как говорить вдохновляющие речи и создавать эффективные презентации, способные изменить историю - читать онлайн

Лидеры предвидят будущее Нэнси Дуарте

По данным Бюро статистики труда США, менее 50 % небольших компаний успешно преодолевают шестилетний рубеж своего существования. При этом моя компания, корпорация Duarte, процветает уже 25 лет, и в первую очередь потому, что мы постоянно опережаем линию собственного развития, обновляя и совершенствуя наши услуги и внутренние процессы.

И хотя мы уже успешно прошли через несколько трансформаций, нам необходимо продолжать меняться, чтобы оставаться лидером в своей индустрии и предлагать клиентам правильные продукты и услуги, убеждаясь в том, что их потребности удовлетворены. Руководя компанией с ее первых дней, когда мы были фрилансерами, и до визуального сторителлинга наших дней, мне удалось развить необъяснимую способность предвидеть будущее, словно оно подсвечивается для меня, и этого не видит никто другой. Мечта о новом дне вспыхивает внутри меня, и я несу эту идею впереди себя, словно факел, освещая остальным дорогу, ведущую к процветанию.

Каждый раз, когда я вижу, что компания вошла в стадию спокойствия, я начинаю задумывать следующее преобразование. Я изучаю рынок, прислушиваюсь к клиентам и подчиненным, чтобы использовать полученную информацию для планирования следующего смелого хода. Именно благодаря этому образу действий мое предприятие, получившее множество наград, стало самой крупной компанией в сфере коммуникаций в Кремниевой долине, пятой по величине компанией в стране, управляемой женщиной, и партнером крупнейших мировых брендов.

Все это время я наблюдаю за тем, как в Кремниевой долине появляются и исчезают новые фирмы, убеждаясь в том, что стояние на месте приводит к стагнации. Любой бассейн, в конце концов, превращается в гниющее болото, если в нем не менять воду и не впускать кислород.

Мои сотрудники могут подтвердить, что мне всегда удавалось «менять воду», чтобы не давать компании загнить, но у меня не всегда хорошо получалось объяснить другим, почему эти перемены важны не только для Duarte, но и для них самих. Эмпатическая коммуникация никогда не была моей сильной стороной. Мои идеи всегда страстно увлекают меня, и для успеха это немало, но понимание того, как другие воспринимают мои слова, мне всегда давалось нелегко.

Уже когда я стала лидером, моя слабая эмпатия мешала мне двигаться вперед. Я изо всех сил пыталась сделать так, чтобы сотрудники компании поняли, как выгодны для них мои идеи. Они отделяли свое будущее от моего: им казалось, что это только мое предприятие, а не их. Я же, в свою очередь, была разочарована тем, что они не бросаются в омут с головой, как я от них ожидала.

Зная, что в одиночку преобразовать свою компанию я не смогу, я научилась вести себя иначе и проявлять большую эмпатию, чтобы моя команда была готова идти за мной. (И, если быть совсем честными, – многие из вас тоже могли бы научиться большей эмпатии.)

Корпорация Duarte претерпела несколько трансформаций, но ни одна из них не была такой сложной, как последняя (о ней мы поговорим в конце этой книги). Большинство наших преобразований было связано с появлением новых услуг или расширением компании. Последняя же трансформация кардинально изменила все наши внутренние процессы и организационную структуру, едва не разрушив компанию, поскольку перемены затронули каждого ее сотрудника. И хотя эта реформа далась нам нелегко, она являлась еще одним необходимым шагом в череде трансформаций Duarte.

Мы часто помогаем нашим клиентам в воплощении их идей в период очередных преобразований, но столь сильного напряжения нам еще не доводилось испытывать. Это сложное время перемен научило меня более чутко доносить свои идеи, что помогло нам справляться с трудностями, возникающими при систематическом реформировании компании.

Когда вы идете на риск, вам нужно убедить всю команду последовать за вами. Наиболее отважные будут готовы на решительные шаги, но остальные начнут создавать препятствия, замедляющие процесс, желая, чтобы все оставалось без изменений; такие люди предпочитают держаться за то, что им знакомо, нежели шагать в неизвестность.

Настоящие лидеры смотрят на движение вперед глазами других. Мы с Патти создали модели, благодаря которым вы поймете, на какой стадии своего путешествия находитесь, сможете чутко донести свои идеи до подчиненных и помочь другим отчетливо видеть вашу мечту до самого ее достижения.

Путь перемен, который мы прошли, начиная от погрузки мебели в 1987 году до позиции влиятельных лидеров мировой индустрии презентаций, был для меня потрясающим опытом. Вместе с тем травмы, полученные на этом пути проб и ошибок, оставили на мне паутину шрамов. Иногда мне все удавалось. Иногда – нет. Но несмотря ни на что, я собирала свою волю в кулак и, усвоив урок очередной битвы, поднимала факел и шла дальше.

Способность к коммуникации помогает увлечь за собой остальных Патти Санчес

Нэнси умеет предвидеть будущее; мой же дар – видеть происходящее глазами других. Способность знать о чувствах других дана мне от природы, но мастерство использовать свои наблюдения для того, чтобы идеи находили отклик в сердцах людей, я оттачивала много лет.

Свою карьеру я построила, помогая компаниям представлять их продукцию (клиентам, партнерам, инвесторам и т. д.). Формула была проста: нужный посыл нужным людям в нужное время. Чаще всего это приносило успех: высококачественный продукт привлекал хороших покупателей, что выливалось в отличные продажи. Однако время от времени рекламная кампания терпела позорное поражение, даже если продукт был великолепным, посыл – ясным, а аудитория – идеально подходящей.

Иногда интересный и выпущенный в правильное время продукт не получал никакого внимания на рынке. Несмотря на всю проявленную креативность и количество вложенных средств, он мог провалиться лишь потому, что люди не любят перемен. То же самое я наблюдала и внутри компаний. Некоторые люди, в остальном разумные и приятные, могут раскритиковать идею, приведя самые весомые аргументы, в пух и прах, поскольку она может разрушить привычный им мир. Талантливые лидеры, которые предпочитают импровизировать, вместо того чтобы заранее подготовить речь перед важной встречей, тем самым обрекают себя на неудачу, ведь они не учитывают возможную реакцию на их слова.

Наблюдая за тем, как люди реагируют на перемены, я пришла к выводу, что придумать идею легко, гораздо сложнее заставить других поверить в нее. Я убеждена: как бы ни было важно знать, в каком направлении следует двигаться, объяснить, как и почему это нужно делать, – еще важнее. Поскольку большинство из нас страшится любых перемен, лидеры должны «от и до» посвящать свою аудиторию в предстоящее путешествие со всей ясностью, убежденностью и – самое главное – с чуткостью.

Пока мы с Нэнси работали над этой книгой, в нашей компании происходила реструктуризация. В ходе грядущих перемен была пересмотрена практически каждая позиция, а это, естественно, вызывало у сотрудников некоторую тревогу. Ситуация осложнялась тем, что реорганизация пришлась на период наибольшего успеха компании. Большинство сотрудников пребывали в уверенности: раз все и так функционирует нормально, то в переменах нет никакой необходимости.

Когда Нэнси рассказала мне о своем видении будущего Duarte, я представила себе, как сотрудники компании могут отреагировать на него. Я думала о том, что они почувствуют, когда мы обрушим это новое видение на них, и как оно отразится на их повседневной жизни. Я спрашивала себя: что нам следует рассказать и показать им, для того чтобы сделать предстоящие перемены менее пугающими и более увлекательными для них?

Все идеи, изложенные в данной книге, были проверены нами на себе. Когда мы применили эти модели к нашей собственной компании, я увидела, как Нэнси тут же получила дополнительное преимущество, начав видеть происходящее глазами наших сотрудников и клиентов. Вместе нам удалось найти способы коммуникации, позволяющие помочь команде (как нашей, так и вашей, читатель) не бояться неизвестности и уверенно двигаться навстречу будущему.