Как оказывать влияние. Новый стиль управления - читать онлайн

Можно занять деньги на короткий срок, например по кредитной карточке, или на длительный срок, например, по ипотеке. Точно так же менеджеры могут заимствовать влияние и на краткосрочный, и на долгосрочный периоды. В краткосрочном периоде источником заимствованного влияния становится рекомендация. А долгосрочное заимствование влияния опирается на покровительство, когда вы объединяетесь с нужными людьми, обладающими властью. Оба вида заимствования усиливают влияние менеджера в организации.

Краткосрочное заимствование: эффективность рекомендации

Я понял, насколько эффективной может быть рекомендация, когда попал в Lloyds – компанию, занимающуюся страхованием. Я считал страхование нефтебуровых установок, супертанкеров, самолетов и ног футбольных звезд крайне замысловатым и сложным бизнесом. Но я ошибался. Брокер обошел старомодные рабочие столы, за которыми сидели андеррайтеры.[1] Он вытащил документ с 3-миллиардным риском по буровой в Северном море. Андеррайтер посмотрел на эту бумагу и примерно через 10 секунд сказал: «Хорошо. Если Чарли, Том и Джейми одобряют это, то я тоже не против». Он только что подверг свою фирму риску на 50 миллионов долларов на том основании, что люди, которым он доверяет, тоже взяли на себя часть риска. Некоторое время спустя в Lloyds накопилось слишком много повышенных рисков, и компания чуть не обанкротилась: оценивать риск на основе того, кто из ваших друзей подписался под этим, – не самое мудрое решение.

Эффективные менеджеры учатся использовать силу рекомендации с выгодой для себя. Бизнес-планы, продвижения и новые идеи оцениваются не только по своему содержанию. Они также оцениваются по характеристике людей, которые за ними стоят. Венчурные капиталисты не судят о бизнес-идее только по бизнес-плану. Они поддерживают самого менеджера не меньше, чем его план. И для этого есть веские основания. распределения. – Прим. науч. ред. Хорошая команда превратит посредственный план в гениальный. Менее успешной команде будет трудно выполнить обещанное. Без репутации и достижений вашу команду отнесут ко второму сорту: вас будут судить по результатам работы, а не по потенциалу.

Долгосрочное заимствование: эффективность покровительства

Когда Кенсингтонский дворец бы построен, он вызвал огромный интерес у местных крестьян. Они собирались у ворот и смотрели на съезжающихся гостей – напыщенных лордов и леди в причудливых придворных платьях. Это происходило примерно так же, как и сегодня, когда любопытные глазеют на кинозвезд, прибывающих на премьеру, но без пиетета к ним. Со своей стороны, лорды и леди прикладывали к носу бутоньерки, чтобы не чувствовать запаха черни. Хотя сами лорды и леди вовсе не благоухали: они меняли верхнюю одежду несколько раз в день, а белье – три-четыре раза в год.[2] Все хотели обратиться с просьбой к королю, но доступ к нему был ограничен. Некоторые люди ждали по нескольку дней в одном из многочисленных залов или в передней. Просители поумнее искали благоволения аристократов, которые имели доступ к королю. Рядом с королем были власть и деньги, которые текли рекой: чем ближе вы были к нему, тем бо́льшими влиянием, властью и престижем обладали.

Короли корпоративного мира – это генеральные директора. Надеюсь, они меняют свое белье чаще королей прошлого. Но до сих пор власть и покровительство исходят от генеральных директоров, и до сих пор властные люди собираются вокруг своего корпоративного короля и грызутся за положение и благосклонность. Те, кто добиваются успеха, могут, как кардинал Ришелье при Людовике XIII, обрести славу и богатство. А тех, кто не пришелся по нраву королю, ждет корпоративная казнь, то есть их уволят.

Принципы покровительства действуют в корпоративном мире точно так же, как в эпоху могущественных королей и королев. Доступ к верхушке желателен, но многим менеджерам могут оказаться полезнее властные люди. Правильно выбрать властного человека нелегко. Он должен обладать двумя качествами:

• успех: он оказывает влияние на бонусы, оплату, продвижения, проекты или назначения;

• лояльность: он не оставит команду, которая привела его к успеху, и вознаградит ее.

Покровительство – двусторонний процесс: покровитель всегда хочет чего-то взамен того, что дает сам. Чем больше он дает и получает, тем сильнее лояльность и добросовестность. Майкл показал, что значит быть влиятельным человеком, когда запустил новую линию услуг поддержки компаний при интеграции после слияния. Во-первых, проект был успешным: бизнес быстро развивался. Майкл заработал много денег и приобрел значительное влияние в своей сфере деятельности, что сделало его очень привлекательной фигурой. Во-вторых, он был беззаветно предан своей команде и требовал стопроцентной преданности взамен. Его команда стала фирмой в фирме. Чужаки не приветствовались, и было сложно определить, кто чем занимается в команде. Только Майкл точно знал, что происходит. Он использовал успех и знания с выгодой для себя. Когда открывалась вакансия, он активно продвигал трех своих кандидатов. По сути, Майкл принуждал комиссию по продвижению одобрять его выбор: единственный критерий профессионализма, которым она пользовалась, исходил от Майкла, весьма успешного человека. Успех и лояльность порождают преданных последователей. Они, в свою очередь, тоже привлекают в команду самых талантливых и амбициозных людей.

Майкл рассчитывает получить взамен свой кусок пирога. Стопроцентная лояльность и стопроцентная работоспособность – обязательные требования. У его команды свои ценности, убеждения и методы работы. Члены команды преданы не только Майклу, но и друг другу.

Если вы не готовы пожертвовать своим самолюбием, жизнью и карьерой ради успеха влиятельного человека, существуют другие, менее эффективные, но все же плодотворные формы покровительства, которого могут добиться менеджеры. Крепкие наставнические отношения могут быть очень продуктивными для обеих сторон: как и при любой форме покровительства, это должны быть взаимовыгодные отношения. При этом каждая сторона может рассчитывать на следующее.

• Подопечный: получает доступ к руководителю. Личные советы и поддержка имеют большое значение; узнать, как мыслит начальство, – это бесценный опыт подготовки к общению с другими руководителями; наставник должен также информировать подопечного о карьерных возможностях и рисках и помочь ему преодолеть тупиковые ситуации. Наставник не всегда может уделить подопечному много времени, но ценность каждой встречи огромна.

• Наставник: для него важно иметь свои «глаза и уши» в разных отделах организации. Топ-менеджеры не доверяют официальным данным, которые дают искаженное представление об истинном положении дел. О том, что на самом деле происходит в организации, они предпочитают узнавать от непосредственных участников событий. Им также нужны «свои» люди, которые выполняли бы их поручения и поддерживали бы их новые идеи, помогали бы подготовить речь или подготовиться к собранию. Наконец, большинству наставников льстит, что талантливый сотрудник нуждается в их совете и ценит их мнение.

Основная преграда на пути к формированию таких отношений, как правило, находится в голове самого подопечного. Мы смотрим на большое начальство как на нечто недосягаемое, позволяя иерархии мешать отношениям. Однако надо помнить, что даже большой начальник – все-таки обычный человек, несмотря на то, что он таковым не кажется. Если относиться к ним как к людям и партнерам, а не как к начальству, у нас будет больше шансов установить с ними продуктивные отношения.

Уилли Саттона, знаменитого американского грабителя банков, спросили, почему он грабил банки. «Потому что там деньги», – ответил он. Если хотите денег, идите туда, где они есть. Если хотите славы, идите туда, где есть слава. Если хотите власти, идите туда, где есть власть.

Некоторых людей тянет к власти, как мотыльков на огонь. И кто-то из них неизбежно сгорает. Самый яркий источник власти и влияния – это организация, которую вы представляете. Лишь немногие люди становятся влиятельными фигурами сами по себе: поп-звезды, артисты и спортсмены сами могут обрести влияние. К некоторым, как к Боно,[3] выстраиваются в очередь президенты и премьер-министры, чтобы сфотографироваться. Если вы не уверены, что станете международной мегазвездой самостоятельно, вам нужен короткий путь к положению и влиянию. Представляя некую организацию, мы заимствуем влияние и доверие этой организации. Правильно выбрав организацию, мы умножаем свое влияние.

Выбор работодателя

В Японии предприниматели при встрече сначала обмениваются мейши, то есть визитками, которые представителю западного мира сообщат только имя, должность и место работы человека, а японцам укажут на то, кто должен поклониться первым при знакомстве, чей поклон должен быть самым продолжительным и глубоким. Должность человека и его компания определяют его статус: совершенно очевидно, что Toyota намного престижнее одного из ее поставщиков или местного магазинчика. Вручив мейши и прочитав их, люди начинают кланяться друг другу, чтобы соблюсти социальный порядок. Эта наука кажется сложной жителям Запада, но постарайтесь выяснить, как пожимать руку японскому бизнесмену (как понять, что пора пожать руки, как показать, что вы хотите пожать руку, насколько сильно надо пожать, сколь длительным должно быть пожатие?).

Пример мейши показывает, насколько мы зависимы от работодателя в том, что касается нашего статуса и влияния. Если вы работаете в McKinsey, скорее всего, управленцы ответят на ваш звонок, когда вы им позвоните. Если же вы звоните из Fred’s Consulting Emporium, то вам будет намного сложнее связаться с генеральным директором, чтобы поговорить с ним. Каждый раз, звоня куда-либо и при этом называя свою компанию, мы заимствуем то доверие и ту надежность, которыми она обладает: мы перенимаем влияние и власть, которые накапливались ею в течение многих лет. Для того чтобы проверить власть работодателя, взгляните на топ-менеджеров в тот момент, когда они покидают крупные компании, которыми управляли. Эти «хозяева Вселенной» сразу превращаются в изгоев: никто не отвечает на их звонки. Даже генеральные директора становятся собственной тенью, когда уходят с поста.

Правильно выбрать компанию – очень важно для влияния. Если вы выберете крупную и престижную фирму, то быстро достигнете личного престижа и влияния на рынке. Об этом говорят результаты рекрутинга студентов и выпускников вузов: лучшие компании в области консалтинга, юриспруденции и банковских услуг переполнены заявками от самых способных, самых умнейших кандидатов. Они – как мотыльки, летящие на свет. Искренне считая себя самыми лучшими и умнейшими, они постепенно обнаруживают неумолимую логику карьерной пирамиды. Если в компании на каждых 25 сотрудников приходится один партнер, то даже при 10 %-ном годовом приросте в доли компании только один из десяти выпускников будет партнером через 10 лет. А девять из десяти будут разочарованы или убедят себя в том, что всегда мечтали о вегетарианской ферме в Вермонте. Это подчеркивает, насколько важно достичь влияния и власти. Если вы устроитесь в большую и престижную фирму, вам, помимо упорного труда и ума, понадобится нечто большее, чтобы преуспеть. Для того чтобы начать, добиться цели, заявить о себе, получить перспективные проекты и возможности, достичь успеха, необходимо овладеть искусством влияния, которое играет в этом важнейшую роль.

На первый взгляд, транснациональные компании предоставляют самый широкий выбор возможностей. В какой-то степени это так и есть. Но транснациональные компании редко бывают по-настоящему транснациональными: не все страны равны. В таких компаниях место, где сосредоточено влияние, – это родная страна. Французские, японские, американские, индийские и китайские фирмы могут нанимать огромное количество иностранцев. Некоторые из них даже получают высокую должность. Но основная власть остается в родной стране. Это чаще всего отражается на выборе генерального директора, который обычно родом из этой страны. Такие исключения, как Карлос Гон (Nissan) и Говард Стрингер (Sony) примечательны именно потому, что они – исключения из правил.[4]

То, что при назначении руководителя организации предпочтение отдается представителям родной страны, также создает серьезные проблемы на более низком уровне компании. Глобальные команды редко работают так эффективно, как должны. Отчасти проблема заключается во власти. Один из сотрудников компании Welsh[5] во Франции объяснил это так: «Я никогда не видел руководство компании, а ведь все решения принимают они. Я пытаюсь угадать, чего от меня ждут, но это пустая трата времени. Они нам не доверяют, а мы – им».

Итак, место власти очевидно: оно практически всегда находится в родной стране. Так что внимательно выбирайте работодателя.

Выбор должности

Когда эта книга отправилась в печать, Procter&Gamble объявила, что Роберт Макдоналд займет пост А. Дж. Лафли, став новым генеральным директором компании. Мне не надо было гадать, кем он работал. Единственный источник власти и влияния в P&G – маркетинг и бренд-менеджмент. Он должен был пройти этой дорогой. Я проверил факты, и оказалось, что так оно и есть. Карьера в области маркетинга забросила его из Северной Америки в Японию и Азию, что расширило его кругозор, а именно таким P&G хотела видеть своего генерального директора. Единственный путь наверх в P&G – через бренд-менеджмент. Даже на низших уровнях компании это остро чувствуется: именно группы брендинга принимают большинство критически важных текущих решений в компании. Производство, продажи, исследования и разработки, финансы, логистика и управление персоналом – все они важны, но именно брендинг занимает ведущее место. Если хотите получить власть и влияние в P&G, стоит присоединиться к бренд-менеджменту. Правило, по которому место, где сосредоточено влияние в компании, – это родная страна, подтверждают и Лафли с Макдоналдом – граждане США. Хотя P&G – транснациональная компания, но совершенно очевидно, где сосредоточена власть – в США, в маркетинге.

Во многих других фирмах выбор должности не настолько очевиден. В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, источник власти и влияния постоянно меняется в ответ на происходящие на рынке изменения: одна из отраслевых групп или линий услуг будет стремительно расширяться, а другие сужаться. На менеджеров в развивающихся областях смотрят, как на героев, а руководители сужающихся отраслей оказываются в дурацком положении. Власть приносит деньги, а деньги приносят клиентов: если наличные – это король, то клиент – император. Идеальное место в данном случае – небольшой отдел, который будет быстро расширяться. Но это намного легче сказать, чем сделать.