Часть первая Фундамент истинной лояльности
Введение Люди – движущая сила истинной лояльности
В пригороде некоего мегаполиса на одной и той же стороне оживленной магистрали расположились два гипермаркета. В них продаются одни и те же товары – продукты питания, одежда, книги, электроника, лекарства, игрушки и даже мебель. Оба магазина примерно одного размера, имеют одинаковые парковки. Одинаковое местоположение, одинаковая площадь, один и тот же ассортимент – но при этом один магазин процветает, а другой – борется за существование. Что происходит?
Отвечая на вопрос, почему в их магазине практически отсутствуют покупатели, менеджеры гипермаркета 2 всегда имеют готовые ответы: «Это Amazon. Это онлайн-магазины. Они выдавливают из бизнеса традиционные магазины, такие как наш. Моллы закрываются повсюду; невозможно найти хороших работников, у миллениалов отсутствует рабочая этика. Начальство слишком полагается на распродажи со скидками. Они недостаточно занимаются рекламой…»
Но при этом гипермаркет 1, расположенный по соседству, забит покупателями, в нем кипит работа. В чем разница? Давайте пройдемся по этим двум магазинам и посмотрим сами.
В гипермаркете 2 тихо. Одинокая кассирша бродит у своего прилавка с наушниками на голове, ей явно скучно. Несколько покупателей копаются в разложенных товарах, разглядывая крохотные ценники. Вы обращаете внимание на покупательницу, которая хочет вернуть покупку. Она подходит к большому прилавку с надписью «Отдел по работе с клиентами». Покупательница ждет некоторое время, переминаясь с ноги на ногу, потом оглядывается, чтобы посмотреть, не обратил ли кто-нибудь внимание на нее, громко откашливается и наконец спрашивает: «Здесь есть кто-нибудь?»
Из подсобного помещения выглядывает усталый мужчина. «Чем я могу вам помочь?» – спрашивает он таким унылым голосом, будто находится в трауре.
Теперь давайте зайдем в гипермаркет 1. У входа мы видим энергичных, целеустремленных покупателей. Их встречают широко улыбающиеся сотрудники, готовые ответить на вопросы или показать, как добраться до нужного отдела. Внутри магазин выглядит как огромный склад, но цены на все товары указаны на больших ценниках. Служащие этого магазина совсем не похожи на своих коллег из гипермаркета 2. Все они приветливы, одеты в синие жилетки, передвигаются энергичной, пружинящей походкой. Они стараются угодить покупателям, подсказывают им и даже шутят с ними. Мы замечаем, как парень в синей жилетке останавливается около мужчины, который не знает, какой букет выбрать, и говорит ему: «Я только что принес несколько свежих букетов. Они вон там». Он провожает довольного покупателя к следующему проходу между стеллажами.
В другом месте более зрелые мужчины и женщины с приятной улыбкой предлагают толпящимся вокруг них клиентам отведать копченый окорок, или испанский сыр, или тэйтер тотс[1] с трюфельным маслом. У отдела по работе с покупателями мы наблюдаем, как покупательница с извинениями возвращает товар. Веселый энергичный человек за прилавком берет покупку, не задавая ни единого вопроса и не требуя предъявить чек, благодарит женщину за то, что она вернула товар, и искренне желает ей хорошего дня.
Гипермаркет 1 – это аутлет, принадлежащий Costco (сеть магазинов-складов самообслуживания клубного типа, где товары продаются только членам клубов. – Прим. пер.) – компании, которая, согласно данным Barron’s (американское издание, публикующее различного рода деловую информацию. – Прим. пер.), «сформировала чувство истинной лояльности как у покупателей, так и у сотрудников. В розничной торговле вероятность удержать сотрудника на срок более года составляет примерно 45 %. Однако у Costco она равна 94 %. Кроме того, 91 % клиентов компании продлевает членство в клубах, что делает Costco «рекордсменом мира по сохранению лояльности покупателей»[2]. Один наш клиент сказал, что он и его жена посещают магазин Costco каждую субботу.
– Почему? – спросили мы.
– Потому что именно там я вижу всех моих друзей.
Магазин стал местом встреч его и его соседей. Вот это иллюстрация истинной лояльности.
Каким образом Costco, компании, работающей в области, печально известной тем, что подавляющее большинство занятых в ней людей ощущают себя несчастливыми, удается поддерживать у своих сотрудников ощущение лояльности и счастья? Как они создали культуру лояльности, которая, кажется, присутствует почти в каждом акте взаимодействия между покупателем и сотрудником? Ответ прост: Costco имеет мощную истинную лояльность, потому что использует образ мышления лидера лояльности и начала применять на практике три основных принципа.
Например, приняв решение о том, что компания будет платить своим сотрудникам вдвое большую заработную плату, чем в среднем платят другие розничные сети, и предоставлять льготы, Costco дала понять, что значит проявлять по отношению к ним эмпатию, ответственность и щедрость. Когда на Уолл-стрит выразили опасения относительно того, что «чересчур щедрое» отношение к сотрудникам может привести к уменьшению доходов акционеров компании, основатель Costco Джим Синегал ответил: «Мы хотим… заботиться о наших покупателях, о наших сотрудниках и уважать наших поставщиков. И мы думаем, что если будем делать это именно в таком порядке, то принесем доход нашим акционерам»[3]. И компания сделала это – если в 1985 году, когда Costco cтала открытым акционерным обществом, вы инвестировали в нее $1000, то на момент написания этой книги размер вашей инвестиции вырос до приблизительно $100 000.
Как Costco удалось расти на 40 % в год, когда одновременно шло бурное развитие онлайн-торговли? Почему Costco, которая подвергалась воздействию тех же негативных факторов, с которыми боролся гипермаркет 2, процветает? Компания целенаправленно построила универсальную систему, способствующую зарождению и закреплению истинной лояльности среди своих сотрудников и покупателей. Подобное можно сказать и в отношении многих других сотен организаций – крупных и мелких магазинов, ресторанов, фирм по продаже недвижимости, компаний, занимающихся прокатом автомобилей, предоставляющих бизнес-услуги, школ, больниц, которые завоевали лояльность своих клиентов. Работники и клиенты таких организаций получили бы эмоциональный срыв, если бы они закрылись. Три основных принципа формирования истинной лояльности везде одинаковы. Мы видим, что они работают в любой организации, которая привлекает самых убежденных клиентов и самых заинтересованных сотрудников.
Автор и исследователь Сет Годин установил полезное различие между двумя видами лояльности. Первый вид лояльности – это лояльность удобства. «Конечно, я смотрю, что делается вокруг, но, наверное, не переключусь на кого-то другого. Переключение – это риск, трата времени… Переключение значит, что я могу сделать ошибку или потерять мили [постоянного клиента авиакомпании] или буду должен отстаивать свое решение». Лояльность удобства является просто порождением привычки: мы можем каждый день ездить на одном и том же автобусе и ненавидеть автобусную компанию. Один крупный руководитель, с которым мы работаем, любит говорить: «Инертность – это не лояльность!»
Годин описывает второй вид лояльности – то, что понимаем под истинной лояльностью, – так: «Я не ищу и даже не заинтересован в поисках». Это лояльность человека, который не хочет знать о том, что в другом месте дела могут идти лучше. Этот вид лояльности больше связан c эмоциональной приверженностью, чем с инертностью. Разве это не описывает наши чувства по отношению к любимому бренду или бизнесу? Скидки и бонусные программы предложить несложно. Конечно, они могут привести постоянных клиентов. Однако они не могут создать ту самую эмоциональную преданность, которая является отличительной особенностью истинной лояльности.
Предположим, что вы обедаете в ресторане и обнаруживаете волос в своем супе. В зависимости от степени вашей лояльности к этому ресторану ваша реакция будет разной, не так ли?
Если вы никогда не были в нем прежде или зашли из удобства, то можете пожаловаться и попросить принести другую тарелку. Или просто встать и уйти.
Если в этом ресторане с вами уже происходили неприятные события, то ваша реакция может быть гневной: «Это безобразие! Я никогда больше не приду сюда и другим расскажу!» Вы можете сделать фотографию волоса в супе, разместить ее в социальных сетях и сделать все возможное для того, чтобы все, кто вас знает, тоже увидели ее.
Предположим, однако, что вы регулярно приходите в этот ресторан. Там знают, что вы любите, и часто стараются сделать вам какой-нибудь приятный сюрприз. Вы рассказывали множеству людей, какое прекрасное место этот ресторан. Вы приводите сюда вашу семью и друзей. До сих пор в этом ресторане никогда вас не подводили. И теперь вы находите волос в супе. Как вы отреагируете? Вы можете тихо и незаметно показать его официанту, который рассыпется в извинениях и принесет вам другую тарелку супа, или сказать себе, что это ошибка, которая случается один раз на миллион, и не обратить на нее внимания. Вы можете проигнорировать ее и простить. Вы любите этот ресторан и понимаете, что каждый может допустить ошибку.
Что же является главной движущей силой вашей реакции в этой ситуации? В первом случае это равнодушие. Во втором – подозрительность и брезгливость. А в третьем – истинная лояльность.
Любой акт нашего взаимодействия с окружающими часто бывает окрашен сильными чувствами. Мы ощущаем это, когда общаемся с ними. Они здороваются с нами, улыбаются нам, дружелюбно и уважительно разговаривают. Они стараются быть приветливыми и максимально облегчить нам жизнь. Они настолько милы по отношению к нам, так любезны, что мы невольно начинаем задаваться вопросами: «Кто эти люди?», «Где находят таких людей?», «Почему мы их любим?». Часто потому, что «они любят нас»!
Мы также чувствуем, когда они нас не любят. Когда они равнодушны. Когда в лучшем случае они дарят нам натянутую улыбку и коротко желают «хорошего дня». Или в худшем случае игнорируют нас, портят наш заказ или находят отговорки, чтобы не обслуживать нас. Особенное раздражение вызывают случаи, когда люди отказываются принимать на себя ответственность за ошибки.
Когда компания American Express провела исследование 1620 клиентов, 63 % из них сказали, что «испытывали учащенное сердцебиение при мысли о том, что их обслужили на самом высоком уровне». Эти мысли «вызывали такие же мозговые реакции, какие возникают у человека, который ощущает себя любимым. Каков главный вывод? Что касается обслуживания покупателей, то здесь не идет речь о том, что они думают. Здесь идет речь о чувствах»[4].
Мы, будучи покупателями, так жаждем любви, что оказываемся попросту удивлены – и даже шокированы, – когда нам отвечают искренне и неравнодушно по «горячей линии» или когда мы видим доброжелательное лицо за прилавком отдела по работе с клиентами. Наш пульс учащается. Мы ощущаем прилив теплых чувств. Мы так привыкли к равнодушным и апатичным лицам и обезличенным голосам, говорящим заученными формулами, что, когда сталкиваемся с противоположным, это действительно может нас ошеломить.
Во время исследования, которое проводила фирма Oracle, отвечая на вопрос «Что вызывает неизгладимые впечатления, заставляющие клиентов испытывать привязанность к бренду?», 73 % участников опроса сказали: «Доброжелательные работники или представители отдела по работе с клиентами». Если говорить о нашем собственном опыте общения с отделом по работе с клиентами – то есть когда мы чрезвычайно довольны или, наоборот, страшно разочарованы, мы все равно склонны думать о людях, участвовавших во взаимодействии. Конечно, товары и услуги, правила и процедуры, компьютерные системы, выставленные счета и цены тоже могут злить нас или нравиться, но все же когда мы думаем об организации, то, как правило, думаем о людях, работающих в ней. Эта книга рассказывает о сильных положительных эмоциях, которые могут возникнуть благодаря нашим личным контактам с окружающими.
Способствует ли ваше поведение зарождению истинной лояльности у ваших клиентов?
Что вы можете сказать в этой связи о поведении людей из вашей команды?
Фред Райхельд, ведущий специалист компании Bain & Company и эксперт в области глобальной потребительской лояльности, обосновал необходимость лояльности и ее огромное влияние на показатели роста и итоговые данные. Наш вклад в развитие этой темы базируется на изучении конкретных базовых принципов, являющихся движущими силами лояльности, что позволит читателю «взломать код» «потребительской преданности». Эти принципы не имеют сроков действия и являются универсальными. В книге мы покажем, как образ мышления лидера лояльности (первая часть) выражается через синергетическое взаимодействие трех основных принципов лояльности (вторая, третья и четвертая части). Это взаимодействие служит источником истинной лояльности, которая возникает между вами, вашими коллегами и покупателями. Но для того чтобы в полной мере оценить три основных принципа лояльности, вы должны принять образ мышления, который позволяет им успешно развиваться.
Глава 1 Образ мышления лидера лояльности
Того, что вы нравитесь вашим покупателям, недостаточно – они должны любить вас.
Установка, которую мы выбрали, оказывает огромное влияние на то, как мы видим мир вокруг нас и как реагируем на него. Образ мышления лидера лояльности можно выразить следующим образом:
Я приобретаю истинную лояльность со стороны окружающих благодаря проявлению эмпатии по отношению к ним, принятию на себя ответственности за удовлетворение их потребностей и щедрости.
Наш образ мышления относительно лояльности в значительной степени зависит от понимания ответов на следующие вопросы:
● Верите ли вы в то, что истинная лояльность очень важна для вашего успеха?
● Кто, по-вашему, несет наибольшую ответственность за создание атмосферы истинной лояльности?
● Как вы можете стимулировать зарождение истинной лояльности у ваших покупателей и коллег?
Почему истинная лояльность действительно имеет значение?
Наша команда из FranklinCovey совместно с Coca-Cola Retailing Research Council (Совет по проведению научных исследований при отделении розничной торговли компании Coca-Cola. – Прим. пер.) провели масштабное исследование[5], в ходе которого его участникам был задан следующий вопрос: «Почему, казалось бы, одинаковые магазины розничной торговли приносят разные результаты?» Мы собрали данные по одномоментной выборке из более чем 300 000 сотрудников 5000 рабочих групп из 1100 сетевых магазинов. Мы приняли во внимание конкурентную обстановку в каждом магазине. Чтобы выделить из числа этих магазинов лучшие по показателям, мы объединили эти данные с данными по потребительской лояльности и кадровой устойчивости, а также данные о финансовой деятельности.
Что же мы обнаружили? Нашли лучшие магазины, что прекрасно. Но не очень много! Это напоминало вид на палаточный лагерь ночью. Темно так, что хоть глаз выколи, но кое-где мелькает огонь костра. Полученные нами результаты выглядели примерно так. Мы видели яркие пятна – магазины, которые выделялись среди прочих по выручке, рентабельности, потребительской лояльности и кадровой стабильности, – но они были крайне немногочисленны. Мы назвали их «магазины-костры». В них пульсировало что-то такое, что мы не нашли в среднестатистическом магазине.
И мы обнаружили кое-что еще. Покупатели этих «магазинов-костров» были к ним исключительно лояльны. Магазины с высокими показателями потребительской лояльности – вообще и особенно по отношению к своим самым серьезным конкурентам – вознаграждены сторицей. На самом деле, если среднестатистические магазины в сети смогли бы увеличить свои показатели лояльности хотя бы на четверть по сравнению с «магазинами-кострами», то общая доходность могла бы возрасти на потрясающие воображение 20–30 %!
Итак, «магазины-костры» просто «случаются»? В них неожиданно ударила молния? Нет, конечно. Мы выяснили, что «магазины-костры», имеющие самые высокие экономические показатели, зарабатывают намного бо́льшую лояльность, потому что умышленно сосредотачиваются на ее зарабатывании – не по стечению обстоятельств, а по осознанному выбору. Далее в книге мы будем обстоятельно объяснять, как они это делают. Однако вы можете быть уверены в том, что начинают они с понимания того, как выглядит и ощущается высокая степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания.
Но смотрите, какая удивительная вещь! Исследование, проведенное компанией Bain среди 362 высших руководителей компаний, показало: 85 % из них уверены в том, что их организации показывают «высочайшую степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания». Поразительно, правда? Но с этим согласны всего 8 % клиентов[6]. Руководители действительно оторвались от реальной жизни? Может быть. Но, возможно, они определяют «высочайшую степень удовлетворенности клиента качеством обслуживания» не так, как покупатели. Вероятно, руководители смотрят на показатели удовлетворенности, которые больше отражают «отсутствие неудовлетворенности», чем покупательский опыт, позволяющий завоевать лояльность.
Конечно, все хорошие менеджеры работают ради того, чтобы удовлетворить покупателей, и многие из них делают это вполне прилично. Но в то же самое время они зачастую исходят из неправильной предпосылки – считают, что если покупатели «не неудовлетворены», то они, должно быть, демонстрируют «высшую степень удовлетворенности». Должно быть, они счастливы, эти лояльные покупатели. Но если ваш ребенок не получает оценки D (аналог русской оценки 3) или F (аналог русской оценки 2), это не значит, что он хороший ученик. Подобным образом можно сказать, что существует большая разница между тем, чтобы не разочаровать покупателей, и тем, чтобы завоевать их лояльность.
Например, одна сеть гостиниц всегда говорила, что получала показатель «94 % удовлетворенных гостей», но когда она начала измерять реальную лояльность, то оказалось, что 94 % удовлетворенности гостей на самом деле означают «94 % неразочарованности». Только 18 % их клиентов были действительно лояльны. Эта сеть отелей претендовала на победу на фронте обслуживания клиентов, в то время как несколько сетей-конкурентов, которые работали над завоеванием истинной лояльности, уже захватили большую часть рынка.
Даже ваши регулярные покупатели не обязательно будут к вам лояльны. Взаимосвязь между регулярными покупателями и рентабельностью слабее, чем думает большинство из нас. Об этом свидетельствуют результаты четырехлетнего исследования, проведенного Гарвардским университетом и охватившего 16 000 человек. «Почти половина таких покупателей, совершающих регулярные покупки на протяжении по меньшей мере двух лет – и потому обозначенных как “лояльные”, едва ли приносила прибыль».
В то же время покупатели с позицией лояльности приносят огромную прибыль. «Покупатели, которые демонстрируют высокие показатели лояльности как фактически, так и посредством оценочных измерений, генерируют на 120 % бо́льшую прибыль, чем те, чья лояльность фиксируется исключительно через трансакции». И это не только феномен системы отношений «бизнес – покупатель» – он также присущ системе отношений «бизнес – бизнес».
Клиенты, проявляющие истинную лояльность, «светятся», говоря о вас. И это не просто ваши покупатели – это ваши верные сторонники, активисты, участники движения в вашу поддержку, спонсоры, друзья и болельщики. Один из наших партнеров рассказывал нам: «Когда сеть Costco объявила об открытии магазина в моем городе, я буквально закричал от радости». Вот это отношение, о котором мы толкуем. Когда такие люди идут пообедать с друзьями и близкими, они взволнованно рассказывают о своих впечатлениях от общения с организациями, которые они любят.
Фред Райхельд из Bain & Company пишет: «Лояльные покупатели намного чаще возвращаются, покупают больше продуктов, направляют своих друзей, обеспечивают ценную обратную связь, их обслуживание стоит меньше, они проявляют меньшую чувствительность к ценам». Если большинство ваших покупателей ведет себя таким образом, то стоит подумать о влиянии этого на вашу работу и организацию. Но в какой степени истинная лояльность важна для итоговых результатов? Райхельд называет демонстрирующих истинную лояльность покупателей «промоутерами» – они не только делают у вас много покупок, но и с энтузиазмом показывают другим покупателям пример следовать их путем. Постоянных покупателей Райхельд, напротив, называет «пассивными», а наименее лояльных – «недоброжелателями». В своем подробном исследовании Райхельд утверждает, что в итоге «промоутеры» приносят вам почти в четыре раза бо́льшую прибыль. Поэтому если мы обсуждаем вашу прибыль, то да, истинная лояльность действительно имеет значение. И завоевание истинной лояльности начинается с принятия образа мышления лидера лояльности и реализации трех основных принципов лояльности.
Кто несет наибольшую ответственность за формирование истинной лояльности?
Генеральный директор, правильно? Ну конечно, он (или она) играет важную роль. Дон Росс, заместитель председателя правления компании, владеющей агентствами по прокату автомобилей Enterprise, National и Alamo, говорит, что «генеральный директор должен подавать пример, создавать среду для формирования лояльности и оказывать доверие ко всем руководителям служб, непосредственно контактирующих с клиентами». Приверженность к поощрению и продвижению людей, любовь которых к клиентам заразительна, определенно сослужила хорошую службу компании Enterprise Rent-A-Car. Любовь к клиентам выражается не только через непосредственный контакт с ними, но и благодаря разработке правил, процессов и технологий, облегчающих потребителям взаимодействие с организацией. Руководитель компании создает благодатную почву, которая позволяет развиваться этим видам деятельности и увеличивает доходы клиентов.
Но вовсе не руководитель является основной движущей силой истинной лояльности, о которой мы говорим в этой книге. Эта движущая сила – все мы – люди, ежедневно обслуживающие клиентов внутри организации и вне ее. В заключении к масштабному исследованию, проведенному консалтинговой компанией Corporate Executive Board, говорится, что «блестящий план сражения, разработанный генералами в штаб-квартире компании, может либо принести успех, либо провалиться в зависимости от действий сотен или даже тысяч пехотинцев»[7].
В результате проведенных исследований компании Bain и Gallup обнаружили следующую закономерность, присущую большинству организаций: чем ниже вы спускаетесь по иерархической лестнице от руководства компании к рядовым сотрудникам, тем ниже мотивация персонала и его лояльность по отношению к организации. И сотрудники, которые непосредственно работают с клиентами – то есть те, кто оказывают самое сильное влияние на восприятие клиентом качества обслуживания, – как правило, получают самую низкую зарплату, имеют самую низкую подготовку и являются наименее мотивированными. В некоторых организациях текучесть кадров среди них составляет более 150 % в год. Нет нужды говорить о том, что, если рядовой сотрудник постоянно думает о том, чтобы уволиться, он не будет заинтересован в формировании долгосрочных отношений с клиентами. Наш друг Шеп Хайкен часто говорит: «Степень удовлетворенности клиентов редко превосходит степень удовлетворенности сотрудников».
В течение многих лет Фред Райхельд в своих работах демонстрировал, что компании, имеющие многочисленных покупателей-«промоутеров», имеют сотрудников-«промоутеров», которых и надо благодарить за это[8]. Сотрудники-«промоутеры», подобно покупателям-«промоутерам», любят вас, хвалят и рекомендуют своим друзьям. Они энергично поддерживают вас и с энтузиазмом обслуживают ваших покупателей. Вне всяких сомнений, они являются самым важным фактором завоевания истинной лояльности. Многочисленные эксперты рекомендуют, что «главным фокусом маркетинговой стратегии вашей компании должно быть развитие системы представителей бренда и гарантия того, что они будут вовлечены в светские разговоры… Наиболее часто бывает так, что, когда вы размышляете о представителе бренда, вы, скорее всего, думаете о некоей персоне, обладающей огромным влиянием или известностью как у “звезды”, которой платят за деятельность, связанную с продвижением бренда. В то время как маркетинг с использованием агентов влияния по-прежнему популярен, представители бренда могут быть потребителями и, что не менее важно, сотрудниками»[9]. Притом что существует множество комплексных переменных, влияющих на итоговые прибыли компании, нет никаких сомнений в том, что ваши сотрудники, непосредственно контактирующие с покупателями, играют в этом критически важную роль.
За время работы в FranklinCovey мы обнаружили, что проявляющие истинную лояльность покупатели редко встречаются в местах, где отсутствуют высокомотивированные сотрудники, и что поведение сотрудников, непосредственно обслуживающих клиентов, часто является определяющим фактором в том, будет ли клиент в дальнейшем проявлять лояльность к организации или нет. Клиенты успешно работающих сетевых магазинов, в которых мы проводили исследования, постоянно говорили о готовых помочь и дружелюбных сотрудниках. Они также упоминали о вещах, являющихся результатом работы неравнодушных сотрудников, – в магазине чистота, нет необходимости долго ждать сотрудника, товары на полках.
Однако существует различие между понятиями «быть довольным своей работой» и «мыслить как подобает лидеру лояльности». Мы задавали вопрос об удовлетворенности своей работой тысячам работников магазинов и сопоставили полученные результаты с показателями лояльности покупателей этих магазинов. К нашему огромному удивлению, сначала мы почти не увидели взаимосвязи. На самом деле некоторые магазины, работники которых были в числе самых довольных, испытывали большие трудности с точки зрения потребительской лояльности.
После этого наш партнер Дик Реннекамп предложил нам в следующем опросе работников магазинов добавить вопрос о том, знают ли в принципе сотрудники каждого магазина показатель потребительской лояльности. Суть гипотезы Дика заключалась в том, что если они не знают оценку своих покупателей, то, вероятно, и не очень заинтересованы в том, чтобы ее улучшить. Любой зритель баскетбольного матча на площадке в городском парке может подтвердить, что игра идет гораздо напряженнее, если ее участники видят счет.
Теория Дика оказалась верной. В 41 % из 3500 магазинов, где работники знали показатель покупательской лояльности, отмечалась прямая корреляция между показателем лояльности сотрудников и показателем лояльности их покупателей. При этом в 59 % магазинов, где работники не знали показатель покупательской лояльности, корреляция не зафиксирована. Мы пришли к выводу о том, что работники должны не только любить свою работу, но и быть заинтересованными в том, чтобы делать клиентов счастливыми. Возможно, человек любит свою работу, потому что ему нравятся связанные с ней выплаты и гарантии и он может целый день болтать с друзьями, но это не сулит ничего хорошего с точки зрения качества обслуживания покупателей.
Итак, чьи обязанности заключаются в том, чтобы стимулировать сотрудников активно работать с покупателями? Вы, наверное, скажете: «Конечно, менеджера». Бесспорно, руководитель коллектива является ключевым элементом – точкой влияния – в части формирования командной культуры и стимулирования работников стараться изо всех сил ради удовлетворения потребностей покупателей. Но что делать, если у вас нет такого руководителя коллектива? Сможете ли вы изменить ситуацию в коллективе с точки зрения завоевания лояльности покупателей? Ответ на этот вопрос совершенно определенный – да. И лежит он не просто в вашей заинтересованности в покупателях, но – что, может быть, даже важнее – в вашем взаимодействии с коллегами.
«Лидерство – это выбор, а не позиция», – любил говорить сооснователь нашей компании Стивен Р. Кови. Компания может дать вам должность. Но это не делает вас лидером. Один наш клиент как-то сказал: «Вы не лидер, если думаете, что являетесь таковым. Вы лидер, если люди считают вас лидером».
Образ мышления лидера лояльности может перенять кто угодно. Для этого не нужна формальная должность. Вы можете быть самым опытным руководителем в компании и кассиром, которого вчера взяли на работу. Лидер лояльности завоевывает лояльность со стороны окружающих, живя по принципам, которые признают их достоинства и безграничный потенциал. Помощник помощника парикмахера может быть верным образу мышления лидера лояльности, если является порядочным и ответственным человеком, честным в отношениях с клиентами. Точно так же председатель правления компании может быть лидером лояльности, если проявляет эмпатию и берет на себя ответственность за проблемы клиентов. После того как его сын Билл стал руководителем компании Marriott[10]