У одного падишаха был конюх, очень мудрый человек. В лошадях разбирался прекрасно. Но вот собрался он на покой. Привел к падишаху сменщика, совсем мальчишку, и сказал:
– Отпусти меня, хозяин. Хочу уже с семьей жить, в саду своем работать. А лошадьми твоими мой помощник займется. Ты не смотри на его возраст, в лошадях он понимает не хуже меня.
Посмотрел падишах на сменщика, а тот худой, грязный, босой, смотрит исподлобья испуганно. Ну какой из него конюх?
– Не верится мне что-то, – ответил падишах. – Оборванец какой-то он с виду.
– Это только с виду – молвил конюх. – Пойдем к табуну, он тебе выберет скакуна, какого пожелаешь.
Пошли в поле, к табуну. Падишах осмотрел своих лошадей и попросил привести ему лучшего вороного.
Ушел мальчишка, долго ходил, присматривался. Наконец привел ему гнедого. Засмеялся падишах, сказал:
– Какой из него конюх, если он гнедого от вороного отличить не может!
– Дело в том, господин, – ответил конюх, – что он от соблазна устоять не смог. Этот гнедой лучше любого из твоих вороных. Прекрасный конь, сам посмотри! Поэтому он не по масти лошадь привел, а по качеству.
А конь и вправду лучший оказался.
Так и остался мальчишка у падишаха конюхом служить, и был, говорят, не хуже прежнего.
Умение разбираться в людях – это наиважнейший управленческий талант. Стоит ли говорить, что все успешные предприятия расцветали благодаря тонкому чутью управленца на людей?
В книге Малколма Гладуэлла «Озарение» есть интересная история о том, как однажды один американский музей приобрел поддельную древнегреческую статую. Геологи и специалисты по камням при помощи различных спектрометров и микроскопов в течение года исследовали возраст мрамора, из которого было изготовлено изваяние, прежде чем музей купил его. Геологи не нашли подвоха – согласно результатам их исследований, мрамору было не менее 15 сотен лет. Однако же прибывший на открытие экспоната ученый, специалист по греческим скульптурам, с одного взгляда установил подделку. Он не разбирался в возрасте камней, но прекрасно разбирался в статуях.
С опытными руководителями так же: они могут не уметь проводить собеседования, но могут чувствовать людей.
Вот смотрит владелец бизнеса на кандидата, директора по маркетингу, наблюдает за ним минуту-две, потом пишет на листочке «не наш человек, мелковат», и уходит. Как он это определил? По каким критериям? И что это за качество такое – «мелковат»? Как оно помешает кандидату быть хорошим директором по маркетингу? Много вопросов, мало ответов.
Мы как-то проводили собеседование с женщиной на позицию регионального менеджера. Всем она показалась странной, мягко говоря. Много болтала не по делу, смеялась и была чрезмерно подвижной. Потом пришел директор по продажам, перекинулся с ней парой слов и отправил в отдел кадров заявление писать. Нам он сказал коротко: «Подходит! Люблю придурковатых». В течение ближайшего же квартала новая сотрудница заключила несколько крупных контрактов и вышла в лидеры продаж, хотя в офисе ее недолюбливали.
Или вот другой случай. Завскладом одной крупной дистрибьюторской компании привел к себе на склад чрезвычайно неопрятного молодого человека, спившегося и потерянного. Поставил его грузчиком, разговаривал с ним подолгу, по врачам лично возил. В итоге вытащил из этой ямы. И что вы думаете? Вот уже десять лет бывший алкоголик при нем кладовщиком работает. В огонь и в воду готов идти за своим завскладом. Не пьет.
Я и сам иной раз делаю странный выбор. Однажды взял на работу в торговый отдел очень взрослого, серьезного мужчину, несмотря на недоумение руководителя отдела продаж. Не то чтобы я сильно боролся за этого кандидата, но просто решил дать ему шанс. Что в итоге? Он за два месяца наработал отличную АКБ (клиентскую базу). Вышел на приличные обороты, обеспечив при этом нулевую задолженность по оплатам от клиентов. В каждой точке он установил доверительные отношения. Мог, например, сказать товароведу: «Я не рекомендую вам сегодня у меня заказывать колбасу „Султанскую“. Но если возьмете куриные сосиски, не пожалеете». Ему доверяли в точках просто безгранично!
Он всегда вел учет заявок и не гнался за планом. Он понимал, что перегрузить торговую точку страшнее, чем недогрузить. Он всегда считал бонусы, всегда считал процент возвратов. Он старался больше продавать дорогого продукта, поскольку понимал, что дорогой продукт даст ему объем в деньгах, – а за это был самый высокий бонус. Уже через полгода он стал лучшим торговым представителем по всем показателям. Ему было на тот момент 55 лет. Он ездил на старенькой «Камри», всегда был пунктуален, подтянут и безукоризненно одет. Молодежь нашего торгового отдела старалась ему подражать. Хотя вначале никто не верил в такие его перспективы.
Считаю, это одно из самых ценных качеств талантливого управленца – умение разглядеть в человеке то, что будет полезно (или вредно) для бизнеса. Но критерии отбора непонятны. Может показаться, будто это что-то мистическое, когда техники визуального и лингвистического анализа не подходят. Когда управленец словно видит будущее и принимает странное решение.
Впрочем, ничего мистического здесь, конечно, нет. Только наблюдательность, опыт и умение разбираться в людях. Разве что оцениваемые факторы у каждого руководителя свои. Иногда они довольно странные, на первый взгляд.
Рассказывают, что Александр Македонский при отборе воинов в свое войско создавал для кандидатов некую внезапно опасную ситуацию (например, резко взмахивал перед лицом мечом) и наблюдал, кто из них краснеет, а кто бледнеет. Краснеющих он ставил в первые шеренги, а бледнеющих – в последние. Полководец считал, что воины, которые краснеют, импульсивны и вспыльчивы. Кровь быстро приливает к их голове, поэтому они впадают в ярость и дерутся отчаянно, отбивая первые атаки врага. Бледнеющие же воины при первой опасности могут впасть в ступор, однако, собравшись и оценив возможности, вступают в бой, опираясь не на ярость, но на свои бойцовские навыки. Позднее ученые подтвердили, что все дело в вегетативной нервной системе, которая подразделяется на симпатическую, парасимпатическую и метасим-патическую. Стресс-тест Македонского позволял быстро определить, какой отдел доминирует у кандидата.
Сегодня тех, кто быстро краснеет, современные ученые называют симпатотониками и считают, что они более подвижны, быстро загораются новыми идеями, но и быстро остывают.
Тех, кто бледнеет, называют ваготониками. Они медлительны, уравновешенны; дольше обучаются, но и лучше запоминают новую информацию.
Во времена завоевательных походов существовало относительно немного стресс-тестов для определения доминирующей системы. Надо понимать: сегодня таких способов гораздо больше, и, временно оставив за скобками саму цель – выявление типа поведения человека в стрессовой ситуации (мы непременно вернемся к ней позже), – я расскажу о некоторых из этих способов.
Хотя моя карьера в течение жизни двигалась только вверх, происходило это рывками. Мне пришлось пройти огромное количество собеседований и конкурсных отборов, но наибольшее их число выпало на период, когда я переходил из разряда «рядовых исполнителей» в категорию «руководящего состава». Одна из встреч мне запомнилась больше других.
Это было финальное интервью с директором по продажам, проходившее в офисе крупной дистрибьюторской компании, куда я мечтал выйти супервайзером (руководителем группы менеджеров). С первых же фраз мне стало не по себе.
– Вы в анкете написали, что способны создавать что-то новое, находить различные пути решения проблем и что в целом вы креативный. Это так?
– Так.
– Тогда скажите-ка мне: зачем Володька сбрил усы?
– Володька?
– Да, Володька.
– Зачем он сбрил усы?
– Да, зачем он сбрил усы. Вы всегда переспрашиваете, когда вам нужно время подумать? Может, просто честно попросите его?
– Нет, не буду. Сбрил и сбрил. Надоело ему с усами. Думает: «Дай сбрею, похожу без усов». Все.
– Ага… Других вариантов нет?
– Нет, других нет.
– Да уж. А еще пишете, что креативный… Ладно. Давайте дальше, – продолжил мой интервьюер. – Расскажите о своем неудачном опыте в продажах. У вас были случаи неудач в отношениях с клиентами?
– Ну… в общем-то, да. Всякое бывало.
– По вам видно, что вы неудачник.
Я так и замер! Ничего подобного мне не приходилось слышать ранее. Сидящий напротив меня мужчина держался надменно. Пренебрежительная улыбка ползала по его лицу.
– Что молчите? Нечего сказать?
– Почему? Есть что.
– Так давайте. Повеселите нас рассказом.
Справа от меня сидела девушка – менеджер по персоналу, организовавшая нашу встречу. Я покосился на нее, она с улыбкой кивнула. Мол, продолжайте, не обращайте внимания.
– У меня был один клиент, в Феодосии. Владелец сети табачных киосков. Однажды я пришел к нему, чтобы презентовать нашу новую программу, а он…
– Понятно. Дальше неинтересно. Вас в коллективе вообще уважают? – он вдруг перебил меня самым бесцеремонным образом.
Мне, как и многим, не нравится, когда меня перебивают. Я почувствовал некоторое раздражение, но сдержался.
– Я про клиента еще не закончил.
– Про клиента вашего мне больше неинтересно, я же сказал. Расскажите про ваши отношения с коллективом.
– У меня нормальные со всеми отношения. Дружим.
– Что-то не очень верится.
Я опять замолчал. Он тоже. Какое-то время в переговорной висела тишина. В разговор вмешалась менеджер по персоналу:
– А какие цели перед вами ставили?
– Подожди, мы еще про коллектив не выяснили, – снова заговорил надменный тип. – У вас были в подчинении люди?
– Да, один. Технический мерчендайзер.
– И что, он ни разу вас не подводил?
– Нет, ни разу.
– Удивительно! Вы не производите впечатления лидера.
– Ну… не знаю…
– Послушайте, уважаемый! – он резко повысил голос, почти закричал. – Нам нужны сильные, уверенные в себе люди, а вы тут мямлите что-то сидите невразумительное!
Я никак не мог понять, что происходит, почему со мной общаются так недружелюбно. Наверное, я даже немного растерялся. И просто сказал:
– Понятно.
Он продолжил:
– Что у вас с целеполаганием? Вы умеете ставить цели?
– Умею.
– Хорошо. Давайте представим, что я ваш подчиненный. Поставьте мне какую-нибудь цель.
Я задумался. Сначала хотел сформулировать что-нибудь по SMART, но решил, что он снова начнет меня высмеивать, и передумал. Надоело мне это все! Откинувшись на стуле, я сказал:
– Знаете, я не хочу больше с вами общаться.
– Не хотите? А почему?
– Я только что понял, что не хочу у вас работать.
– Да? А что так?
– Ну, вот… передумал. Нет больше желания.
– Жаль, очень жаль, – ответил этот хмырь, сразу как-то сдувшись и растеряв былую надменность. – Вы мне показались интересным. Ну, как хотите.
Он встал и вышел.
Менеджер по персоналу с пылающими щеками смотрела на меня:
– Вы ему понравились! – сказала она внезапно. – Я видела, как он с другими разговаривает. Вы его заинтересовали.
– Странно, – ответил я. – Мне так не показалось.
– Он, вообще, нормальный у нас. Просто так проводит собеседования. Честно! Слушайте, давайте я его верну, а? И вы пообщаетесь еще. Давайте?
Я отказался. Но сама мысль, что человек может умышленно вести себя так на собеседовании, чтобы выявить определенные качества кандидата, в тот момент заинтересовала меня.
Это был далекий 2003 год. Информацию раздобыть было не так-то просто. Но мне удалось выяснить название – СТРЕСС-ИНТЕРВЬЮ.
Что можно сказать об этой методике и о ее назначении?
Вы вполне можете оказаться под эмоциональной атакой на собеседовании, если вам предстоит неспокойная, нервная работа. Что это значит? Вам могут задавать неэтичные вопросы, открыто высмеивать вашу компетентность, вас могут перебивать, не давать возможности размышлять над ответом, на вас могут повышать голос, а также совершать по отношению к вам неожиданные или зачастую унижающие вас действия. (Например, предложат сесть на сломанный стул или зашвырнут в угол кабинета ручку и потребуют ее принести.) Кроме того, могут создавать изначально некомфортные условия: разговор на бегу, в лифте, в холодном помещении. Вариантов много.
Считается, что именно способность к высшей мыслительной деятельности позволяет человеку, в отличие от животного, обуздывать свою агрессию или преодолевать страх. Следовательно, чем быстрее проявляется агрессия, тем ниже такая способность. Кроме того, мне довелось услышать мнение, что самовлюбленные личности тратят больше сил на поддержание своего эго, чем на достижение целей компании. А увидеть раздутое эго «вживую» можно только на стресс-интервью.
Может показаться, что это вполне рабочая методика, которую можно бы взять на вооружение. Но есть ряд вопросов:
• действительно ли должность руководителя (допустим, отдела продаж) предполагает настолько высокий уровень стресса?
• будет ли кандидат, успешно прошедший подобное испытание, настолько же эффективным в остальных областях?
• сможет ли человек, будучи сосредоточенным на контроле своих эмоций, раскрыть другие свои сильные стороны (например, аналитическое мышление, лидерство)?
Наконец, главный вопрос – валидность. Есть такое понятие: способность методики выявлять то, для чего она предназначена, иначе говоря, валидность. Насколько стресс-интервью валидно, если мы говорим, например, об отборе хорошего руководителя отдела продаж?
Лично я предпочитаю другие методики. Более культурные, более валидные.
Среди множества тем, предлагаемых к обсуждению в ходе интервью кандидатам на управленческие позиции, я бы выделил четыре основных, стержневых, вокруг которых и должно двигаться интервью. Вот эти темы.
Зрелость руководителя проявляется в умении признавать и анализировать свои ошибки. Я как-то собеседовал «крутого» производственника. Он привез с собой стопку грамот. Всякий раз, когда я просил его рассказать об ошибочном решении или о поведении, приведшем к ошибке, он смущенно лез в эту стопку со словами «у меня не было ошибок, вот есть грамота “Лучший закупщик – 2005” и еще вот “Зауспехи, достигнутые в 2009-м”».
Безусловно, письма и грамоты – хороший аргумент, но мне важнее услышать из уст кандидата рассказ. Именно рассказ: «что было – что сделал – к чему это привело – как исправлял». Я не встречал ни одного опытного управленца, который бы не совершал ошибок, но мне попадались «бравые парни» без ошибок в опыте, которые позднее в своих оплошностях и просчетах обвиняли «тупых исполнителей» и даже целые смежные отделы, «не умеющие работать». Поэтому «История про ошибку» лично мне важна!
Вот пример диалога с успешным кандидатом.
– Вы допускали в своей практике ошибки?
– Конечно, всякое бывало.
– Расскажите про ошибку, которая привела к финансовым потерям.
– Так. Ну, вот из недавнего. Крупная локальная сеть не приняла наши новые цены. Менеджер бился, писал, встречался с байером, в итоге провалил все сроки, но так и не получил согласия. Тогда я позвонил их коммерческому директору, мы были лично знакомы, и попросил его принять цены. Тот ответил, что не может, потому что совсем недавно у нас уже было повышение.
– А вы что?