Часть II. Начинающий предприниматель
Глава 4. Персональное решение
После того как наш бизнес был поделен, и я остался без помощников, справляться с работой стало тяжелее. Теперь я сам собирал рабочие бригады, пополнял базу рабочих, оформлял закрывающие документы и выдавал зарплаты. На поиск новых клиентов совсем не оставалось времени. Я просто тонул в текучке. Было очевидно, что такой путь сделает меня ремесленником, а я всегда хотел быть настоящим бизнесменом.
Я начал искать решение и думать, как строить бизнес в новой парадигме. И вот какие идеи пришли в голову.
Прежде всего, я считал, что мне нужно освоиться и закрепиться на новой территории, то есть переехать в Питер, как в более перспективное место с большим количеством возможностей.
Крайне важно было также продолжать развивать бизнес: размещать рекламу, встречаться с клиентами, заключать новые договоры и, разумеется, не потерять текущие объекты.
Ну и конечно, для реализации этих наполеоновских планов требовалась надежная команда, которая, по моим представлениям, должна была состоять из трех человек: генерального директора, исполнительного директора и маркетолога. Генеральный директор должен был заниматься стратегическим развитием: распределять бюджет, заключать сделки и находить решения в случае каких-то проблем. Исполнительный директор должен был управлять текущими объектами, запускать новые и пополнять базу потенциальных сотрудников. Маркетолог – отвечать за лидогенерацию, писать тексты на сайт компании, размещать рекламу и собирать обратную связь. В общем, такая команда закрыла бы все основные направления и распределила бы между собой всю нагрузку.
Я посчитал логичным начать с команды. К тому же, отличных кандидатов долго искать не пришлось.
В роли исполнительного директора я видел своего приятеля Михона, который до этого времени работал бригадиром и подавал большие надежды. Главными его достоинствами были надежность и исполнительность. Он никогда не опаздывал, смело брал ответственность на себя, уверенно управлял бригадой. В прошлом Михон был спортсменом, занимался вольной борьбой. Это повышало его авторитет в глазах рабочих. А в нашем бизнесе такое подспорье было совсем не лишним!
На позицию маркетолога я пригласил своего одногруппника Мишу. В университете Миша учился на отлично и умел работать на результат. Для него было важно все делать качественно, в общем, на «пять баллов». Его сильными сторонами были ум, ответственность и трудолюбие. Я понимал, что он ничего не знает о маркетинге, но верил, что такой талант без труда освоит новое направление.
Двух Михаилов долго уговаривать не пришлось. Они видели перспективы и хотели попробовать свои силы в стартапе.
Первым заданием Миши-маркетолога было проведение маркетингового исследования рынка, Михон же взялся за управление объектами.
Таким образом, два из трех шагов моей дорожной карты были реализованы. Теперь осталось только перебраться туда, где «земля была помягче». Начались поиски офиса.
Офис в Питере был нужен не только со стратегической точки зрения. Наличие «своего логова» стало производственной необходимостью. Надо было где-то работать, проводить встречи с клиентами и оформлять новых сотрудников.
Офис – серьезная расходная статья, поэтому к его поиску я отнесся очень ответственно. Платить много я был не готов, поскольку в регулярности денежных поступлений уверен не был. Всё зависело от потока клиентов, который мог прерваться, как мне казалось, в любую минуту.
Было решено искать что-то дешевое, но в то же время отвечающее основным критериям офиса аутстаффинговой компании.
Мой идеальный офис должен был находиться недалеко от метро, иметь площадь пятнадцать-двадцать квадратных метров, то есть достаточную для двух-трех человек, иметь телефон и недорогой Интернет, а также располагаться в минимально отремонтированном помещении. Все остальное особого значения не имело.
Кто ищет, тот всегда найдет. Эта прекрасная поговорка не подвела, и вскоре мне подвернулся отличный вариант. Хороший друг моего отца был владельцем небольшой конторы, для которой он арендовал три комнаты, но фактически занимал лишь одну. Во второй сидели юристы, а смежное помещение было свободно. Никто не хотел работать на проходном дворе. Вернее, почти никто. Для меня это был отличный шанс обзавестись своим первым офисом. Помещение практически идеально удовлетворяло всем моим требованиям, и я арендовал его без колебаний за 7000 рублей в месяц.
Теперь в моем распоряжении было 20 квадратных метров, на которых я планировал разместить три рабочих места. Часть мебели мы купили, а часть привезли из гаража моих родителей. В гаражах часто хранится всякий хлам, который жалко выкинуть. И тут нежданно-негаданно он пригодился!
Первоначально наш план был такой: мы с Михоном трудимся в офисе, а Миша работает из дома. Это было связано с тем, что мы всё еще продолжали учиться, и посещать какие-то занятия было необходимо. Я пропускал то, что возможно, и поэтому мог проводить в офисе больше времени. Миша же был не из тех, кто «откашивает» от учебы. Тем не менее у него оставались свободные вечера и выходные, которые он с удовольствием посвящал работе. Меня это вполне устраивало.
По долгу службы мы с Михоном много ездили, и во время нашего отсутствия офис пустовал. Мы решили, что нам не обойтись без секретарши, которая бы постоянно была на месте. Заодно она бы помогала вести документацию, принимала бы анкеты от соискателей и делала прочую мелкую работу. Вскоре мы нашли милую и исполнительную девушку на эту должность, и наша команда окончательно укомплектовалась.
Дело сдвинулось с мертвой точки. Наш офис начал стабильно работать по будням с 10 до 19. Хотя и по субботам мы часто приезжали, так как дел было выше крыши!
Теперь для покорения Питера всё было готово. Не сказать, чтобы я имел какой-то конкретный план действий, но одно знал четко: без новых клиентов мы долго не протянем. Поэтому я сфокусировался именно на поиске заказов, а все остальное оставил на потом.
Первым делом я вернулся к любимым электронным доскам объявлений и начал активно заполнять их информацией о нашей компании. Если раньше объявление содержало незамысловатый текст, типа: «Бригада грузчиков. Недорого», и этого было вполне достаточно, то теперь требовалось что-то иное. Я не сразу понял, чего не хватает, и вот, наконец, догадался! Раньше мы были просто бригадой студентов, готовых за плату выполнять подсобные работы, теперь же появилось ощущение настоящего бизнеса. Мы стали компанией в полном смысле этого слова. А у любой компании есть свое уникальное имя, идентифицирующее её на рынке. И именно нехватку такой идентификации я начал замечать.
Как же назваться? Известно, что «как вы яхту назовете, так она и поплывет», поэтому с процессом наименования шутить не стоило. Мы устроили мозговой штурм, но ничего толкового на ум не приходило. Рассматривались такие варианты, как «Грузчики на час» или «ГОР» (грузчики оперативного реагирования), но, разумеется, все это было не в кассу! Это ведь всегда так: когда надо что-то придумать «на заказ», голова, как назло, пустеет. Было решено поэтому с принятием окончательного решения не торопиться, а подождать новых вариантов.
Название родилось само собой. Я даже не помню, откуда оно взялось. Знаю лишь, что оно было принято единогласно. Теперь мы назывались «Персональное решение». Я посчитал это название достаточно удачным, так как оно содержало в себе ключевые для нас слова «персонал» и «решение» и хорошо отражало то, чем мы занимались.
Теперь любую нашу рекламу гордо украшало название «Персональное решение». С таким именем мы вполне могли претендовать на заметность!
После того как мы определились с именем компании, стало очевидно:, надо предпринять какие-то шаги, чтобы о нас узнали.
Один из практических принципов бизнес-стратегии говорит о том, что прежде чем клиент купит у вас товар или услугу, он должен вначале заинтересоваться вашей компанией, захотеть узнать побольше о том, кто вы такие и стоит ли иметь с вами дело.
Было ясно, что сейчас у нас никто ничего не заказывал потому, что о нас просто никто ничего не знал. Надо было во всеуслышание заявить о себе и сделать так, чтобы нам начали звонить! Без звонков не будет и сделок. Это стало задачей номер один.
Для достижения этой цели мы оккупировали всю выдачу «Яндекса». Из топ-10 предложенных ссылок по запросу «заказать грузчиков» больше половины были нашими. Секрет оказался достаточно прост. Мы начали писать адаптированные объявления, то есть заточенные под конкретный поисковый запрос. Разумеется, такие объявления лучше индексировались поисковиком и показывались на первых местах. Так за счет бесплатных каналов «Персональное решение» твердо шагнуло вперед. Однако этого теперь нам показалось недостаточно. Нам нужен был сайт компании.
Сайт в Интернете подразумевал другой уровень презентации и качества. Это тебе не простенькое объявление на доске! Тут надо было всё сделать по уму. Мы с Мишей-маркетологом взялись за этот трудоемкий процесс. Создали архитектуру, написали колоссальное количество текстов, придумали визуализацию. В общей сложности работа над первым интернет-представительством «Персонального решения» заняла больше трех месяцев. Но результат того стоил! Сайт получился стильным, понятным и заметно выделяющимся среди конкурентов. Клиенты это сразу оценили и начали нами интересоваться.
Теперь телефон звонил регулярно, и это радовало! Следствием звонков стали встречи и сделки. В компанию потекла выручка.
Якорным объектом в нашем бизнесе называют постоянного клиента, который единолично обеспечивает солидный объем продаж. За таких заказчиков надо держаться изо всех сил. Именно на основе партнерства с ними можно построить преуспевающий бизнес.
До этого момента у «Персонального решения» был только один «якорь» – тот самый супермаркет «Лента», а точнее, наш давний клиент, поставщик «Ленты». Мы берегли это партнерство как зеницу ока. Любая «лентовская» разгрузка была в приоритете. Этот клиент приносил нам хорошие барыши и, естественно, мы хотели, чтобы таких клиентов у нас было как можно больше. Реклама, однако, приводила пока одну мелочь: то небольшой переезд, то разгрузка одинокой фуры. В общем, ничего серьезного. И вот однажды рано утром зазвонил телефон. Хорошо, что Михон уже был на работе…
По итогу звонка нам сразу назначили встречу на крупном петербургском комбинате. Я чувствовал, что разговор пойдет о крупной сделке – слишком уж необычно все складывалось – и решил заранее подготовиться к переговорам. Сперва составил длинный список преимуществ нашего сотрудничества, потом высчитал минимальную цену, до которой был готов падать, и, конечно, почитал в Интернете, как деликатно предложить «мотивацию» человеку, принимающему решение.
Как ни странно, ничего этого не понадобилось. Начальник отдела погрузочно-разгрузочных работ лишь спросил, сможем ли мы забрать все объемы. Чтобы вы понимали, объемов там было предостаточно. На предприятие регулярно приходили загруженные поезда и баржи. Простая двадцатитонная машинка казалось уже детской забавой. Я твердо ответил, что сможем, и вкратце описал, каким образом собираюсь сдержать слово. Начальник сказал, что посмотрит на нас в течение месяца, а потом уже решит, распрощаться с нами или отдать все объемы. Мы скинули положенные 10 % от первоначальной цены и ударили по рукам!
Мотивация клиента была проста. Его постоянные сотрудники – грузчики, которые работали на этом предприятии годами, совершенно потеряли мотивацию и работали из-под палки. Заменить их было непростой задачей, которая потребовала бы много времени и ресурсов. В то же время предприятие интенсивно развивалось и предъявляло высокие требования ко всем отделам и, в том числе, к отделу ПРР, то есть погрузочно-разгрузочных работ. Руководитель понял, что ему намного выгоднее обратиться к аутсорсингу и перестать зависеть от своих местных ленивцев.
Таким образом у нас появился второй крупный объект, который, помимо постоянного притока средств на протяжение ближайших трех лет, будет способствовать нашему развитию и влиять на процессы реорганизации в компании.
После появления у нас новых клиентов работы существенно прибавилось. Текущих дел по обслуживанию новых заказов оказалось настолько много, что мы с Михоном полностью погрузились в рутину и в который раз потеряли возможность искать новые заказы. У меня снова появилось ощущение, что развитие компании остановилось, и мы уперлись в потолок. Решение проблемы я видел в том, чтобы найти надежного менеджера по управлению объектами. После некоторых раздумий я понял, что знаю прекрасного кандидата на эту должность.
На нашем новом объекте – большом питерском комбинате – был отличный бригадир. Образно говоря, он был «голодный и злой». Саша, так его звали, приехал из провинции и поставил перед собой цель закрепиться в городе. Он понимал, что для этого ему нужна хорошая работа. А работать он умел. Таких ответственных и работящих людей, как Саша, я никогда раньше не встречал. Во-первых, он никогда не опаздывал.
Во-вторых, был избавлен от вредных привычек. И, в-третьих, мог в одиночку разгрузить 60 тонн сахара! На моих объектах он работал уже четверть года и зарабатывал больше пятидесяти тысяч в месяц (это почти две тысячи долларов). Стоило ли говорить, что Саша выгодно отличался от других сотрудников и давно уже заработал себе прекрасную репутацию.
И именно поэтому я решил сделать Саше совершенно абсурдное предложение: с пятидесяти тысяч спуститься на двадцать пять, переехать в офис и начать управлять группой объектов. Вначале Саша ничего не понял и спросил: в чем логика и зачем ему менять большую зарплату на урезанную в два раза? Моим единственным аргументом было то, что если он останется грузчиком, то потеряет все шансы выбиться в люди. Работа, которую я ему предлагал, была билетиком в счастливое будущее. И Саша, как я и надеялся, выбрал перспективу и переселился в офис. Наша команда пополнилась сильным игроком.
В первые несколько лет жизни компания развивается посредством титанического труда конкретных людей. Не за счет сильных управленцев и их чудодейственных стратегий. Все держится на людях, которые батрачат изо дня в день и тянут компанию в гору. Именно «делатели» превращают стартап в прибыльный бизнес. Ярчайшими представителями этой категории людей были Михон и Саша. И теперь мы вместе, запряженные в одну упряжку, тянули «Персональное решение» наверх к успеху!
Саша быстро вошел в курс дела и не только указал на дефекты нашей системы, но и предложил эффективные решения. Первым слабым местом была относительная сложность оперативного увеличения количества рабочих на объекте. Для этого нам приходилось до ночи сидеть на телефоне и собирать бригады. Нужен был альтернативный способ экстренного набора. Саша создал сеть из свободных агентов, которые могли в случае необходимости поставлять нам рабочих. Типовым агентом был курсант военного училища, который, помимо своих двух рук, мог найти еще тридцать в течение нескольких часов. Такая база рабочей силы существенно расширяла наши возможности.
Вторым нововведением стал более тщательный отбор бригадиров. Бригадиры – это представители компании на объекте. И от их усилий во многом зависит, будет ли клиент продолжать сотрудничество и увеличивать размер бригады, или откажется от услуг компании. Кроме того, бригадиры – это локальные лидеры, которые в состоянии самостоятельно решать множество вопросов, не поднимая их до уровня руководителя. Присутствие хорошего бригадира на объекте означало для нас беспроблемный и продуктивный день, и то же самое было верно в обратную сторону. Стоило ошибиться с выбором лидера, и начинались вопросы и недоразумения.
Опытный в таких делах Саша быстро нашел хороших бригадиров и наладил с ними взаимовыгодные отношения. Теперь бригадиры получали дополнительный доход с каждого часа работы каждого грузчика собственной бригады. Такая мотивация полностью совпадала с целями компании: всем было выгодно обеспечивать максимальное количество отработанных человеко-часов. А бригадир, в свою очередь, начинал зарабатывать существенно больше.
Наша компания успешно развивалась и теперь, глядя на этот период, хочется немного поговорить о том, что же мотивировало меня и моих соратников.
Отчасти это были деньги, с ними лучше, чем без них! Но все же главной мотивацией молодого амбициозного человека является осязаемая перспектива. Деньги мотивируют на коротком отрезке, а для того, чтобы пройти длинный путь, нужно нечто более глобальное.
Глобальной мотивацией было для нас Видение. Применительно к бизнесу это понятие означает понимание конечной цели, перспектив и захватывающих возможностей, которые откроются в будущем, но которые пока скрыты от окружающих. И такое Видение у нас было.
Мы строили компанию с нуля, доказывая, что это реально и нам под силу. Мы сами управляли своей жизнью и плыли, куда хотели, а не куда несет течение. Мы шаг за шагом двигались к своим мечтам!
Мы черпали вдохновение в той картинке, которую, кроме нас, пока никто не видел, и вкладывали энергию в текущие дела.
Всё это было похоже на состояние полета: когда отрываешься от земли и не можешь поверить, что летишь. Ты не чувствуешь опоры под ногами, но это совсем не страшно, ведь тебе теперь подвластна новая стихия. Ты можешь опираться на воздух. Ты перестал быть простым обывателем, который смотрит на жизнь как на кино, придуманное для него кем-то другим. Ты теперь – главный герой и режиссер своего собственного фильма. Отныне все будет по-твоему.
Ну, и конечно, мы чувствовали драйв от того, что делали. В нашем коллективе было круто и весело, и многие тянулись к нам. Мы кайфовали от того, что у нас получалось, и верили в успех!
Бизнес рос, и по мере своего расширения требовал от меня интенсивного добора недостающих знаний. Было уже недостаточно просто уметь собирать бригады и своевременно забирать у клиента наличку. Теперь мы имели дело с банками, расчетными счетами и чековыми книжками. Чтобы не заблудиться в этом бюрократическом лесу, приходилось много читать и досконально вникать в детали.
Я с головой нырнул в бескрайнее море налогового учета: начал погружаться в детали и заодно искать уязвимые места своего бизнеса. В процессе анализа нашей деятельности с точки зрения права я понял, что, мягко говоря, делаю всё не так, как следует. Не то, чтобы мои действия противоречили букве закона, но оформление сделок, учет наличности и начисление налогов производились неверно.
Мне стало ясно, что на таком гнилом фундаменте крепкую компанию не построить. Назрела необходимость уделить юридическим и бухгалтерским вопросам достаточное количество времени. Надо было что-то придумывать! Я стал шерстить Интернет, искать бухгалтеров среди знакомых и чисто случайно узнал, что мама моего сокурсника работает в налоговой инспекции. И не просто работает, а руководит районным отделением. Не долго думая, я напросился на встречу.
Стереотип того, как обычно ходят на прием к высокопоставленным чиновникам, я думаю, всем известен. Разумеется, для такого случая следовало прикупить знатных гостинцев, и именно это я и сделал. Купил в супермаркете бутылку дорогого коньяка, коробку импортного шоколада и завершил композицию шикарным букетом роз. В день Х я надел свой лучший костюм и отправился на встречу. Войдя в налоговую, я начал озираться по сторонам, пытаясь разобраться, где тут кабинет начальника. Весь такой нарядный, с цветами в руках, я завис недалеко от входа, обдумывая дальнейшие шаги. Разумеется, все, кто был в вестибюле, смотрели на меня с любопытством и ждали продолжения спектакля. Не найдя двери с надписью «начальник», я не придумал ничего лучшего, чем спрашивать у всех подряд: «Где тут у вас руководство?» Уверен, что опытные ЧП-шники тут же окрестили меня начинающим взяточником, хотя у меня и в мыслях не было пытаться совать деньги.