Итак, в предыдущей главе вы узнали, что умение нанимать сотрудников – одна из ваших ключевых компетенций как руководителя. С помощью опросника подняли свою мотивацию к найму и готовы нанимать. Определили свой подход к найму, осознали, что один в поле не воин, и подключили к этой задаче помощника или команду. Что дальше?
Размещаем объявление и приглашаем кандидатов на собеседование? Не торопитесь! Как сказал 16-й президент США Авраам Линкольн: «Если бы у меня было восемь часов на то, чтобы срубить дерево, я потратил бы шесть часов на то, чтобы наточить топор». То есть подготовился…
В этой главе мы поговорим о том, как руководителю подготовиться к найму, чтобы к вам приходили лучшие сотрудники и оставались в компании надолго. Я дам практические инструменты: профиль должности, скрипт звонка соискателю, ответы на часто задаваемые вопросы – и расскажу, как ими пользоваться.
В результате вы подготовите ТЗ (техническое задание) для помощника по найму.
Чемпионы не становятся чемпионами на ринге – там их просто признают таковыми.
Я стою на пьедестале, на самой вершине. «Первое место среди девушек…» – звучит в голове. Справа и слева ступени пониже, где стоят девушки, занявшие второе и третье места. Мы улыбаемся друг другу, обнимаемся и чувствуем себя абсолютно счастливыми. Играет гимн Советского Союза. На трибунах зрители, они аплодируют, кричат, свистят, срывая голоса.
На глазах проступают слезы радости. Спасибо, ребята, девчонки, команда нашего пионерского лагеря, и вы, наши болельщики! Мы смогли, мы это сделали! Я чемпионка?! Чемпионка межлагерной спартакиады?! Это нереально! Это фантастика!
Это было в юности в пионерском лагере «Буревестник». Я участвовала в соревнованиях по троеборью: прыжок в длину, метание мяча и бег на короткую дистанцию. На место соревнований мы прибыли заранее, чтобы освоиться на местности. Когда мы увидели яму для прыжков, то ужаснулись. Деревянная толчковая доска была очень узкой, да еще и старой. От дождя, солнца и постоянных перепадов температур она уже начинала крошиться. К тому же дорожка для разбега из глины и песка, а мы тренировались на траве. Это провал! Что же получится? Дорожка скользит, не пружинит, ноги вязнут в песке! Разбегаюсь сильнее – заступ!
Я в отчаянии, но не опускаю руки, а начинаю думать, что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию. Рассчитываю расстояние для разбега так, чтобы не заступить и не начать мельтешить перед толчком. Пробую снова и снова, пока не нахожу идеальный баланс. Наконец-то! Точка старта найдена! Ступнями замеряю расстояние, закрепляю результат и отправляюсь отдыхать.
Наступает день соревнований. Погода отличная. Приходим на место. Понимаем, что забыли флаг! Бежать за флагом выпало мне… Два километра туда, два обратно перед основным этапом соревнований! Итак… Соревнования. Прыжки. Одного за другим спортсменов дисквалифицируют, заступ. Пришла моя очередь. Точно отмеряю шагами место старта. Первая попытка: «Заступ!». Думаю: «Что не так?». На пару сантиметров поправляю разбег. Вторая попытка: на доску попала, лечу, отлично! Ноги выбрасываю высоко и целюсь далеко вперед, но сила притяжения дамской пятой точки оказывается сильнее, сажусь на попу и руки назад, смешной результат. Плохо, все очень плохо!
И вот впереди последняя, третья попытка. А яма узкая и кажется такой маленькой по длине, что сковывает воображение и как будто сама не пускает спортсмена в настоящий полет.
Я представляю, что улечу дальше ямы, что полностью перепрыгну ее и окажусь, может быть, даже на другом конце поля. И, о чудо! Я лечу, лечу! Восторженные зрители замерли в ожидании. Переношу центр тяжести на ноги. Ура, получилось! 4.20! Это фантастика. Тогда я побила свой личный рекорд.
Тогда я усвоила мощный жизненный урок, который навсегда убедил меня, что внимание к деталям и тщательная подготовка – залог победы.
Бизнес по своим законам похож на спорт. Американский бизнес-тренер Брайан Трейси в своей книге «Тайм-менеджмент» писал: «Каждая минута, потраченная на планирование, экономит десять минут на этапе выполнения».
Секрет успеха найма точно так же находится в подготовке.
В найме руководитель в первую очередь стратег. Его задача – принять правильное решение, на какое рабочее место и какого человека нужно нанять. Например, у компании большая база клиентов, а продавать этим клиентам некому, не хватает менеджеров активных продаж. Компания начинает наем, на собеседование приходит отличный кандидат, но с навыками маркетолога, а не продажника. Он умеет привлекать новых клиентов, знает компанию и хочет в ней работать. У соискателя прекрасные навыки, он обаятелен, и руководитель думает: «Что ж, новые клиенты нам тоже нужны, возьмем его, будет у нас маркетолог».
«Но он же не продажник! – хочется возразить. – Он не решит задачу доведения клиентов до сделки. Лиды будут скапливаться на входе и „остывать“ в отделе продаж, при этом имеющаяся база клиентов не будет никак задействована. Мертвый актив».
В этом примере результат найма расходится с решением управленческой задачи и хороших результатов не принесет.
Однажды я проводила экспертную оценку бизнеса в торговой компании по продаже запчастей. Когда мы начали разбираться с организационной структурой, то обнаружили интересный факт: некоторые отделы были созданы специально для одного человека. Как так получилось?
– Познакомился с хорошим человеком, активный, перспективный, у него интересные идеи, пригласили сотрудничать, создали отдел, – рассказывает руководитель.
Такой наем может работать в стартапах, когда компания в начале пути и мы формируем команду единомышленников. Если со временем подход не изменится, есть риск, что организационная структура компании превратится во что-то непонятное и хаотичное. Собственно, так и произошло в той компании.
Нанимать сотрудника нужно, отталкиваясь от стратегии компании, она влияет на изменения в организационной структуре, в требующихся новых компетенциях или в усилении имеющихся. Это влияет на описание требующегося рабочего места. Только смоделировав нужное рабочее место внутренним взглядом, пролив свое видение в будущее, под требования организации нужно подбирать сотрудника, человека. Развивая бизнес, приходится признать, увы, что «хороший человек – это не профессия».
Таким образом, задача руководителя в системе найма – определить, на какое именно рабочее место (какие ключевые задачи, функции, ожидаемые результаты данного рабочего места) и какого человека (его навыки, качества, критерии отбора) необходимо нанять.
«Ясность – секрет успеха»
До того как запустить процесс найма, руководителю необходимо четко представлять, какие функции будет выполнять сотрудник, какую задачу бизнеса решит данное рабочее место сейчас и как оно будет выглядеть в будущем. Любое рабочее место развивается. Чтобы грамотно донести до соискателя требования, необходимо представлять не только сегодняшние функции, но и то, как будет меняться рабочее место со временем. Какие функции отойдут на второй план? Какие, возможно, совсем исчезнут? Какие будут развиваться и усиливаться?
Чаще всего руководитель, приглашая на работу человека с опытом, полагает, что он разбирается в процессе и ему не нужно ничего объяснять. Так ли это? И да, и нет. В действительности соискатели недостаточно хорошо представляют, чем им предстоит заниматься, даже если у них есть опыт работы в аналогичной должности. Почему? Новичок попадает в незнакомую среду, бизнес-процессы разных компаний отличаются, одни и те же отделы в разных компаниях могут выполнять разные функции. У вас другая сфера бизнеса, другая бизнес-модель, отличается CRM-система, продукт, скрипты, стандарты, принципы ведения бизнеса, ценности компании. Поэтому новому сотруднику объяснять процесс необходимо, и лучше это сделать еще на этапе найма.
Ваше рабочее место будет четким, если вы самостоятельно тщательно и вдумчиво заполните должностную инструкцию, а не скачаете наполнение из интернета.
Если рабочее место было непонятным, нечетким до начала найма, есть большая вероятность, что вы (или ваш работодатель) потратите деньги и силы на обучение сотрудника, а он уволится, ничего толком не поняв и не сделав ничего полезного. Сотрудник поработает какое-то время, а потом придет и скажет: «Вы знаете, я как-то себе это не так представлял, это не совсем то, чем я хочу заниматься», – и уйдет.
Давайте посмотрим, к чему приводит нечеткое рабочее место при найме.
Во-первых, собственник бизнеса переплачивает. Это потому, что соискатели, которые не до конца понимают, чем будут заниматься, перестраховываются, опасаясь серьезных дополнительных нагрузок, и на всякий случай запрашивают зарплату повыше. Поскольку руководитель сам недостаточно точно представляет, что это за рабочее место и какова его адекватная цена на рынке, то соглашается.
Во-вторых, соискатели часто сбегают из компании в течение первых дней, испугавшись неопределенности. Вчера он согласился работать, так и не поняв, чем предстоит заниматься… а через неделю передумал. В компаниях с нечетким рабочим местом такие хождения «вошел-вышел» могут повторяться многократно, а наем становится бесконечным. Новички плохо приживаются, компания продолжает держаться только на старожилах. Опасная ситуация!
В-третьих, если сотрудник все-таки остался, у него будет низкая мотивация. Сотрудник на нечетком рабочем месте чувствует себя неуверенно, не понимает, где его зона ответственности, за что его могут наказать, а за что поощрить, на что он может повлиять, а на что нет. Он становится пассивным, опасается задавать вопросы, боясь показаться глупым, или, что еще хуже, приходит на работу, чтобы отсидеть положенное время.
В-четвертых, при нечетком рабочем месте высок риск, что вы не получите нужные результаты в нужное время и разочаруетесь в сотруднике. Обидно будет осознавать, что дело не в человеке, а в том, что это вы не разобрались в функциях рабочего места или не донесли их правильно до сотрудника.
Чтобы понять, что вы не допускаете эту ошибку, спросите у нескольких соискателей, как они поняли рабочее место из описания вакансии. Пусть они своими словами расскажут, чем им предстоит заниматься на этой должности. Соискатель, возможно, сделает удивленное лицо, будто ему и так все понятно, он же прочитал объявление, о чем тут говорить. В этом случае будьте настойчивы и дождитесь ответа. Высока вероятность, что в результате вы тоже удивитесь! Каких только описаний я не слышала, когда просила все же ответить на этот вопрос! Если получите от разных соискателей три и более внятных, похожих друг на друга и на объявление описания, можно считать рабочее место хорошо прописанным, четким и понятным.
Почему руководители допускают ошибку «Нечеткое рабочее место»?
Чаще всего из-за спешки, особенно в компаниях малого бизнеса. Спешка возникает, потому что ресурсов мало. У руководителя возникает ощущение, что нужно успеть все и сразу, он начинает торопиться и говорит соискателю: «Вы приходите, работайте, а там разберемся…».
Иногда руководитель искренне думает: «А что тут непонятного?». У себя в голове он смоделировал рабочее место и считает, что и другим сотрудникам, и соискателям это также ясно.
Кроме того, в небольших компаниях действительно много разноплановых функций, которые руководитель хочет и может делегировать. Достаточно сложно выбрать две-три главные из них, чтобы рабочее место обрело форму и смысл.
Часто руководитель списывает профиль должности с сайта вакансий. Он зашел на сайт, посмотрел, как называются разные специальности, написал «менеджер активных продаж», слово-то красивое! Но руководитель не подумал: а активные ли будут продажи? Или в действительности это будут продажи «на входящих»? На подбор и на качество соискателей эта, казалось бы, незначительная деталь влияет очень сильно.
Что можно сделать, чтобы избежать такой досадной и дорогостоящей ошибки?
Нужно еще до начала отбора сформировать профиль должности для рабочего места. О том, как это сделать, поговорим уже в следующей главе.
Как понять, четкое у вас рабочее место или нет? Закройтесь в кабинете, отключите уведомления на смартфоне, возьмите чистый лист и ответьте на вопросы, которые я дам ниже. Выделите себе столько времени, сколько потребуется, никуда не торопитесь. Не назначайте важные встречи «впритык», выделите хоты бы один-два часа. Это время окупится сторицей. Важно, чтобы ответы были прожитыми, глубокими, продуманными. Как только вы проясните рабочее место для себя, оно станет более «живым», подробным, обретет плотность. Вы поймете, какой стратегический шаг делаете, к каким последствиям он приведет, насколько он важен для компании. Итак, вопросы!
Вопрос первый. Какая необходимость (проблема) побудила создать это рабочее место?
Сначала ответьте сами, затем сможете посмотреть примеры.
В ответе на этот вопрос вам нужно указать на проблему, которая стимулирует вас и компанию создать это рабочее место. Какие неудобства и неприятности приносит то, что такого рабочего места нет? Приведу несколько примеров, чтобы пояснить свою мысль.
Так, сейчас мы говорим о рабочем месте «руководитель отдела сопровождения в IT-компании».
Какая проблема толкает нас? Например, на сегодняшнем руководителе отдела слишком много управленческой нагрузки, в его подчинении больше десяти человек. Он уже не выносит такую нагрузку, потому что он еще и генеральный директор (компания недавно была совсем маленькой, и такое совмещение было вполне уместно). Как следствие, управление отделом осуществляется по остаточному принципу, как получится, и это приводит к увольнениям сотрудников из-за недопонимания.
Или другой пример. Вдруг становится ясно, что сотрудник отдела дорос до того, чтобы стать руководителем. Как здорово! Надо дать ему такую возможность, компания ведь растет! А если не дадим эту возможность сейчас, подождем еще, – можем потерять ценного сотрудника. Здесь мы также хотим освободить генерального директора от оперативного управления, чтобы он смог качественно выполнять функции управления стратегического.
Или, например, мы ищем ассистента руководителя. Проблема: руководитель перегружен текущими задачами, управление проседает. Сотрудники могут разбежаться или выдавать результаты значительно хуже, чем те, на которые способны.
Следующий вопрос. С какой целью (из какой перспективы) создается рабочее место?
Сначала подумайте сами.
В ответе на этот вопрос постарайтесь представить желанную перспективу, к которой приведет появление у вас отличного сотрудника на данном рабочем месте.
Например, вы сможете больше времени выделять на решение стратегических задач, ускорите развитие бизнеса, создадите отдел продаж, систематизируете бизнес.
Или сможете повысить профессионализм сотрудников с помощью организации обучения, купите и освоите новый станок, выйдете на новые рынки, проработаете новые каналы продаж.
Идем дальше. Опишите рабочий процесс, в который входит рабочее место (нарисуйте блок-схему).
Ваши мысли.
Ответив на этот вопрос, вы мысленно встроите новое рабочее место в организационную структуру в связи с уже имеющимися отделами.
В ответе на этот вопрос представьте себе рабочий процесс с участием нового сотрудника так, как он должен идти. С чего начинается работа нового сотрудника? Кто ему передает результат своего труда, чтобы тот начал работать? Кому он передаст результат своего труда?
Например, менеджер по продажам на входящих получает от маркетолога лиды, которые он обрабатывает. Результатом обработки лида станет заявка в отдел снабжения, а затем, после передачи клиенту коммерческого предложения и переговоров об условиях, результатом станет заключенный договор и оплаченный клиентом счет. А как у вас?
Следующий вопрос. Какой ценный конечный продукт будет у рабочего места?
Что такое ценный конечный продукт? Давайте представим работу компании как цепочку создания ценности. Одни сотрудники совершают действия, приходят к промежуточному результату и передают его другим сотрудникам. Те, в свою очередь, дорабатывают результат и выдают готовый конечный продукт.
Все функции сотрудников в компании объединены друг с другом в цепочку создания ценности. Например, без данных по калькуляции предстоящих затрат вы не сможете назначить правильную цену за оборудование и монтаж клиенту, значит, в цепочке создания ценности сначала идет калькуляция предстоящих затрат и только затем – ценообразование.
По сути, ценный конечный продукт – это тот результат, за который вы платите деньги сотруднику. Каждое слово в этом названии имеет значение: ценный – продукт имеет ценность для компании; конечный – это именно законченный (пусть и промежуточный) результат, а не процесс; продукт – это произведение труда сотрудника. То есть для того, чтобы получить продукт, сотрудник приложил усилия.
Теперь подумайте и опишите ценный конечный продукт для рабочего места, на которое будете нанимать сотрудника.
Давайте посмотрим на примеры из практики и сравним с вашими мыслями.
Например, для бухгалтера ценный конечный продукт – сданный вовремя отчет, расчетный листок или расчет налогов, для главного бухгалтера – разработанная учетная политика, правильность работы всех сотрудников бухгалтерии, правильный и вовремя сданный баланс. Для руководителя отдела продаж или бизнес-тренера – обученный сотрудник определенного качества. Для маркетолога – заявки (или лиды), переданные в отдел продаж в нужном количестве по оптимальной цене. Для сотрудников производства – произведенные продукты в установленном объеме в заданный срок.
Вернитесь к тому, что написали выше. Проверьте себя. Если вы правильно и точно определили ценный конечный продукт для рабочего места, двигаемся дальше.
Продолжаем. Кому будет подотчетно рабочее место, кто может давать задачи и запрашивать информацию? Запишите свои мысли.
Подотчетно:
Кто может давать задачи:
Кто может запрашивать информацию:
Я не случайно разделила эти графы. С первого взгляда может показаться, что одного ответа будет достаточно, но это не так. Например, мы нанимаем в компанию системного администратора, который будет отвечать за IT-инфраструктуру. Сотрудник будет устанавливать программы, следить за актуальностью версий, помогать сотрудникам решать проблемы с компьютером и офисной техникой, настраивать принтеры и телефонию, обеспечивать безопасность. Кому будет подотчетно рабочее место? Генеральному директору. А кто может давать задачу сотруднику? Любой сотрудник, которому требуется помощь в настройке программ, через своего руководителя отдела. А кто может запрашивать информацию? Например, бухгалтер может попросить сделать прогноз оплат сервисов на год.
Или, например, вы нанимаете менеджера в отдел продаж. Сотрудник будет подотчетен руководителю отдела. Но задачу ему может поставить и другой сотрудник: например, маркетолог может передать лиды с просьбой обработать в течение следующего рабочего дня. Также и запрашивать информацию у менеджера могут сотрудники других отделов: например, бухгалтер (по закрывающим документам от клиентов), HR-специалист (по процессу адаптации), маркетолог (информацию по обработке лидов), менеджер отдела закупок (узнать решение клиента по подготовленному им коммерческому предложению для него).
Следующий вопрос. С какими отделами будет взаимодействовать сотрудник на рабочем месте и по каким вопросам?
Запишите ответ в поле ниже, а лучше зарисуйте: обозначьте смежные отделы прямоугольниками и соедините с рабочим местом сотрудника стрелками.
Например, менеджер отдела продаж может взаимодействовать с отделом закупок, бухгалтерией, складом, IT.
Дальше. Каковы полномочия и ответственность сотрудника на рабочем месте?
Здесь опишите, по каким вопросам сотрудник может самостоятельно принимать решения, по каким будет советоваться с руководителем, а где просто исполнять решения руководства. Будет сотрудник отвечать за результат или только за процесс? Если у сотрудника несколько функций, пропишите полномочия и ответственность по каждой.
Запишите свой ответ.
Например, вы нанимаете менеджера в отдел продаж. Может ли менеджер сам устанавливать цену, или согласовывает с руководителем отдела, или работает по заранее утвержденному и неизменному прайсу? Это его полномочия. А ответственность? Допустим, менеджер сделал скидку, и сделка оказалась невыгодной для компании. Вычтем ли мы эту сумму из доходов менеджера? Или это зона ответственности руководителя?
Еще пример: вы нанимаете бизнес-тренера. Какие у него полномочия по выбору программы обучения? Он предлагает тему тренинга сам, предварительно проведя диагностику, или проводит тренинг, который запрашивает руководитель? Какая у него ответственность? Отвечает он за повышение навыков и изменение результатов сотрудников или только за сам факт проведения тренинга и удовлетворенность сотрудников процессом?
У меня есть методика, которая помогает определить полномочия и ответственность сотрудников в отделе продаж. Чтобы получить ее, напишите мне на почту tswork@mail.ru, и я вышлю вам файл с методикой.
Следующий вопрос. Какие проблемы и трудности создает рабочее место?
Любой плюс содержит и минус. Если вы не осознаете проблемы и трудности, к которым приведет создание нового рабочего места, они будут мешать вам нанимать нового сотрудника. Решение одной проблемы обычно создает новую. Так и идет развитие – от решения одной проблемы к решению другой. Главное – осознавать это и быть готовым платить такую цену.
Запишите, какие проблемы появятся у вас и у компании с приходом нового человека.
Например, увеличится фонд оплаты труда, увеличатся затраты времени руководителя на обучение новичка; возможно, вам нужно будет увеличить выпуск продукции (чтобы было что продавать), а для этого купить новый станок или нанять новых сотрудников.
Для нового рабочего места придется создавать должностную инструкцию, KPI, формы отчетности.
Допустим, вы нанимаете или назначаете нового руководителя отдела. Чем это грозит? Может снизиться управляемость, сотрудники могут не соблюдать субординацию (не сразу приняв нового руководителя), кто-то может уволиться, если не сойдется с новым руководителем, результаты отдела могут снизиться, пока руководитель осваивается в должности, вышестоящий руководитель должен будет помогать новичку и держать руку на пульсе всего, что происходит в отделе.
Идем дальше. Какие функции и бизнес-процессы необходимо добавить, чтобы рабочее место было эффективным?
Ваш ответ.
Например, вы нанимаете маркетолога, который будет заниматься рекламой. Тогда вам необходимо выделить бюджет на рекламу. Стоит заранее продумать, какие суммы это будут. Кто будет обрабатывать входящие лиды? Есть ли сотрудники для выполнения этих функций?
Также вам нужно будет наладить взаимодействие нового сотрудника с другими отделами. Как тот же маркетолог будет передавать входящие заявки в отдел продаж? Будет вручную направлять по электронной почте или вносить в CRM-систему? Возможно, для этого придется ее настроить.
Также вам необходимо обеспечить новое рабочее место ресурсами. Для менеджера по продажам это будут входящие заявки, база контактов для прозвона или инструкция по поиску клиентов в интернете, CRM-система, телефония, наушники. Для маркетолога это будет контент, фото или видео.
Подумать необходимо и о том, каких специалистов нужно будет привлечь, чтобы рабочее место было эффективным. Например, для создания контента нужно будет привлечь фотографа, дизайнера или копирайтера. Для генерации лидов нужно будет организовать рекламу.
Следующий вопрос. Есть ли сезонность на рабочем месте? Как она будет компенсироваться в период ослабления/усиления нагрузки для сотрудника и для компании?
Например, у вас шиномонтаж, который пользуется повышенным спросом весной и осенью. А вот летом и зимой к вам изредка приезжают заклеить шину или выровнять диск. Получается, в сезон сотрудники будут загружены и зарабатывать, а в остальное время скучать. Как будет компенсироваться этот перепад? Возможно, вы добавите новые услуги на это время, например чернение шин. Или будете доплачивать сотрудникам до нужного уровня из прибылей предыдущего или будущего периода, внеся поправки в систему оплаты труда.
В одной компании, с которой я работала, спрос на товар был только летом. Они шили льняную одежду, которая пользовалась высоким спросом только в очень короткий жаркий период. В остальное время менеджеры по продажам нарабатывали базу на сезон, готовили фото- и видеокаталоги новой коллекции, рассылали их будущим клиентам, дизайнеры создавали новые модели одежды, производство работало на склад. Заработанные за сезон средства равномерно распределялись на зарплаты в течение всего года. Такая модель бизнеса требует определенного объема оборотных средств, точного и грамотного финансового планирования.
Компании, которые не учитывают необходимость компенсировать сотруднику колебания в заработной плате за счет системы оплаты, теряют ценные кадры. В то же время такая компенсация не должна наносить ущерб финансовому благополучию компании. Это нужно учесть.
Ну вот мы с вами и ответили на все важные вопросы. Все ли получилось? Отлично! Теперь давайте сравним, как вы представляли себе рабочее место до начала главы и как сейчас. Стало ли после прохождения опросника рабочее место глубже, объемнее, детальнее? Теперь вы не только сами хорошо представляете рабочее место, но и сможете подробно рассказать о нем тем, кто будет помогать вам в найме, и соискателям.
Теперь, когда четкое рабочее место сформировано, можно переходить к составлению должностной инструкции и профиля должности.