. У предпринимателей показатели по этому тесту должны быть высокими. Это личностная особенность, характеризующая стремление быть первым, ориентироваться на лучшее решение в любой ситуации. Такой человек не только принимает решения, обещающие успех, но и реально добивается поставленной цели. С другой стороны, человек с высоким уровнем мотивации достижения никогда не берется за задачи, невыполнимые в принципе. Это не мечтатель, это деятель, который любит играть и выигрывать, ориентируясь на уже существующие достижения.