Как навести порядок в финансах компании: Практическое руководство для малого и среднего бизнеса - читать онлайн

Финансы – это не бухгалтерия

Одно из частых заблуждений предпринимателей: «Все, что связано с цифрами, любой показатель, который мне нужен, должен знать и считать бухгалтер». Бухгалтер – тот финансовый специалист, с которым предприниматель (владелец или руководитель компании) сталкивается в первую очередь. Он появляется в компании на самых ранних этапах развития бизнеса и выполняет свои основные задачи по взаимодействию с контролирующими органами (налоги, отчетность, регламентированная государством). И он совсем не обязан считать, планировать, анализировать то, что не относится к его прямым компетенциям, то есть управленческую отчетность и прочие финансовые и нефинансовые показатели.

В итоге у руководителей небольших компаний возникают нарекания в адрес бухгалтера: «Мой бухгалтер некомпетентен, этот отчет у него неправильный, тот отчет не ведется. Бухгалтер не справляется. Предыдущего мы уволили. Нового поставили. Ничего не поменялось». Меняются бухгалтеры, результат не улучшается. Почему так?

Финансы – это не бухгалтерия. Финансы – это планирование, управленческий учет, контроль и анализ реального экономического состояния компании для управления ею.

Финансы – это все, что связано с деньгами компании (планирование, учет, контроль, анализ). Функционал в области финансов компании довольно внушительный, сгруппировать его можно по таким направлениям: бухгалтерия и налоги, управленческий учет и отчетность, финансовое планирование, финансовый анализ, финансовый менеджмент, финансовый контроль.

Кому из сотрудников делегировать подобные задачи? Это вопрос любого руководителя компании. Кто же отвечает за финансы в компании в целом?

Не спешите с ответом. Это не бухгалтер и даже не финансовый директор. Отвечает за область финансов (внедрение системы учета и контроля, итоговые показатели деятельности, отчеты и результаты компании, финансовые решения) руководитель компании. В малом бизнесе владелец компании и генеральный директор – часто одно лицо. Даже если директор наемный, его нанимает владелец компании. Поэтому в конечном итоге в качественной финансовой информации заинтересован владелец компании, он конечный заказчик порядка в финансах. Финансист (назовем так сотрудника финансового отдела) – это наемный работник, который даст тот результат, который вы ему закажете и который сможете принять. Вы нанимаете, например, руководителя отдела продаж и говорите: «Сделайте тысячу продаж в этом месяце» (или задаете целевой показатель выручки 3 млн руб.) – то есть ставите задачу. Если задачи отдела продаж вам ясны, вы их понимаете и чувствуете как директор, то что вы скажете финансисту? Какую задачу ему поставите? Сделайте так, чтобы все считалось? Наведите порядок в финансах? Он не поймет. Почему не поймет? Неужели он сам не знает, что нужно сделать? Знает. Но его знание и ваши потребности могут различаться. Его знания могут быть избыточны или недостаточны для ваших потребностей. Да и как вы поймете, что результат достигнут?

Формулировка «у нас бардак, придите и сделайте порядок» не сработает. А так обычно и происходит постановка задачи. Как следствие, налицо отсутствие результата в компаниях малого и среднего бизнеса.

Вы можете поставить задачу так: составьте управленческую отчетность, внедрите бюджетирование, выполните финансовый анализ, найдите десять способов повысить прибыль компании и возьмите финансовый контроль на себя. Это уже более понятно. А что конкретно? А конкретно вы хотите, чтобы в компании, например, ежемесячно по заданной форме составлялись три финансовых отчета и десять операционных отчетов, была разработана финансовая модель бизнеса и велись бюджеты на год или с разбивкой по месяцам. При такой формулировке результат понятен и прогнозируем, остается только найти исполнителей с необходимыми компетенциями, чтобы его реализовать.

Функция заказчика (собственника компании, генерального директора) – уметь сформулировать и поставить задачу, найти исполнителей, проконтролировать и принять результат. Для этого нужно на базовом уровне разобраться в теме – в финансах компании.

Хорошо, когда в компаниях есть партнер или топ-менеджер с финансовым образованием либо хорошо разбирающийся в теме, и он берет этот блок вопросов под свой контроль. Если такого человека нет, спрашиваем себя: кто главный заказчик порядка в финансах и потребитель финансовой информации? Правильно, руководитель компании – он же в малом и среднем бизнесе зачастую и владелец/совладелец.

Что нужно знать о финансах руководителю

Какой показатель деятельности компании вы считаете ключевым?

Вы управляете компанией и как минимум считаете деньги. Чем дальше погружаетесь в управление, тем больше начинаете считать. Может быть, у вас все бизнес-процессы оцифрованы, внедрен учет и планирование. На чем концентрируетесь? Что вы считаете своим ключевым показателем?

Запишите ответ ____________________ (ключевой показатель деятельности нашей компании).

По этому показателю, как по компасу, вы сверяетесь, движется ли бизнес в заданном направлении. Но одного показателя недостаточно.

Что еще можно посчитать, имея в компании систему финансового учета и планирования?

Все это можно и нужно посчитать. А как этим пользоваться, вы, как руководитель, знаете лучше любого финансиста.

Обратите внимание: если вы собственник и у вас есть наемный генеральный директор, то это прежде всего его задача – знать и понимать финансовые показатели, управлять ими, давать ответы на вопросы собственника. Если же в компании вы сами являетесь генеральным директором, то за все финансы и за все показатели, которые есть в компании, отвечаете вы (в том числе и юридически).

Знать – это не значит знать до копеек, но это должно быть конкретное количество, цифра с допустимой погрешностью. Руководитель должен знать показатели с определенной точностью. Недопустим ответ «то ли есть прибыль, то ли нет», допустим «прибыль есть с погрешностью (например) 100 000 руб.».

Если вы – и собственник, и генеральный директор, то для вас важно смотреть на компанию сверху. Большинство создателей бизнесов на первых порах являются и директорами, ставя для себя задачу отстроить процессы, нанять наемного генерального директора и выйти из операционного управления на следующий уровень (остаться просто владельцем, учредителем). Отсутствие системы отчетности является одной из причин того, что собственник не может выйти из операционного управления, делегировав его наемному сотруднику. Финансовые показатели – это тот язык, на котором общаются акционеры (владельцы бизнеса) с наемным менеджментом.

Зарплата наемного генерального директора должна зависеть от определенных показателей, например от показателя прибыли. Если показатель не посчитан или посчитан некорректно, как контролировать работу сотрудника и увязать систему мотивации с результатом? Правильно, никак.

В крупных компаниях бонусы наемного менеджмента привязывают к показателю EBITDA (откорректированная по определенным правилам прибыль компании). И знаете, как они «бьются» за EBITDА, когда видят свою отчетность?

Они говорят: «До целевого результата не хватает пары миллионов долларов, давайте подумаем, почему здесь такие расходы, а все ли доходы учтены, а какая учетная политика выбрана, почему план не выполнен?»

Если вы серийный предприниматель, для вас жизненно важно просчитывать финансы на старте проектов и далее управлять результатом, отслеживая показатели.

Финансы на разных этапах развития бизнеса

Вы такой не один.

Любой бизнес или проект проходит в своем развитии несколько этапов. На каждом из них есть финансы и управление ими, независимо от того, организованы они как процесс или нет.

Что происходит: все только начинается, компания зарождается, формируется, вы зарабатываете первые деньги.

Что на этом этапе происходит с финансами? Учета нет. Все в голове у предпринимателя (три цифры либо чуть больше), ничего не автоматизировано. Вы начинаете считать отдельные показатели, понимаете, что вам это нужно, но не концентрируетесь на расчетах, потому что у вас другие задачи – выживание и развитие бизнеса.

Хаос не обязательно ограничивается первыми двумя месяцами или годом работы. Он может продолжаться несколько лет и заканчивается, когда вы осознанно решаете, что нужно наводить порядок.

Дальше, если все хорошо, вы начинаете стремительно расти. Растут обороты, масштабы, все работает.

Что происходит с цифрами, с показателями? Если не налажен финансовый учет, формирование отчетности, планирование, то бардак и хаос продолжают нарастать. Появляются бухгалтер, финансисты, консультанты, внедряется хаотичный расчет показателей.

На этом этапе у вас уже есть устоявшаяся бизнес-модель – вы понимаете, как работает ваш бизнес (у кого покупаете, кому продаете, что производите, как формируется прибыль, какими темпами вы развиваетесь и т. д.). Это критерий стабилизации. У вас может быть хаос в цифрах и показателях, но в целом бизнес-модель сформировалась и работает.

На этапе стабилизации вы ищете точки роста и повышения эффективности бизнеса, думаете, что бы еще сделать, строите гипотезы: увеличить продажи, открыть новые направления, нанять/уволить сотрудников, описать и автоматизировать бизнес-процессы. Но финансы у вас, как правило, так и не выстроены. Потребность в показателях растет, вам нужно все больше и больше данных для того, чтобы понимать, куда вам дальше двигаться и каким образом.

Обостряются ситуации с финансовыми рисками, например, налогов заплатили больше, чем ожидали, продажи резко упали, случились кассовые разрывы. Вопрос – почему? И где было управление до того, как мы пришли к такой ситуации?

Если на данном этапе в компании настроили учет, автоматизировали отчетность, начали считать показатели, вы понимаете: есть новая гипотеза (например, будем развиваться следующим образом), просчитываете ее, приступаете к реализации, то есть выходите на следующий уровень.

Кто стабилизировался, тот и дальше развивается, масштабируется за счет привлечения инвесторов, продажи франшизы или органического роста.

Для масштабирования нужно четко понимать экономику компании, потребность в ресурсах, целевые показатели прибыли и окупаемости инвестиций, иметь финансовую модель.

Проект завершается, так как достиг целей, стоящих перед ним. Или, наоборот, не оправдал ожиданий. Это стадия для подведения итогов, оценки финансовых результатов, расчетов с инвесторами и кредиторами.

На каком этапе находится ваш бизнес сейчас?

Запишите ответ ____________________ (текущий этап развития вашего бизнеса).

Вначале управленческие решения относительно просты, далее по мере роста бизнеса сложность и важность решений возрастают, как и цена ошибки. Также растет количество лиц в компании, которым нужно принимать решения. Для принятия этих решений необходима финансовая информация.

На любом из этих этапов бизнес может погибнуть или перейти на следующий виток развития. На каждом, начиная с самого старта, бизнес взаимодействует с «внешним миром». Вначале это контролирующие органы, которые интересует ваша бухгалтерская и налоговая отчетность; далее – кредиторы, если вы хотите привлечь финансирование; инвесторы, если вы хотите привлечь тех, кто инвестирует в ваш проект. Внешние пользователи информации смотрят на ваш бизнес через цифры. И, если бизнес развивается, рано или поздно вы упираетесь в то, что вам эти цифры нужны. Вам нужны показатели либо для себя, либо для внешнего мира.

Основная идея: если изначально заложить систему и порядок в финансах, то дальше она масштабируется и развивается вместе с бизнесом.

Ваша цель как управленца – иметь необходимые цифры (показатели) на каждом из этапов развития бизнеса.

Чем дальше вы откладываете наведение порядка, оцифровку финансовых показателей, тем сложнее потом будет и тем дороже обойдется.

Что такое порядок в финансах?

Порядок в финансах необходим, чтобы управлять компанией через финансовые показатели.

Управление – это сознательное направление процессов на достижение целей. Конечная цель управления финансами – удовлетворение интересов владельцев и стейкхолдеров[3] (заинтересованных сторон) компании. Интересом может быть, например, получение прибыли или рост стоимости компании. Цель – повышать прибыль собственников при помощи грамотной финансовой политики. Цель – зарабатывать больше, внедрив финансовый менеджмент.

Управлять финансами – это значит:

• планировать (ставить финансовые цели, определять необходимые ресурсы для их выполнения, понимать ключевые показатели, которых необходимо достичь для выполнения плана);

• вести учет (управленческий, оперативный учет того, что происходит, чтобы в каждый момент времени понимать ситуацию и управлять ею);

• анализировать (искать возможности повышения эффективности и улучшения показателей, искать причины отклонений «план-факт» и управлять ими);