Все больше исследований, проведенных в 2010 году, показывают, что к руководителям бизнеса возвращается уверенность в будущем росте и перспективах развития. По данным 13-го Ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира[1], проведенного PricewaterhouseCoopers (PwC) и представленного на Всемирном экономическом форуме в Давосе, свыше 90 % руководителей крупнейших компаний мира с большим оптимизмом смотрят в будущее и позитивно оценивают перспективы экономического роста в ближайшие три года. Эффективным средством для восстановления деловой активности и роста они считают работу с персоналом: подавляющее большинство опрошенных рассматривает наличие талантливых, высококвалифицированных и хорошо образованных работников как необходимое условие будущей конкурентоспособности компании. В отличие от предыдущего года, для многих компаний вновь становится важным не только удержание, но и привлечение талантов: более трети компаний надеются в течение ближайшего года увеличить численность персонала. Руководители компаний в России более, чем кто-либо иной, озабочены нехваткой ключевых специалистов, так как это обстоятельство представляет собой прямую угрозу перспективам роста бизнеса. Это беспокоит 67 % участников исследования в России и 51 % опрошенных в целом по миру. Как привлечь, мотивировать и удержать ценных сотрудников? Кто выиграет войну за таланты?
БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ – ЭТО:
• Образ вашей компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие).
• Набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к вашей компании.
• Способ, которым вы формируете идентичность вашего бизнеса, начиная с базовых основ и ценностей, и как вы доносите ее до всех заинтересованных лиц.
Согласно исследованию Ассоциации Greatplacetowork, составителю рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune», компании с сильным HR-брендом получают 7 важных конкурентных преимуществ:
1. Более высокая производительность труда и рентабельность.
2. Устойчивость во время экономических спадов.
3. Больше откликов от квалифицированных кандидатов.
4. Снижение текучести персонала.
5. Сокращение негативного воздействия стресса на сотрудников.
6. Повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.
7. Больше инициативы, творчества и инноваций со стороны сотрудников.
То, что построить сильный бренд невозможно, если за ним нет сильного продукта или сервиса, является маркетинговой аксиомой. В то же время, когда дело доходит до HR-брендинга, большинство компаний забывают об этом. Огромные бюджеты и интеллектуальные ресурсы они тратят на яркую рекламу и кампании по набору персонала, но не делают почти ничего, чтобы создать рабочую среду, которая делает обещания HR-бренда реальностью.
Авторитетный HR-эксперт, руководитель фирмы HumanNature@Work Дэвид Ли[2] рассказывает о том, как в ответ на его вопрос «занимаетесь ли вы HR-брендингом?» HR-специалисты чаще всего отвечают «да» и начинают говорить об обновлении логотипов, создании новых рекламных материалов и формулировке идеального слогана. Они используют это и в своей внутренней HR-брендинговой кампании, иными словами, стараются убедить своих сотрудников, что компания является привлекательным работодателем. Все это важно, но начинать с этого формирование HR-бренда значит ставить телегу впереди лошади.
Начать стоит с ясного понимания потребностей ключевых категорий соискателей и сотрудников.
На этом основании формулируется предложение HR-бренда или ценностное предложение сотруднику/уникальное конкурентоспособное предложение (employee value proposition). Это причины, по которым кандидат выбирает компанию среди других потенциальных работодателей, а сотрудник отказывается принять поступающие ему предложения хэдхантеров. Это совокупность благ, предлагаемых сотруднику работодателем. Ценностное предложение включает в себя как эмоциональные («Мне нравится атмосфера»), так и рациональные преимущества («Эта организация заботится о моем карьерном росте»). Важно, чтобы реальная рабочая среда и процессы в компании соответствовали предложению HR-бренда: обещать можно только то, что возможно предоставить в действительности. Недобросовестное предложение не только разрушает HR-бренд компании на рынке труда, но и ослабляет лояльность и вовлеченность сотрудников. Понятие «лояльность» не нуждается в подробном определении: речь идет о преданности, приверженности сотрудника интересам организации, а вот о вовлеченности хочется сказать чуть больше. Согласно обобщенному определению, выведенному на основании наиболее популярных исследований, вовлеченность – это повышенная эмоциональная связь, которую сотрудник ощущает с организацией и благодаря которой он добровольно прилагает больше усилий к качественному выполнению своей работы. Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» определяет вовлеченность как интегральный показатель, который характеризует внутреннее состояние сотрудника:
• полностью включенного в жизнь компании, разделяющего ее ценности;
• довольного своей работой;
• готового проявлять инициативу и прикладывать значительные усилия для достижения высоких результатов.
Итак, сегодня HR-брендинг это не только:
• работа с репутацией компании как работодателя;
• целевая долгосрочная стратегия управления осведомленностью и восприятием сотрудников, кандидатов и всех заинтересованных лиц.
Сегодня HR-брендинг включает все аспекты работы в компании, все HR-πpoцeccы и практики, которые формируют восприятие сотрудников и кандидатов.
Другими словами, сегодня HR-брендинг направлен на формирование реальной рабочей среды, а не просто представлений о ней. Тем самым поддерживается как привлечение талантов, необходимых организации для достижения своих целей, так и дальнейшее эффективное вовлечение и удержание сотрудников.
«Выиграть войну за таланты – это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда»[3], – считает Джо Питерс (Jo Pieters), вице-президент по грейдированию (Vice President Job Grading) компании Philips.
В HR-брендинге существует два основных направления: внутреннее и внешнее.
Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, с выявления основных факторов удержания персонала. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи – а именно, что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании. Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук – от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/ диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.
Дэвид Ли (David Lee) советует[4]: прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой. Для начала нужно:
1. Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.
2. Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.
3. Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.
4. Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.
5. Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.
6. Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.
7. Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в «Большую черную дыру отзывов сотрудников».
8. Планировать значимые HR-πpoцeccы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам, как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т. д.
9. Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization[5], говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. «Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров». Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.
10. Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.
Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала.
Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune»[6] в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.
Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:
1) сформировать единое информационное поле в компании;
2) формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;
3) формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.
Эффективные внутренние коммуникации должны:
• содействовать созданию климата доверия и участия в компании;
• демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;
• обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;
• мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.
Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83 % компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.
В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет, или внутренний портал. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда. Во втором разделе книги можно ознакомиться с рядом успешных проектов по созданию внутренних порталов (с. 114).
Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников. А в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.
Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75 % людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное выходное интервью (Exit interview), решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.
Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании – то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т. д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники. Или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов. Или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.
Формирование HR-бренда – более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях, и прежде всего в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так исследование Employer Brand International показывает[7], что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе, «fun» – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет. Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественноый подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.
Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до выходного интервью с покидающими компанию сотрудниками.
СЭР ТЕРРИ ЛИХИ (TERRY LEAHY), ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР СЕТИ СУПЕРМАРКЕТОВ TESCO
«Ваш HR-бренд это не то, что вы о нем говорите. Это то, что говорят о вас ваши люди».
АЛЕКСАНДР КРЕПИН, INHR.NL
«Ваш HR-бренд это также и то, что говорит о вас Google».[8]
Современные организации во всем мире все чаще используют возможности социальных медиа для укрепления своего HR-бренда. Миллионы людей и компаний являются активными участниками социальных сетей. Согласно исследованию Burson-Marsteller, половина из списка компаний «Fortune 100»[9] используют аккаунт в Twitter, 38 % ведут корпоративный блог (исследование Financial Insite). В то же время огромная популярность социальных средств массовой информации вызывает серьезные проблемы для управления репутацией компании. Сегодня корпоративные бренды (и в особенности HR-бренд) живут в подвижной, быстро меняющейся онлайн-экосистеме, и их репутация может быть улучшена или дискредитирована одним нажатием кнопки.
Недавний опрос, проведенный Right Management[10], подтвердил, что кандидаты используют социальные сети для оценки потенциальных работодателей, 31 % респондентов заявили, что они всегда используют социальные медиа для определения перспективности работы в компании и отношения к сотрудникам. Поэтому сегодня трудно переоценить вклад работы с социальными СМИ в формирование сильного HR-бренда, особенно для молодежной аудитории.
Но как быть в случае, когда социальные сети угрожают подорвать репутацию компании? Например, когда появляются отрицательные комментарии по поводу условий работы в колл-центре, супермаркете или на заводе? Или при публикациях о сомнительной с точки зрения закона практике увольнений? В этих ситуациях социальные сети помимо опасности представляют и новые возможности. У компаний нет возможности контролировать социальные медиа, зато можно активно участвовать в дискуссиях. Важно использовать все возможности для быстрого и эффективного реагирования на потенциально опасные обвинения. Дэн Блэк (Dan Black), директор по подбору студентов и выпускников Ernst & Young LLP[11], говорит, что открытая страница компании на Facebook позволяет им ответить на критику и слухи, которые появляются в Сети. Например, когда пользователь Facebook спросил, правда ли, что зарплата в компании ниже, чем в других компаниях «Большой четверки», Блэк публично высказался, что компания поддерживает конкурентоспособный уровень компенсаций, и призвал своих коллег прокомментировать дискуссию. Помимо них высказались (уже по собственной инициативе) и несколько бывших сотрудников, подтвердив, что компания предлагает отличную зарплату и соцпакет.
Компания Manpower рекомендует[12] следующие меры, способствующие конструктивному использованию социальных сетей.
• Четкое понимание и формулирование целей компании. Классическую ошибку совершают компании, которые начинают активность в сетевом пространстве, не имея точного представления о том, чего они пытаются достичь. Если руководствоваться только соображением, что блоги и социальные сети – это модно, можно принести больше вреда, чем пользы.
• Вовлечение сотрудников в эффективное использование социальных медиа и обмен опытом в этой области. Люди, как правило, с готовностью обсуждают свои успехи, так что им несложно будет описать, как они использовали средства онлайн-коммуникации по-новому, например, чтобы привлекать клиентов, улучшать качество обслуживания или работать с возражениями. Дополнительный эффект даст объявление конкурса для сотрудников на наиболее яркие и инновационные идеи.
• Поддержка внутренних экспертов. Необходимо поощрять сотрудников, которые регулярно используют социальные сети в своей работе и готовы обсудить и продемонстрировать, как это делается.
• Участие сотрудников в управлении компанией. В социальных медиа успешнее всегда будут компании, сотрудники которых участвуют в разработке и действительно применяют на практике руководящие принципы компании. Политика компании должна быть достаточно гибкой, иметь возможность меняться и развиваться, в том числе с учетом той обратной связи, которую дают социальные медиа.