Глава 1 За что мы платим HR-менеджеру?
Задумывались ли вы когда-нибудь о том, сколько стоит уход сотрудника?
В идеале любой директор по персоналу должен ответить: «Само собой» – и тяжело вздохнуть. Но в России, по моему опыту, дела обстоят иначе: только один из десяти ведет такую аналитику, и то если брать крупный бизнес.
Директора по персоналу готовы рьяно вести учет всеми любимой «текучки». Кое-кто даже разбивает на пол/возраст, а самые продвинутые ведут аналитику на основе теста Q12, о котором вспоминают раз в год.
Все это, конечно, клево и добавит вам строчку в резюме из серии «мое главное достижение – уменьшение текучки на 53 % за месяц работы». На собеседовании рекрутер одобрительно покивает: «Отличные результаты!» Но что от этого бизнесу?
Знаете, как большинство HR-директоров решают проблему низких показателей? Закидывают сотрудников баблом и… все. Только баблом. При этом даже не оцифровывая данный вопрос, без какого-либо понимания, потянет ли компания такой подход стратегически, или конкуренция убьет его через пару лет. А через год сотрудники меняют место работы, потому что деньги приносят им радость только два-три месяца, а потом они снова начинают хотеть большего.
А вот реально полезная аналитика. Попробуйте замерить стоимость ухода сотрудника из организации. Понятное дело, в каждой индустрии эти цифры разные, но, если вы их еще не видели, вас они как минимум удивят.
Что дает подобная оцифровка?
1. Если вы топ-менеджер (HRD, CSPO, CEO, COO и прочий C-уровень), то:
● эти цифры нужны вам для написания стратегии, которую придется защищать перед собственником бизнеса (или советом директоров);
● понадобятся вам в процессе бюджетирования.
2. Если вы руководитель отдела HR, это отличная возможность показать значимость своего отдела, ведь мы же все понимаем, что в представлении большинства людей в компании (в том числе и руководителей) сотрудники HR – это нахлебники. Поменять подобное представление всегда помогают реальные цифры (табл. 1).
Есть схемы расчета универсальные, есть индивидуальные. В качестве релевантных показателей вы можете вкручивать свои данные, а также добавить недополученную прибыль при простое. В итоге (и это в лучшем случае) получим издержки в $3000 из-за ухода одного разработчика.
А теперь возьмем ставку «HR по коммуникациям» с ежемесячным окладом $600, в обязанности которого входит удержание сотрудников, их лояльность и другие выгоды для бизнеса. HR денег не приносит – это верно, но зато нехило так их сохраняет. Доводите эту мысль каждый раз до противников HR-отдела. Такую логику трудно оспорить.
Вот что я советую непременно включить в обязанности HR по коммуникациям.
Все, что увидит в первые дни сотрудник, должно соответствовать его представлению о компании. Если за этим не уследить, психологически контракт накроется раньше, чем человек начнет приносить компании прибыль. Последствия всем понятны: низкая эффективность, распространение негатива о компании во внутреннюю (а позже и во внешнюю) среду, желание найти другое место работы.
Какой продукт для этого использовать? Все зависит от бюджета, можно хоть Excel. Мне вот нравятся карточки Trello (рис. 1, 2). Правда, пока писал книгу, Trello стал неприятно платным, и сейчас мы пробуем перенести все процессы в Pyrus.
Если вы не хотите получить порцию черного пиара – расставайтесь с сотрудником на позитивной ноте, проясните все его недовольства, спросите, что бы он поменял в компании и прочее. Подробнее об этом я напишу в главе о связях с общественностью.
Если штат большой и вы не можете себе позволить общаться с каждым, проводите встречи один на один хотя бы с руководителями.
В ИТ-компаниях часто присутствует карьер-менеджер. Среди прочего на него вешают:
● составление индивидуального плана развития (PDP – Personal Development Plan);
● те же встречи 1–2–1;
● подачу на ревью сотрудника;
● руководство студенческой практикой.
Какие есть варианты для назначения карьер-менеджера?
A. «Купить» отдельного сотрудника. Но давайте говорить честно: такие сотрудники на рынке труда не валяются – они должны быть как минимум из вашей сферы деятельности. Девушка с дипломом, но без профильной практики нам в большинстве случаев не подойдет.
B. Назначить сотрудника из числа своих. На деле это оказалось хорошим вариантом по двум причинам: он знает все и всех в компании и плюс к тому развивается сам. Если компания большая, то делайте каскадом: один руководитель карьер-менеджеров обучает и назначает других (по отделам, командам, проектам).
О чем говорить на встречах? Да обо всем! Сделайте себе структуру разговора на полчаса-час. Время – деньги, но стоимость ухода сотрудника (особенно руководителя) еще дороже.
Вот примерный список того, о чем говорить.
● О текущих проектах и задействованных в них сотрудниках.
Интересен ли сотруднику проект, или он ощущает собственную стагнацию; с какими проблемами сталкивается; решаются ли они; кто вечный блокер; что бы хотелось изменить; отработайте возражения; выслушайте советы; тянет ли кто-то команду вниз; помогает ли сотрудник своим коллегам; насколько хорошо или плохо это у него получается (возможно, перед вами потенциальный командный лидер); кто тянет команду вверх.
● О подчиненных.
Присутствуют ли конфликты; есть ли доверие к сотруднику как к руководителю; решаются ли вопросы; есть ли пожелания, жалобы от подчиненных. Если в ходе разговора поймете, что сотрудник свои управленческие провалы пытается маскировать под массовую неадекватность подчиненных, – бейте тревогу, иначе его команда разбежится. Встречные действия в этом случае: обучение или замена сотрудника.
● О руководстве.
Слышит ли оно сотрудника; решает ли проблемы; в чем видит менеджерские фейлы. Помните: сбегают не из компании, а от руководителя.
● О личной жизни.
Практика показывает, что это самый важный вопрос. Если сотрудник делится с вами личным (а грамотный HR всегда сможет выйти на этот уровень), то это шикарнейший канал влияния на сотрудника – через семью. К примеру, в ИТ-индустрии преобладает мужское население, а все серьезные решения в семье зачастую принимает угадайте кто?.. Спойлер: жены. (Об этом и о том, как оценить целевую аудиторию, мы поговорим далее.)
● Информирование.
О чем-нибудь. Например, о новом регламенте, в суть которого, как правило, сотрудники не врубаются. Обсудите, все ли понятно, какие есть тревоги на этот счет; отработайте возражения; расскажите о плюсах, о том, что регламент дает сотруднику лично и компании в целом.
● Закиньте идею.
Речь идет об идее, которую компания хотела бы продвинуть, но пока прощупывает почву. Выслушайте возражения и опасения, запишите и передайте директору департамента (или тому, кто носит «шляпу законотворца») на отработку.
Это уже из области статистики, которую вы как директор по персоналу / HR Business Partner (или же HR-директор) должны собирать, а главное, использовать, что далеко не всегда делается. Тестов сейчас больше, чем наложниц у Бена Бела. Какие выбрать – зависит от предпочтений. Среди самых попсовых могу посоветовать тест на профессиональное выгорание