Что такое эта ваша разруха?.. Да ее вовсе и не существует… Разруха не в клозетах, а в головах.
Наводить порядок надо тогда, когда еще нет смуты.
В тучные годы российский бизнес активно рос. Порой в несколько раз за год, если считать по оборотам. Набирали дополнительный персонал, открывали новые офисы. Как сказал мне один клиент, владелец компании: «Мы растем быстрее, чем набираемся ума». Казалось, что рост будет всегда.
Однако халява не бывает вечной. Осенью 2008 года пришел кризис, и объем многих рынков уменьшился в разы. Часть компаний разорилась. Другие – сократили бизнес, уволили значительную часть персонала, переехали на окраины или за город. И сейчас, в 2010 году[2], предприятия продолжают останавливаться.
Однако у некоторых бизнес стал расти пуще прежнего. Происходит разделение на победителей и проигравших. Дальше оно будет только усиливаться.
Недавно я участвовал в семинаре по контекстной рекламе. Поразило, что было много участников возраста за 40, и даже за 50 лет. В начале семинара ведущий спросил, кто зачем пришел. Один мужчина солидного вида прямо сказал: «Государственные компании перестали платить даже через судебных приставов – вот приходится рекламой заниматься».
Наконец-то начинается нормальный рынок. И он вынуждает делать свой бизнес действительно конкурентоспособным и эффективным. В том числе и в мировом масштабе. Сейчас Россия продает на мировой рынок в основном сырую нефть, необработанный лес и оружие. Потому что практически все остальное, сделанное в нашей стране, никому не нужно! Увы…
Вот пример, чего вы сможете достичь, применяя описанные в книге технологии. Осенью 2009 года я получил такое письмо.
Пример 1. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «Добрый день, Михаил! Прочитал Вашу статью “Как навести порядок в своем бизнесе”[3]. Провели практическую работу по разработке бизнес-процесса “Обслуживание клиента” (наш бизнес – поставка канцтоваров корпоративным клиентам). Удалось добиться потрясающих результатов! Количество ошибок в заказах (что влечет необходимость обмена или возврата товара нашими силами и за наш счет) по вине фирмы (операторов выписки, сотрудников склада, службы доставки) сократилось в 10 (!) раз: до уровня 2–3 на 750–800 заказов в месяц. Вот что мы сделали.
• Всю цепочку процесса обслуживания клиента (внешнего, приносящего деньги) мы разбили на звенья (этапы обслуживания клиента).
• Определили “внутренний промежуточный продукт” (ВПП) на каждом этапе: кто является потребителем (внутренним клиентом) этого ВПП.
• Совместно с потребителем разработали стандарты качества ВПП и договорились, что потребитель будет возвращать некачественный ВПП на доработку “внутреннему поставщику” при наличии обоснованных претензий.
И это работает! Теперь каждый на своем месте знает, ЧТО от него ожидает его смежник. Мы четко показали каждому сотруднику, КАК качество его работы влияет на скорость и качество обслуживания и на удовлетворенность ВНЕШНЕГО КЛИЕНТА, который платит нам деньги. Во всяком случае, межличностные конфликты (кто прав, кто виноват) удалось свести на нет. Каждый потребитель ВПП на своем месте отстаивает качество ВПП, получаемого от смежника. Взаимоотношения “выписки”, “склада” и “доставки” чётко регламентированы.
Если система дает сбой, мы проводим “работу над ошибками” и, при необходимости, вносим корректировку в регламент (если ошибка системная).
В статье Вы упомянули об определении целей и задач подразделений, разработке толковых должностных инструкций, системе мотивации и стандартах работы. А где можно подробнее ознакомиться с этим? Чтобы было также доходчиво и по делу. Спасибо!»
Собственно, книга – ответ на эти и другие вопросы.
Бизнес – это простая, я бы даже сказал, рутинная работа, если он выстроен разумно[4]. Увы, зачастую это не так. И тогда ошибки системы приходится компенсировать ежедневным героизмом руководителей и сотрудников.
Гуру менеджмента качества, автор «японского экономического чуда» Эдвардс Деминг доказал, что с конкретными работниками связана лишь малая часть проблем бизнеса, а более 90 % – с плохой системой[5]. А это – ответственность его руководителей. Ваша ответственность!
Многие надеются получить быстрый успех: «все и сразу». Увы, это случается крайне редко. Лучше не уповать на удачу, а засучить рукава – и начать «вкалывать», выстраивая качественный бизнес, чтобы потом получать заслуженные плоды: удовлетворение от результатов, деньги, свободное время[6].
Книга вам в помощь!
Книга четко структурирована. В ней есть:
• Подробное оглавление
• Основной текст
• Выделенные ключевые слова и выражения (удобно для скорочтения)
• Примеры из моей практики
• Примеры и комментарии владельцев и руководителей разных компаний: от небольших до крупнейших (пронумерованы)
• Практические задания (пронумерованы)
• Рисунки (пронумерованы)
• Сноски. В них я даю уточнения к основному тексту: определения терминов, ссылки на дополнительные материалы по теме и т. д.
Перво-наперво – именно работать. Просто прочтение не принесет вам пользы и лишь напрасно перегрузит ваш мозг. Поэтому:
• Рекомендую сначала полностью прочесть книгу, чтобы понять методику. Читайте последовательно (кроме редких случаев, явно указанных мной в тексте), чтобы понять ход мысли. Сразу прикидывайте, как применить новые знания в вашем бизнесе. Также советую изучить мои книги: «Бизнес-процессы…» и «Стратегия бизнеса…». Они дополняют и углубляют эту.
• Если решите, что система вам подходит, вернитесь к началу книги и начните последовательно ее прорабатывать, выполнять практические задания. Очень желательно – в своей управленческой команде. Результаты работы фиксируйте письменно. Внедряйте улучшения в ближайшее время, чтобы ощутить результаты и вдохновиться на новые достижения.
• В дальнейшем многие используют книгу как настольный справочник для команды. При этом вы можете активно переходить по ссылкам, чтобы получить дополнительную информацию по той или иной теме.
• Если что-то непонятно или есть чем поделиться – пишите мне: info@mrybakov.ru. Звоните на телефон, указанный на нашем сайте. Поможем, подскажем, поддержим морально.
Не считайте мои слова догмами. Сомневайтесь, проверяйте на практике. Применяйте описанные методики четко, при этом разумно и творчески.
Как-то звонит мне клиент, владелица салона ювелирных украшений. Говорит, что застряли: уже который месяц регулярно собираются командой, не могут родить миссию компании.
Бесспорно, миссия – штука важная. Но если не идет… Отвечаю: «Может вам тогда лучше бизнес-процессами заняться? А к миссии потом вернуться, когда почувствуете внутреннюю готовность?» И дело пошло на лад.
Бизнес состоит из трех главных элементов: собственник, система и люди, которые в ней работают.
Собственник – «Бог» компании. Он находится над ней. Именно по его воле она «родилась», ему принадлежит и его интересам служит. Он волен ее развивать или нет, продать или закрыть.
Система – это те организационные механизмы, из которых состоит компания и которые обеспечивают ее работу.
Люди заставляют «колесики» системы «вращаться». И превращают бездушные станки, бизнес-процессы, формы документов и т. д. в «живой организм».
Для сознания многих руководителей, а значит, и их бизнесов характерны перекосы.
• В сторону людей. При таком подходе руководитель считает, что достаточно нанять хороших сотрудников и все будет работать.
Недавно руководитель службы персонала одного крупного холдинга обратилась ко мне с просьбой помочь описать бизнес-процессы в HR[7] -подразделениях.
На встрече я рассказал ей, что после этого сотрудники во всех дочерних компаниях и филиалах будут по единым алгоритмам решать такие задачи, как наем, организация обучения персонала и т. д. Она с ужасом ответила: «Зачем? Они же у меня все умные, с высшим образованием!» Занавес…
• В сторону системы. Разводят лишнюю бюрократию, пишут кучу инструкций, которые потом не выполняются.
Мне случалось видеть до 13 противоречащих друг другу регламентов одной важной технологической операции. Все считались действующими.
На многих предприятиях внедрена система менеджмента качества (СМК), но создана формально и не особо работает. Часто мы встречаем в компаниях «зоопарк» различных ИТ-систем, которые развивались исторически, состоят из заплаток и усложняют людям работу.
• В сторону собственника. В этом случае он руководствуется принципом: «Мое: что хочу, то и ворочу!»
Нанимает на высокие посты некомпетентных родственников, стравливает руководителей, неожиданно изымает деньги из бизнеса и пр.
Каждый из описанных перекосов опасен. Только баланс всех трех элементов даст вам бизнес, устойчивый в долгосрочной перспективе.
Книга отражает структуру бизнеса.
Раздел I «Бизнес с высоты птичьего полета» поможет вам посмотреть на место бизнеса в вашей жизни и на рынке.
Глава 1 «Бизнес и его окружение» позволит сделать компанию эффективной с точки зрения владельца и полезной для клиентов. Вы сможете определить и грамотно использовать ключевые компетенции и конкурентные преимущества своей компании.
Глава 2 «Цель и стратегия бизнеса» поможет вам выработать направление движения и спланировать маршрут. А именно: сформировать образ будущего своего бизнеса и его миссию, задать четкие цели. Разработать стратегию и конкретные политики (принципы) своей компании.
Все это очень затасканные в бизнес-литературе понятия. Я покажу, как на практике использовать эти инструменты.
Раздел II «Бизнес-система» научит вас отлаживать систему своего бизнеса.
Глава 3 «Бизнес-процессы» наглядно продемонстрирует, как работает ваша оганизация. Вы научитесь использовать простые технологии, позволяющие понять и улучшить ее работу.
Глава 4 «Проекты» научит вас достигать успеха в реализации проектов, укладываться в сроки и бюджет при соблюдении необходимого уровня качества. В том числе управлять рисками и изменениями, поставщиками и подрядчиками и т. д.
Глава 5 «Организационная структура» покажет вам, почему структура компании не так важна, как это принято считать. И при этом позволит выстроить ее оптимальным образом.
Раздел III «Люди в бизнес-системе» (Глава 6 «Персонал») даст вам технологии, позволяющие «оживить» систему при помощи качественного персонала. А именно:
• определить потребность компании в сотрудниках;
• нанять подходящих кандидатов;
• воспитать и обучить людей, превратив их в качественных работников;
• управлять знаниями;
• мотивировать сотрудников как деньгами, так и иначе;
• построить команду;
• выстроить оптимальный путь каждого сотрудника в вашем бизнесе.
Раздел IV «Развитие бизнес-системы» покажет вам, как совершенствовать свой бизнес.
Глава 7 «Внедрение. Управление изменениями» – пожалуй, ключевая. Потому что главное – не просто описать действующий бизнес и придумать улучшения, а внедрить их в жизнь и добиться регулярного применения, несмотря на множество препятствий. Я расскажу вам, как вовлечь сотрудников в интересную работу по развитию бизнеса, сделать их своими союзниками в изменениях. Как организовать управление архитектурой бизнеса.
Глава 8 «Непрерывное совершенствование бизнеса» даст вам технологии, которые позволят сделать свой бизнес саморазвивающимся. Простейшие, но эффективные – оценка удовлетворенности клиентов и работа с их недовольствами и рекламациями. Очень полезные – бенчмаркинг и статистические методы. И, наконец, системы совершенствования бизнеса – от наведения порядка в бизнесе и кружков качества до ISO 9001, 6 sigma и других.
Глава 9 «Новые “фишки” бизнеса» раскроет перед вами новые горизонты. Как работать без офиса и удаленно. Когда и как эффективно использовать аутсорсинг или самим стать аутсорсинговой компанией. Как предоставить своим клиентам комплексные услуги, повысить свою ценность для потребителей и заработать на этом дополнительные деньги.
И, наконец, глава 10 «Стратегические ориентиры» покажет вам, чем выгодно строить свой бизнес без использования коррупции. Почему в современном мире властвует социализм и к каким последствиям для бизнеса и всего общества это приводит.
В книге лишь вскользь рассматриваются такие важные темы, как маркетинг, продажи, управление финансами[8]. Она и без того получилась большая, насыщенная. А если говорить о прибыли – это лишь индикатор того, насколько эффективно работает бизнес. Когда вы наведете в нем порядок, рост прибыли не заставит себя ждать: как следствие снижения издержек, увеличения количества довольных постоянных клиентов, высокой вовлеченности сотрудников в дела компании и так далее.
Некоторые из этих тем описаны в других книгах нашей команды[9]. Другие нам еще предстоит написать.