брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - читать онлайн

HR-бренд, или бренд работодателя, – это:

• образ вашей компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и др.);

• набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к вашей компании;

• способ, которым вы формируете идентичность вашего бизнеса, начиная с базовых основ и ценностей и заканчивая тем, как вы доносите ее до всех заинтересованных лиц.

Сильный бренд работодателя позволяет быстрее и с меньшими затратами привлекать лучших кандидатов, эффективнее вовлекать и мотивировать сотрудников, а также дольше удерживать лучших из них в компании.

Согласно исследованию Ассоциации Greatplacetowork, составителя рейтинга 100 лучших работодателей журнала Fortune, компании с сильным HR-брендом получают семь важных конкурентных преимуществ.

1. Более высокая производительность труда и рентабельность.

2. Устойчивость во время экономических спадов.

3. Больше откликов от квалифицированных кандидатов.

4. Снижение текучести персонала.

5. Сокращение негативного воздействия стресса на сотрудников.

6. Повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.

7. Больше инициативы, творчества и инноваций со стороны сотрудников.

Целый ряд исследований указывает на корреляцию показателей удовлетворенности сотрудников от работы в компании с потребительской удовлетворенностью (Sears, корреляция от 0,6 до 0,8), уровня лояльности сотрудников с ростом операционной прибыли (ISR), уровня вовлеченности сотрудников с размером чистой прибыли (Towers Perrin).

В компании Universum[4], одном из глобальных лидеров на рынке HR-брендинга, сформулировали пять причин, по которым управление брендом работодателя является сегодня жизненно важным инструментом управления для любой компании.

1. Дефицит квалифицированных сотрудников. Старение населения в США, Европейском союзе и Японии, глобальный рынок труда с все возрастающей ролью Китая, России, Индии и Бразилии как экономических держав приводят к более острой конкуренции за квалифицированных и талантливых сотрудников. В ближайшее десятилетие эта конкурентная борьба будет только обостряться. Компаниям и организациям, которые обладают репутацией привлекательных работодателей, будет легче привлечь лучшие кадры.

2. Больше результатов с меньшими затратами. Популярная мантра, актуальная в период экономического спада: сокращение расходов и повышение производительности труда за счет все большего вовлечения сотрудников. HR-брендинг позволяет более успешно мотивировать и удерживать эффективных работников.

3. Рост и прибыльность. Привлечение и удержание ключевых сотрудников и руководителей необходимы для роста и поддержания конкурентных преимуществ компании. Специалисты, имеющие необходимые навыки, опыт и знания, способствующие развитию и стимулированию роста компании, являются стратегически важным, основным активом любой организации. Таким образом, HR-брендинг увеличивает прибыль компании.

4. Популярность. Исследования, проведенные на рынке труда, показывают, что студенты, выпускники и специалисты стремятся работать в организациях с хорошей репутацией. Также они часто обращаются к родственникам, друзьям или коллегам за советом относительно работы в той или иной компании. Кроме того, потребительский, корпоративный и HR-бренд тесно взаимосвязаны: если компания считается плохим работодателем, это повлияет и на отношение к ней клиентов.

5. Сила. Лучшие работодатели обладают силой магнита – многие желают присоединиться к их команде и остаться в ней на длительное время – независимо от уровня заработной платы. У сотрудников создается иллюзия, что их выбор ограничен пределами организации, ведь они уже работают на «работе мечты», и лучшего варианта просто не существует.

Понятие бренд работодателя впервые было сформулировано в Великобритании в начале 1990-х[5]. Идея о применении маркетинговых технологий на рынке труда, когда продуктом является открытая в компании вакансия, а целевой аудиторией – соискатели, получила большое распространение. Так, уже в 2001 г. 40 % компаний, опрошенных Conference Board[6], активно занимались HR-брендингом. Однако речь прежде всего шла о маркетинговой активности на рынке труда (создание и продвижение сайта, посвященного карьере в компании, размещение нестандартных объявлений о вакансиях, мероприятия для привлечения студентов и выпускников). Нередко декларируемые обещания HR-бренда не соответствовали реальности: быстрый карьерный рост оборачивался годами ожидания повышения, инновационность – невозможностью предложить свою идею, открытость – недоступностью высшего руководства. Понятно, что при таком подходе можно действительно быстрее и удачнее закрыть вакансию, привлечь необходимого сотрудника, но не удержать его в компании.

Тенденции последующих лет, особенно усилившиеся в период экономического кризиса, – более глубокий и комплексный подход, когда HR-брендинг включает в себя не только формирование представлений о компании как работодателе, но и охватывает большую часть процессов и практик управления персоналом. Иными словами, компании не просто рассказывают о том, как прекрасно у них работать, но и прикладывают значительные усилия, чтобы это на самом деле так и было.

По результатам глобального исследования международной компании Employer Brand International (2011 Employer Branding Global Research Study)[7], деятельность на рынке труда возглавляет список наиболее популярных HR-брендинговых инициатив, но следующим блоком идут программы адаптации, исследования среди сотрудников и наставничество, то есть внутреннему HR-брендингу также уделяется достаточное внимание.

Рассмотрим подробнее пять наиболее актуальных и популярных HR-брендинговых практик (рис. 1).

Какие меры вы предпринимаете в настоящее время по улучшению вашего бренда работодателя?

^{Рис. 1. Инициативы в области HR-брендинга}

Сайт о карьере в компании

Наиболее распространенные инициативы связаны с продвижением HR-бренда в Интернете, причем большинство компаний по-прежнему занимается прежде всего развитием сайта, посвященного работе (для сравнения: в 2009 г. этот ответ был выбран 63 % участников).

Интересно, что летом 2011 г. авторитетный HR-эксперт Джон Салливан опубликовал нашумевшую статью «RIP – объявление о смерти корпоративного карьерного сайта»[8]. По его мнению, большинство разделов «Карьера» безнадежно устарели, поскольку являются, по сути, просто формой для заполнения анкеты или отправки резюме. Создаются они часто с неясными целями, а оценка их эффективности еще более расплывчата и туманна. Джон Салливан перечисляет 20 причин, по которым, по его мнению, корпоративные карьерные сайты скоро перестанут существовать. Среди них:

• доступность информации о компаниях, в том числе об особенностях процесса подбора персонала, включая вопросы на собеседованиях, в социальных сетях;

• устаревший, непривлекательный дизайн, поскольку на этот раздел редко выделяется достойный бюджет;

• пропаганда вместо аутентичности: отсутствие правдоподобной информации, размещается реклама в чистом виде;

• «черная дыра» для резюме: в условиях кризиса растет число нерелевантных резюме, и рекрутеры не тратят время, чтобы найти подходящую информацию, разгребая горы спама;

• неудобство заполнения анкеты или размещения резюме;

• отсутствие возможности получить обратную связь: в лучшем случае на сайте есть форма для оправки письма или список часто задаваемых вопросов, в то время как в социальных сетях происходит живое общение в режиме реального времени;

• неполное описание вакансий: они краткие, невероятно скучные и дают мало информации о рабочих задачах, проекте, команде и непосредственном руководстве;

• отсутствие полезных функций и подсказок. Коммерческие сайты предлагают покупателям посмотреть предложения, которые будут интересны пользователю (по принципу «люди, купившие А, купили также и Б»). Этот механизм реализован также на крупных сайтах по поиску работы;

• однообразность и стереотипность. Многие компании хотят привлечь яркие таланты, провозглашая инновационность, однако унылый дизайн и предсказуемая структура сайта, скорее всего, отпугнет любого творческого человека, так как сразу становится ясно, что эти компании на самом деле не допускают вариаций и разнообразия.

В качестве главного аргумента Джон Салливан приводит впечатляющую цифру: 92 % посетителей корпоративных сайтов о карьере покидают их до заполнения анкеты или отправки резюме. После публикации статьи развернулась бурная дискуссия, большинство из участников которой по-разному высказали одну и ту же мысль: действительно, некачественные и неэффективные карьерные сайты умирают и теряют популярность, однако есть и немало противоположных примеров. Так, американская рекрутинговая интернет-компания Jobvite[9] опубликовала список 21 карьерного сайта, которые успешно решают задачи привлечения талантливых кандидатов и продвижения HR-брендов компаний. Сайты таких компаний, как Groupon, Match.com, Say Media, Zynga, Zappos, не похожи друг на друга, но в то же время каждый из них успешно решает задачу донесения обещания HR-бренда до целевой аудитории благодаря:

• достоверности;

• воздействию на эмоциональном уровне;

• элементам, мотивирующим к действиям;

• формированию лояльности посетителей.

Гуру HR-брендинга Бретт Минчингтон перечисляет характеристики и элементы, которыми обладает качественный корпоративный карьерный сайт:

• подробная карта сайта;

• фирменный дизайн;

• высокий уровень функциональности и удобства использования;

• высокий уровень интерактивности;

• подробное описание компании (культура, преимущества, лидерство, награды и т. д.);

• четкое определение ценностного предложения сотруднику;

• мультимедиа (подкасты, видео и т. п.);

• ссылки на социальные каналы компании;

• блоги персонала/форумы;

• часто задаваемые вопросы и советы – интервью, резюме, сопроводительное письмо и т. п.;

• профили сотрудников, рекомендации в видео– и текстовом формате;

• описание процесса набора сотрудников, основные этапы и сроки;

• игры и конкурсы;

• согласованность со стратегией подбора персонала;

• разнообразные методы отбора и тестирования;

• сегментирование, отдельные разделы для различных категорий кандидатов – выпускников университета, опытных сотрудников, обладателей диплома MBA;

• раздел для выпускников вузов и студентов;

• обновление информации о вакансиях и детальное описание должностных обязанностей;

• приглашение зарегистрироваться, оставить информацию;

• автоматический ответ на отклик или резюме.

Есть и еще несколько рецептов по улучшению сайта о карьере: например, использовать реальные фотографии сотрудников, а не рекламные изображения, и меньше употреблять экспрессивные прилагательные типа крупнейший, лидирующий и лучший.

Чтобы оценить эффективность сайта, необходимо фиксировать не только количество посетителей и число просмотренных ими страниц, но и число качественных входящих резюме, кандидатов, приглашенных на собеседования, нанятых на работу, а также качество найма (успешное прохождение испытательного срока). Целесообразно также попробовать оценить стоимость подбора через корпоративный сайт, чтобы иметь возможность сопоставить его с другими каналами привлечения сотрудников. Дополнительный эффект от успешного сайта заключается в сокращении временных затрат на собеседованиях: подготовленные кандидаты уже имеют представление о компании и задают конкретные и краткие вопросы.

Рекрутинговая реклама

Рекрутинговая реклама была отмечена 51 % участников глобального исследования, а по России оказалась лидером среди HR-брендинговых практик. Конечно, каждый работодатель каким-либо образом рекламирует свои вакансии на сайтах по поиску работы, на ярмарках вакансий, по другим каналам, выбор которых определяется целевой аудиторией. Среди глобальных тенденций развития рекрутинговой рекламы можно выделить две главные.

Во-первых, это активное использование мобильных устройств, включая планшеты. Первым работодателем, запустившим карьерное приложение для iPhone, стала компания adidas, и уже в первую неделю его скачали более 7000 пользователей. Сегодня на сайт hh.ru[10] с мобильных устройств заходит около 3,5 % пользователей, и это число очень быстро растет. Поэтому работодателю имеет смысл задуматься уже сейчас, можно ли узнать о вашей вакансии и отправить резюме с мобильного телефона или планшета.

Второй заметный прогрессивный тренд – использование видео для рекламы вакансий. По данным исследования Adweek, более половины лиц, ищущих работу, рассчитывают увидеть ролики о работе в компании, как профессиональные рекламные, так и любительские, снятые самими сотрудниками. Видео – идеальное средство донесения послания HR-бренда компании, ведь, просмотрев ролик, потенциальный кандидат может увидеть, услышать и почувствовать, что же означает работать в вашей компании. По статистике международного job-сайта CareerBuilder[11], объявления о вакансиях с видео просматривают на 12 % больше пользователей, а число откликов на видеообъявление больше на 34 %. На основании анализа успешных рекрутинговых роликов можно выделить несколько главных рекомендаций:

• организуйте «правильный кастинг». В любой компании есть руководители и рядовые сотрудники, энергичные и полные энтузиазма, по-настоящему влюбленные в свою работу. Пусть именно они говорят от лица компании и заряжают своим позитивным настроем кандидатов;

• избегайте сценариев. Ролик, снятый по хорошему сценарию, конечно, приятно посмотреть, однако правило коммуникаций в Интернете – аутентичность и честность. Более выигрышным будет формат интервью с ответами на вопросы, которые в первую очередь волнуют кандидатов. Я сама недавно чуть ли не до слез была растрогана прекрасной видеоисторией о работе в McDonald’s, однако многочисленные критические комментарии к ролику, в которых рассказывались реальные истории бывших сотрудников, перечеркнули это впечатление;

• не затягивайте. В среднем продолжительность ролика обычно укладывается в 45 секунд – 2 минуты, поэтому лучше постараться рассказать о главном кратко. Для начала ответьте себе на вопрос: что точно должен знать кандидат о нашей вакансии, в чем ее уникальность?

Социальные медиа

Еще в предыдущей книге об HR-бренде была затронута тема возрастающей роли социальных медиа в работе с брендом работодателя[12]. Сегодня популярность социальных медиа возросла, и хотя непосредственно устроиться на работу они пока помогли лишь 1 % соискателей (данные недавнего исследования Kelly Global Workforce Index, участие в котором приняли 97 000 человек в 30 странах мира, включая 7500 – в России)[13], все же в процессе сбора информации о потенциальном работодателе они играют заметную роль. В отличие от сайтов по поиску работы, где ваше послание HR-бренда направлено на людей, активно ищущих работу, социальные сети помогают привлечь внимание тех, кто пока не рассматривает альтернативные предложения. Исследование компании Altimeter Group[14], в которое были вовлечены ведущие эксперты в области интернет-коммуникаций, выявило восемь критериев, характеризующих эффективную страницу в социальной сети:

• удовлетворение ожиданий сообщества;

• демонстрация сильного бренда;

• актуальность информации;

• практичность, жизненность;

• участие в диалогах;

• прямые коммуникации между членами сообщества;

• поощрение лояльности к компании;

• призыв к действию, предложение активности.

Конечно, в идеале страницу о карьере в компании должны поддерживать не только сотрудники HR-отдела или маркетологи, но и их коллеги из различных подразделений. Однако это требует проработанной стратегии работы с социальными сетями. Например, в компании IBM основные принципы активности в социальных медиа выглядят следующим образом:

• знайте и выполняйте «Руководство по ведению бизнеса корпорации IBM»;

• вы несете персональную ответственность за публикуемый вами контент;

• уважайте авторские права, правила добросовестного использования информации, законы гласности в отношении финансовой отчетности компании;

• не разглашайте конфиденциальную информацию;

• не цитируйте других без их согласия;

• уважайте свою аудиторию;

• не вступайте в конфронтацию;

• старайтесь привнести ценноcть.

Сегодня технологии позволяют размещать на странице о карьере в компании не только тексты, сообщения, фото и видео, но и онлайн-игры, как это сделала, например, международная сеть отелей Marriott. На странице «Работа и карьера в Marriott» в Facebook можно поиграть в игру, моделирующую реальную гостиницу с кухней, лобби, номерами и т. д. На каждом уровне участник выполняет обязанности того или иного сотрудника отеля. Более 18 000 посетителей отметили, что им нравится эта страница, игра пользуется огромной популярностью, ссылка на нее пересылается от пользователя к пользователю. Помимо лояльности к HR-бренду компании, решается таким образом и задача информирования кандидатов: они не только приходят на собеседования более подготовленными, но и быстрее адаптируются в период испытательного срока, ведь у них уже есть представление о структуре отеля и об основных принципах его работы.

Программы адаптации новых сотрудников

Внутренний HR-бренд начинается с программы адаптации новых сотрудников, поэтому неудивительно, что 42 % участников исследования указали ее среди своих основных активностей. Эффективная вводная программа позволяет не просто облегчить новому сотруднику тяжелые, стрессовые первые рабочие недели, быстрее подготовить его к полноценной продуктивной работе, но и сформировать качественную основу лояльности и вовлеченности, заложить правильный фундамент отношений «сотрудник – работодатель». Именно в период адаптации новый сотрудник оценивает, насколько обещания HR-бренда реальны, сопоставляет свои ожидания с реальной рабочей обстановкой. По результатам исследования Heidrick & Struggles[15], 40 % приглашенных топ-менеджеров увольняются менее чем через 18 месяцев работы в силу отсутствия эффективной вводной программы. Как правило, программа адаптации включает в себя:

• оформление необходимых документов, как общих, соответствующих трудовому законодательству, так и специфических для данной компании и должности;

• информирование об условиях работы (дополнительные возможности в рамках социального пакета и т. д.);

• информирование о системе расчета заработной платы, льгот и компенсаций;

• знакомство со структурой компании и понимание места и роли конкретного департамента/подразделения, в котором начинает работать сотрудник;

• знакомство с офисом или рабочим местом;

• знакомство с топ-менеджерами или ключевыми сотрудниками, с коллегами из других департаментов компании;

• знакомство с корпоративной культурой компании;

• вводное обучение сотрудника в зависимости от занимаемой им позиции.

Ключевой момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук, от первых лиц компании. Если нет возможности регулярно организовывать личные встречи новых сотрудников и первых лиц, можно использовать видеоматериалы и онлайн-коммуникации. Во многих компаниях также распространена практика закрепления за каждым новым сотрудником buddy, неформального наставника, задачей которого является взаимодействие по нерабочим вопросам, например совместные обеды и трансляция неофициальных правил и традиций компании.

Лучше не пытаться уместить программу адаптации в одну неделю, оптимально запланировать разные вводные мероприятия на месяц. Хорошей практикой является итоговое интервью по завершении испытательного срока, когда с новым сотрудником имеет смысл обсудить такие ключевые для HR-брендинга вопросы, как:

• какие ожидания от работы в компании оправдались, а какие нет?

• что оказалось лучше ожидаемого, а что хуже?

Ответы помогут скорректировать как позиционирование компании на рынке труда (возможно, есть сильные стороны, о которых соискатели плохо информированы), так и внутренние процессы.

В результате эффективной программы адаптации компания приобретает лояльных сотрудников, которые чувствуют себя включенными в корпоративную культуру и, вероятно, будут более продуктивными и результативными, а также дольше проработают в компании.

Исследования среди сотрудников

В большинстве международных компаний исследования среди сотрудников давно распространены и проводятся на регулярной основе уже более 10 лет. Однако на российском рынке это пока менее распространенная практика. Приятно отметить, что, судя по анализу проектов, представленных на конкурс «Премия HR-бренд» в течение последних двух лет, популярность таких исследований заметно растет. Безусловно, можно оценить силу и притягательность внутреннего HR-бренда, используя такие показатели, как текучесть персонала, число кандидатов, рекомендованных на работу сотрудниками, процент участия сотрудников в различных мероприятиях, однако наиболее полную, достоверную и детализированную информацию можно получить, только проведя исследование вовлеченности, удовлетворенности и лояльности персонала. Особенно большую роль этот инструмент играет для компаний с численностью персонала более 300 человек, когда неформализованный сбор и анализ мнений сотрудников невозможен.

Чтобы получить точные, достоверные результаты исследования, необходимо придерживаться нескольких основных правил:

• профессиональная разработка и проведение опроса или фокус-групп. Часто эффективнее привлечь внешнего подрядчика, поскольку внутри компании не всегда есть соответствующий специалист;

• правильное формирование выборки. Важно привлечь к участию сотрудников разного уровня из разных департаментов, причем при проведении фокус-групп важно задействовать случайно выбранных людей, а не тех, кто проявил желание принять участие, так как добровольцами являются, как правило, либо наиболее лояльные и удовлетворенные, либо, наоборот, самые негативно настроенные сотрудники;

• правильная коммуникационная поддержка: трансляция целей исследования, информирование сотрудников в период проведения исследования, а главное – итоговые коммуникации и шаги по внедрению изменений в случае необходимости. Если в компании есть определенные проблемные зоны, но нет возможности их коррекции в ближайшее время, то лучше отложить проведение исследования;

• пошаговый контроль на всех этапах проведения исследования, анализ и обсуждение успехов и неудач.

Отдельный важный вопрос – конфиденциальность информации. Как правило, более достоверные результаты исследования можно получить, гарантируя участникам полную анонимность. Этого проще всего добиться, размещая опрос на независимой платформе.

Обычно изучение мнений сотрудников рассматривают как затратное мероприятие с не всегда понятным механизмом возврата инвестиций. Однако зачастую проведение исследования позволяет сэкономить средства компании за счет меньших затрат на удержание наиболее ценных сотрудников. Когда выявлены основные проблемные зоны и есть возможность скорректировать их, появляются дополнительные возможности сохранить хороших работников без увеличения компенсаций. Часто причины, по которым сотрудники покидают компанию, мало или вообще не связаны с уровнем зарплат. Это может быть неудовлетворенность непосредственным руководителем, непонимание и неприятие политики компании, непрозрачность системы мотивации, недостаточность информации, плохие взаимоотношения между коллегами и т. д. Ряд проблем зачастую можно решить с минимальными затратами, не потеряв при этом самых лучших и талантливых сотрудников.

Критерии оценки HR-бренда

Разрабатывая стратегию работы с брендом работодателя, важно сразу определить основные метрики, по которым будут оцениваться достигнутые результаты. Как правило, часть из этих показателей уже используется HR-департаментами. По результатам глобального исследования международной компании Employer Brand International (2011 Employer Branding Global Research Study)[16], большинство компаний использует следующие критерии оценки эффективности HR-брендинговой работы (рис. 2).

Какие критерии использует ваша компания для оценки прибыли на инвестированный капитал для вашей стратегии брендинга работодателя?

^{Рис. 2. Критерии оценки эффективности HR-брендинговой работы}

В России наиболее популярно использование таких показателей, как текучесть персонала, качество найма и вовлеченность сотрудников. Комплексную оценку HR-бренда компании можно получить, приняв участие в Рейтинге работодателей России[17]. Рейтинг впервые был составлен компанией HeadHunter в 2010 г. и теперь формируется ежегодно на основании трех измерений:

1) мнения соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях. Они выбирают компании, в которых хотели бы работать в рамках онлайн-опроса[18];

2) мнения сотрудников компаний: в партнерстве с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» проводится исследование вовлеченности сотрудников компаний-участников с точки зрения трех параметров – удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы;

3) оценки эффективности работы HR-департамента: HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, оценивая уровень работы с персоналом, условия работы и дополнительные возможности, предоставляемые сотрудникам.

В 2010 г. лидерами Рейтинга стали компании Google, «СТС Медиа», МТС, «ВымпелКом» («Билайн») и Pfizer. Ежегодно участвуя в Рейтинге[19], компании могут не только отслеживать динамику развития своего HR-бренда, но и сравнивать свои результаты с лидерами отрасли или региона.

Мы надеемся, что все больше компаний будут использовать для оценки эффективности своей HR-брендиговой работы объективные измеримые показатели. Это важно как для обоснования необходимости дальнейшей работы, так и для совершенствования своей стратегии в зависимости от текущих задач бизнеса.