Год с Питером Друкером: 52 недели тренировки эффективного руководителя - читать онлайн

● Наиболее способные кадры организации, включая руководителей, должны занимать позиции на наиболее перспективных с точки зрения возможностей направлениях работы.

1. Концентрируйтесь на минимальном количестве направлений работы, которые дадут наибольшую продуктивность

Концентрация – ключ к экономическим показателям. Необходимо, чтобы руководители сосредоточили свои усилия на наименьшем количестве продуктов, продуктовых линеек, услуг, клиентов, рынков, каналов сбыта, конечном потреблении и т. д., которые дадут максимальный доход. Менеджеры должны минимально уделять внимание продуктам, приносящим отрицательный доход в силу, например, своего небольшого объема или рассредоточенности. Экономические результаты требуют от команды концентрации усилий на минимальном наборе направлений работы, которые способны дать значительные коммерческие результаты…

Наконец, и кадровые ресурсы должны быть сосредоточены на нескольких основных возможностях. Это очень актуально в отношении высококвалифицированных работников, чьи знания являются гарантией эффективности работы. Но это еще более актуально для редчайшего, наиболее дорогого, но потенциально наиболее результативного для бизнеса человеческого ресурса – управленческого таланта.

● С учетом вашей миссии или ваших целей большое значение в выборе из всех возможностей следует уделять тем, которые обладают высшей вероятностью получения нужного результата.

2. «Знание цели дает концентрацию»

Реальность жизни такова, что у вас нет времени заниматься всем на свете, но так или иначе не все на свете стоит того, чтобы этим заниматься. Вот цитата Питера Друкера: «Концентрируйтесь на минимальном количестве направлений работы, которые дадут наибольшую продуктивность». Делайте упор на ваши основные компетенции, на ваши сильные стороны, а не на второстепенные навыки. Вы же знаете, что рассеянный свет не имеет силы, но стоит взять лупу и сфокусировать луч на траве, как она загорается. Если хотите, чтобы ваша жизнь приобрела смысл, если хотите, чтобы деятельность вашей организации имела значение, то весь секрет в концентрации, сосредоточьтесь на своей жизни. Делайте немного, но хорошо.

● Невозможно только добавлять новое, не выбрасывая старое. Вы должны спросить себя: «Что я собираюсь (мы собираемся) исключить?» Стоит отказаться от программ, в которых даже значительный успех не будет по-настоящему значим.

3. Отсекать лишнее

«Нет ничего труднее и дороже, а главное, бесполезнее, чем делать так, чтобы труп не источал зловония».

Эффективные руководители знают, что во многих вопросах им нужно выполнять свою работу результативно. Поэтому они концентрируются. А первое правило концентрации усилий руководителя – отсечь все прежнее, что перестало быть продуктивным. В работе над будущими возможностями необходимо быстро обнаруживать и применять лучшие ресурсы, особенно учитывая дефицитные ресурсы человеческих сил. Если руководитель не способен отсечь прошлое, он просто не сможет создать будущее.

Без систематического и целенаправленного отказа от лишнего организация будет застигнута врасплох событиями будущего. Она растратит свои лучшие ресурсы на то, чем вообще не должна была или больше не должна будет заниматься. В результате ресурсов, особенно способных людей, не хватит на столь необходимое изучение открывающихся возможностей. Слишком мало компаний, которые решаются отсечь прошлое, и, как следствие, мало у кого есть ресурсы, необходимые для будущего.

● По мере того как востребованность руководителя растет, он должен находить время на важное, делегируя часть обязанностей, отказываясь от определенных действий и снижая частоту исполнения повторяющихся обязанностей. Он должен использовать появляющиеся возможности и высвобождать время для новых, применяя вышеперечисленные методы.

● Задачи, относящиеся к сфере ответственности руководителя, включают постановку целей, организацию рабочего процесса, мотивирование сотрудников, установление связей, отслеживание исполнения, развитие кадров. Каждая задача подразумевает принятие решений и наличие инструментов управленческой эффективности. Но большинство руководителей тратят значительное количество времени на задачи за рамками приведенного списка. Среди дополнительных, оперативных задач часто фигурируют: взаимодействие с наиболее значимыми клиентами организации, обсуждение масштабного финансирования, определение заслуженных сотрудников, включая тех, кто собирается на пенсию, и т. д. Это важные задачи, и хотя часть из них – чисто протокольные, их необходимо выполнить хорошо и обычно нельзя делегировать.

1. Организация работы для максимальной эффективности

Из небольшого опыта наблюдения за вашими сотрудниками, пасторами, видно, что всем им требуется организовать свою работу для достижения большей эффективности. Они невероятно энергичные люди. Они способны сделать огромное количество работы в сжатые сроки. Но потребность в них растет быстрее, чем позволяют их время и энергия. Какими методами они пользуются, помимо молитвы, чтобы оставаться эффективными и деятельными пасторами, профессионалами и лидерами? Мы знаем, что в любой профессиональной сфере лидер не должен позволять себе становиться просто «руководителем», ему следует продолжать быть «профессионалом», иначе он быстро теряет свои навыки. Это в равной мере справедливо как для хирурга или юриста, так и для пастора. Кто из этих людей успешно справился с этой задачей и каким образом? Вопрос ли это просто умения экономить время? Или речь идет о восприятии собственных сил, когда ключевая деятельность, требующая вложения этих сил, не может делегироваться другим, будучи «его [или ее] деятельностью»?

● Успешные руководители не боятся сильных подчиненных. Сильные подчиненные помогают руководителям выполнять их обязанности. А передача части ответственности подчиненным позволяет последним развиваться. Авраам Линкольн сделал четырех своих конкурентов от Республиканской партии на выборах 1860 года членами правительства. По крайней мере двое из них, Вильям Г. Сьюард и Салмон П. Чейз, если исходить из формальных характеристик, в том числе образования и опыта, были более подходящими кандидатами в президенты, чем Линкольн. Его второй военный министр, Эдвин Стэнтон, демократ и бывший генеральный прокурор в администрации президента Бьюкенена, ранее сомневался в способностях Линкольна как юриста. Но Линкольн знал, что ему придется иметь дело с очень серьезными проблемами, и собирал вокруг себя талантливую команду, которая помогала бы ему исполнять его обязанности.

2. Подобрать сильных подчиненных

«Сделать руководителя эффективным».

Именно потому, что эффективный руководитель понимает, что только он и никто другой несет полную ответственность, он не боится сильных коллег и подчиненных. Это слабые руководители всегда заняты репрессиями. Эффективный же лидер предпочитает сильных сотрудников, он поощряет их, поддерживает и по-настоящему гордится ими. Так как руководитель позиционирует себя как человек, несущий полную ответственность за ошибки коллег и подчиненных, он рассматривает и их достижения как победы, а не как угрозу своему положению. Сам по себе лидер может быть тщеславным, как, например, генерал Макартур, патологически самовлюбленный. Или он может быть робким, как Линкольн и Трумэн, у которых робость доходила практически до комплекса неполноценности. Но все трое окружали себя способными, независимыми, самоуверенными людьми, которых поощряли, хвалили и продвигали. Так же поступал и Дуайт («Айк») Эйзенхауэр, человек совершенно другого склада, когда был Верховным главнокомандующим в Европе.

● Топ-менеджерам необходимо предпринимать определенные действия, чтобы утвердить стандарты организации, включая их разработку и многократное повторение, а также на своем примере демонстрировать взгляды и ценности этой организации. Люди склонны быстро забывать взгляды, ценности и стандарты и относиться к ним как к «внешней атрибутике», если не укреплять их подлинную значимость усилиями руководителей. Напоминать о миссии и ценностях следует несколько раз в год, и делать это должно руководство организации. Такие мероприятия иногда называют «мероприятиями сознательности». Они призваны утвердить принципы, на которых стоит организация, цели, к которым она стремится, и основной смысл ее существования.

3. Лидерство – это ответственность

«Генералов слишком редко убивают».

Все руководители, которых я встречал: и те, с кем работал, и те, за кем наблюдал, – знают четыре простых вещи: лидер – это тот, у кого есть последователи; популярность – это не показатель лидерства, в отличие от результативности; руководители на виду, именно они подают пример остальным; ни ранг, ни привилегии, ни звания, ни деньги не имеют отношения к лидерству, управлять – значит нести ответственность.

Когда я оканчивал школу, наш прекрасный учитель истории – ветеран, получивший боевые ранения, – дал нам задание выбрать несколько книг из огромного количества изданий, посвященных Первой мировой войне, и написать по ним эссе. Когда мы обсуждали получившиеся работы в классе, один из моих одноклассников сказал: «Во всех этих книгах говорится о том, что Первая мировая война была войной абсолютной военной безграмотности. Почему?» Наш учитель ни на секунду не задумался и сразу ответил: «Потому что генералов слишком редко убивали; они отсиживались в тылу, предоставляя другим возможность сражаться и умирать». Эффективные лидеры могут делегировать многое, но не обязанность устанавливать стандарты. Это они делают сами.

1. Информационная грамотность для эффективного управления

Про управленцев есть старая шутка. Человек в аэростате потерялся где-то над Канзасом или Айовой, понятия не имеет, где он и куда летит, никого не видит, под ним только трава. И вот наконец он увидел в поле женщину, спустился и кричит ей: «Где я? Я уже на целый час опаздываю на встречу!» Она кричит в ответ: «Вы находитесь на 42 градусах 8 минутах и 4 секундах северной широты и 94 градусах западной долготы». Мужчина спрашивает: «Вы, наверное, бухгалтер?» Она отвечает: «Да, а как вы догадались?» Он говорит: «Ваша информация абсолютно точна и абсолютно бесполезна». Тогда она задает ему вопрос: «А вы, наверное, управленец?» Мужчина отвечает: «Да, а как вы догадались?» Женщина говорит: «Вы болтаетесь наверху, понятия не имеете, где вы и куда летите. Вы опаздываете и вините во всем тех, кто внизу».

● Чтобы от просто грамотности перейти к информационной грамотности, руководитель должен задать себе два вопроса: «Какая информация нужна моей организации?» и «Какая информация нужна мне самому?». Здесь акцент делается больше на превращении сырых сведений в полезную информацию, чем на технологии получения информации, больший упор на «И» (информацию), чем на «Т» (технологию). В новую эру «больших данных» еще важнее конвертировать необработанные данные в «правильную» информацию.

1. Ответ на вопрос: «Какую информацию я должен передать другим?» – создает взаимодействие

Чтобы создать информацию, которая нужна руководителям для работы, им стоит начать с двух вопросов:

1. Какую информацию я должен передать людям, с которыми работаю и от которых завишу? В какой форме? И в какие сроки?

2. Какая информация нужна мне самому? От кого? В какой форме? И в какие сроки?

Эти два вопроса тесно связаны. Но они разные. На первом месте стоит: «Какую информацию я должен передать?», так как этот вопрос налаживает взаимодействие. И без него не устанавливается информационный поток.

● Информационная грамотность требует, чтобы мы выделяли «правильную» информацию среди того огромного количества сведений, которые в настоящее время доступны благодаря практически неограниченным технологиям хранения данных. Как нам это сделать? «Правильная информация» – это информация, которая важна для решения конкретных проблем, с которыми сталкивается организация. Вопрос не в том, интересна ли она, а в том, важна ли, полезна ли она для принятия решений, помогает ли воспользоваться новыми возможностями.

2. Без неожиданностей

Главная проверка информационной системы должна показать отсутствие неожиданностей. Прежде чем события приобретут значимость, руководители уже успевают приспособиться к ним, проанализировать, понять и принять необходимые меры.

Одним из примеров является тот факт, что лишь единицы американских финансовых учреждений были удивлены наступлению [финансового] коллапса в странах континентальной Азии в конце 1990-х. Они продумали значение «информации» для азиатских экономик и валют. Они стали постепенно игнорировать данные, поступавшие от их собственных дочерних предприятий и аффилированных компаний в этих странах, поскольку начали осознавать, что это всего лишь данные. Вместо этого они организовали сбор информации о таких важных вещах, как соотношение между портфельными инвестициями (то есть краткосрочными займами) и платежным балансом азиатских государств и, соответственно, количеством доступных средств для обслуживания краткосрочных внешних долгов.

Задолго до того, как эти показатели стали столь угрожающе неблагоприятными, что посеяли неизбежную панику в Азии, руководители американских финансовых учреждений уже понимали, что это случится. Они осознавали, что необходимо принять решение, вывести капитал и получить кратковременный рост или остаться в Азии надолго. Другими словами, они выделили значимые в отношении стран с переходной экономикой сведения, структурировали их, проанализировали и дали им объяснение. Они преобразовали сведения в информацию и приняли решение о дальнейших действиях задолго до того, как эти действия стали необходимы.

● Большинство изменений, трансформирующих организации, приходят извне и не связаны со спецификой деятельности этих организаций. Например, саберметрика, которая как дисциплина была разработана в 1980 году историком и специалистом по статистике Биллом Джеймсом, применяет анализ данных к оценке профессионализма игрока в бейсболе и баскетболе, в меньшей степени в футболе. В 2002 году команда Oakland Athletics под руководством генерального менеджера Билли Бина наняла Пола Де Подеста, выпускника Гарварда 1995 года по специальности «Экономика», чтобы применить анализ данных для оценки и отбора игроков. Они использовали в своих интересах несовершенства рынка и успешно конкурировали с бейсбольными командами более высокого уровня. Сейчас саберметрика широко применяется в профессиональном бейсболе и баскетболе.

● Дэниел Хетцберг сообщает в онлайн-версии журнала Wall Street Journal от 7 июня 2014 года, что сейчас Билли Бин пытается использовать систему 3D-трэкинга «Статкаст» (Statcast), разработанную и как более приятная система видеонаблюдения для болельщиков, и как инструмент, «позволяющий руководителям по-новому комплектовать команду, усиливая способность игроков дополнять друг друга», и «измерять ценность игроков в контексте команды». А это именно те трудности, с которыми сталкиваются руководители всех организаций. Поэтому мы можем предсказать широкое применение систем типа Statcast в областях, не связанных с профессиональным спортом.

3. Потребность в информации извне

Изменения, трансформирующие организации, никогда не начинаются изнутри. Для стратегического планирования нам нужна структурированная информация об окружении, в котором действует организация. Стратегия должна основываться на информации о рынках, клиентах и людях, не являющихся клиентами организации, о технологиях в данной и прочих областях, о ситуации в международной финансовой сфере и об изменениях в мировой экономике. Потому что именно в этой информации заложен результат. Внутри организации – лишь центры учета затрат. Единственный центр формирования прибыли – клиент с действительным чеком… Основные же изменения всегда начинаются с людей, не являющихся клиентами организации, и не просто начинаются, а становятся существенными.

● Профессиональное лидерство и менеджмент подразумевают длинный перечень видов работ: утверждение концепции развития, определение миссии, контроль целевого использования ресурсов, принятие эффективных решений, внедрение и контроль исполнения этих решений, работа с критикой и кропотливое выстраивание и поддержание эффективно функционирующего совета директоров, который помогал бы топ-менеджеру выполнять его обязанности.

1. Принципы лидерства

1. Лидер имеет четкое представление о концепции развития и видит, что можно сделать, какие возможности имеются для его организации.

2. Определение миссии – одна из самых непростых задач, которую должна решить каждая организация. Очевидное решение в таких случаях обычно оказывается ложным. Достаточно часто формулируют некое утверждение, которое красиво звучит, но абсолютно не работает на практике и становится лозунгом.

3. Лидер соотносит имеющиеся ресурсы с потребностями, подбирая одно под другое, как портной… при пошиве костюма.

4. Лидер – это катализатор, под действием которого должны происходить правильные вещи. «Правильные» – значит сочетающие внутренние ресурсы с внешними возможностями. Если возможностей нет, организация впустую тратит ресурсы. А если нет сил и компетентности, усилия все равно будут тщетными.

5. Лидер берет на себя ответственность, с готовностью принимает критику и мирится с одиночеством руководителя.

6. Принятие решений – главная функция лидера. Чтобы принимать решения, требуется не только разум, но и решимость. Не все созданы для трудных решений, но каждый может стать эффективным на своем месте.

7. Популярность – не показатель лидерства. Как и харизматичность.

8. Иногда лидеру нужно уметь инициировать полемику, чтобы не допустить воцарения в организации полной удовлетворенности и бюрократического духа.

9. [Глава организации] отвечает за то, чтобы совет директоров работал эффективно {20}.

2. «Осторожно, харизма!»

Харизма сейчас в моде. О ней невероятно много говорят. О харизматических лидерах написано бесчисленное количество книг. Но жажда харизмы – это смертный приговор политике. Никогда ранее не было столько харизматических лидеров, как в ХХ веке, но не было и столь масштабных бедствий, какие принесли с собой четыре крупных лидера ХХ века: Сталин, Муссолини, Гитлер и Мао. Значима не харизма. Значимо [то], ведет лидер в правильном направлении или нет. У истоков созидательных достижений ХХ века стояли совсем не харизматичные люди. Два военачальника, Дуайт Эйзенхауэр и Джордж Маршалл, были людьми высокодисциплинированными, чрезвычайно компетентными и при этом убийственно скучными.

Возможно, причиной величайшей надежды и оптимизма может служить тот факт, что для нового большинства, работников умственного труда, имеет смысл доказанная компетентность, а не политика прошлого.

● Наиболее важной функцией руководителя является принятие решений. Эффективные лидеры и руководители принимают эффективные решения. Они используют рациональный метод, с самого начала определяя проблему, с которой столкнулись. Если не определена суть проблемы, невозможно сказать, приближает ли вас данное решение к выходу из сложившейся ситуации или усугубляет ее. Это похоже на прием у врача-терапевта. Если врач ставит неверный диагноз, то и лекарства, которые он назначит, не вылечат пациента, а терапевт не получит соответствующего опыта. Отклик организма на неверное лечение не приближает к излечению. А вот если проблема идентифицирована правильно и лечение проходит быстро, то врач сразу узнает, что не работает в данном случае, и перейдет к альтернативному варианту, который приблизит пациента к выздоровлению. В этом случае врач приобретет опыт. По этой причине Друкер настаивал на том, чтобы руководители сначала правильно идентифицировали проблему, с которой столкнулись.

● Когда проблема правильно идентифицирована, следующий важный шаг – определение ограничивающих условий, которым должно соответствовать решение. Каким же целям ему необходимо соответствовать, чтобы быть эффективным, и в какой диапазон должны попадать приемлемые решения?

3. Алгоритм принятия делового решения

В книге «Прецеденты управления» (перераб. изд., 2009. Случай 35. С. 167–169) Друкер пишет о выборе, перед которым стояла компания «Накамура Лакер» (Nakamura Lacquer Company) из японского города Киото. Nakamura производила лакированные изделия, в том числе посуду. Их «Хризантема» была самым известным и самым продаваемым японским брендом, который стал популярен в США после Второй мировой войны.

В результате популярности лакированных изделий в США компания Nakamura получила два неожиданных предложения по расширению от компаний с хорошей репутацией. Эти два предложения были совершенно разными и трудно сопоставимыми. Одно было сделано компанией «Нэшнл Чайна» (National China Company), которая хотела продвигать лакированные изделия в США под своим собственным брендом «Роуз энд Краун» (Rose&Crown).

Вот краткое описание предложения National China и, следом за ним, второго предложения:

National China

1. Трехгодичный контракт на 400 тыс. сервизов в год.

2. Пятипроцентная надбавка к текущей цене – наименование продукции меняется при передаче сервизов Nakamura Lacquer компании National China в Японии.

3. Сервизы должны быть произведены специально для «Роуз энд Краун», на них должен быть нанесен товарный знак «Роуз энд Краун».

4. Компания Nakamura Lacquer обязуется не продавать конкурирующие товары в США в течение всего периода действия контракта.

Второе предложение поступило практически сразу после первого от компании «ССВ» (SSW) – американского поставщика материалов и оборудования для отелей и ресторанов.

SSW

В этой компании полагали, что емкость американского рынка не меньше 600 тыс. сервизов в год, а через пять лет она может достигнуть 2 млн, но твердого предложения по закупке сделано не было.

SSW предлагала бюджет в 1,5 млн долларов для выхода на рынок США и продвижения продукции Nakamura. При этом SSW запрашивала эксклюзивное право представлять бренд «Хризантема» в течение пяти лет, но под маркой Nakamura.

Первые 20 % с продаж предлагалось использовать для покрытия расходов на выход товара на рынок и его продвижение, после чего бренд закреплялся на рынке США.

Анализ: проблема и ограничивающие условия

● Эффективное решение должно соответствовать ограничивающим условиям. Оно должно отвечать своей цели.

● Чего позволит достичь это решение? Какие цели оно должно преследовать?

● Компания Nakamura должна определить ограничивающие условия, чтобы тщательно сравнить два предложения.

Другими словами, при каких обстоятельствах каждое из предложений имеет смысл? Первое подразумевает немедленную прибыль, никаких рисков и капиталовложений при условии, что у Nakamura имеются избыточные мощности и нет планов выхода на американский рынок. Недостаток в том, что продукция компании будет продаваться в США под брендом National China.

Второе предложение утвердит бренд «Накамура» в США и не требует вложений. Кроме того, если компания примет его, ей не придется расширять производство в Киото, по крайней мере в ближайшее время.

Г-ну Накамуре необходимо ответить на следующие вопросы, прежде чем принять первое или второе предложение или отвергнуть оба:

● Хочет ли он, чтобы Nakamura расширялась и стала крупной компанией?

● Считает ли он резонным, чтобы компания оставалась только на внутреннем рынке?

● Сможет ли он найти средства на то, чтобы расширить компанию самостоятельно, если это будет необходимо?

Первое предложение интересно тем, что дает немедленную прибыль, но не дает возможности бренду Nakamura выйти на американский рынок. Есть риск потерять рынок США, если через три года National China решит сменить поставщика.

Выбор National China будет правильным решением, если Nakamura нужно расширение в Японии и средства на это.

Принять второе предложение, от SSW, – значит какое-то время не получать прибыль, но и не делать капитальные вложения (предположим, что избыточные мощности есть) и при этом не нести рисков.

Приняв второе предложение, Nakamura утвердит свой бренд на рынке США, если эта попытка будет успешной.

Такое решение будет правильным, если компания планирует выходить на мировой рынок, начав с Соединенных Штатов.

У г-на Накамуры сейчас нет основания для принятия решения в пользу того или иного предложения, так как он не определился со своими целями. Если он хочет расширяться и выходить на международный рынок, выбор прост. Если он хочет оставаться на внутреннем рынке, выбор также прост. Все зависит от того, как он видит для себя проблему, с которой столкнулся, и, соответственно, приемлемые условия, которым должно отвечать решение, чтобы быть эффективным. Это всегда два самых важных момента в принятии решений.

● Члены правления и совета директоров должны руководить организацией. На них лежит юридическая и фидуциарная ответственность перед государственной корпорацией или некоммерческой организацией, в которой они работают. Без эффективного руководства организация наверняка не будет эффективной. Обычно совет директоров назначает генерального директора и активно участвует в рассмотрении и утверждении основных стратегических инициатив. Совет директоров также следит за тем, как генеральный директор и другие руководители высшего звена исполняют свои обязанности, а по отношению к собственникам организации члены совета являются законными представителями. Раздел 4 (текст) знакомит читателей с кратким перечнем функций совета директоров.

4. Три функции совета директоров

Всего существуют три задачи, для выполнения которых компании, особенно крупной компании, нужен эффективный совет директоров.

1. Организации нужен контрольный орган

Организации требуется группа опытных специалистов, принципиальных и авторитетных, гарантированно работоспособных и готовых к работе, которые бы консультировали, давали рекомендации и совместно с топ-менеджментом рассматривали ключевые вопросы. Организации нужны люди, не являющиеся руководителями высшего звена, но полезные для топ-менеджмента, которые обладают знаниями и могут принимать решения в переломный момент.

Крупные компании слишком важны для общества, чтобы не иметь в структуре собственного органа контроля. Кто-то должен следить, чтобы топ-менеджмент продумывал текущую деятельность компании и то, какой она должна быть. Кто-то должен позаботиться о том, чтобы цели ставились и стратегии их достижения разрабатывались. Кто-то должен оценивать планирование компании, политику ее капиталовложений и регулируемые статьи расходов. Кто-то должен контролировать решения и видеть проблемы организации. Кто-то должен наблюдать за духом организации и следить, чтобы сотрудники могли успешно проявить свои сильные стороны, обходя слабые, чтобы организация готовила будущих руководителей, а вознаграждение менеджерам было адекватным, инструменты и методы управления укрепляли организацию и вели ее к достижению целей.

Совет директоров удовлетворяет еще одну важную потребность высшего руководства, а именно обеспечивает информированный и грамотный взгляд извне. С членами совета можно проговорить и обсудить проблемы организации. Особенно это важно для небольших компаний, где в отсутствие совета директоров руководители высшего звена часто оказываются в изоляции. Если нет легкого и постоянного доступа к внешним консультантам, как то опытные юристы или эксперты, руководителям небольших компаний необходимо держать связь с несколькими опытными специалистами, которые при этом были бы частью компании. Поэтому таким компаниям и нужен совет директоров, но зачастую на деле такие советы еще менее эффективны, чем в крупных компаниях.

2. Эффективный, работоспособный совет директоров необходим для снятия с должности неэффективных топ-менеджеров

Совет директоров, способный снять с должности некомпетентных или неэффективных топ-менеджеров, обладает реальной властью. Но только слабые руководители боятся этого. Общество не может терпеть некомпетентных топ-менеджеров в крупных компаниях. Если руководители высшего звена не сформируют советы директоров, снимающие с должностей слабых или некомпетентных глав компаний, эту функцию возьмет на себя правительство.

Есть еще один вариант: эту функцию может выполнять «финансовый рейдер» (или в последнее время все чаще частный инвестиционный фонд). Топ-менеджеры, казавшиеся всемогущими, сильными, держащими все под контролем, отстраняются от должностей акционерами через рейдеров и их «предложения о поглощении». Рейдерам не нужны компании в состоянии кризиса. Им нужны компании, соответствующие своему потенциалу, компании, топ-менеджмент которых действует адекватно.

3. Организации нужен отдел по связям с общественностью, гражданскими органами и местным населением

Организации требуется простой и прямой выход на разнообразные «общественные группы» и «заинтересованных лиц». Ей необходимы отклики и возможность задать вопрос. Такая необходимость очевидна для крупных компаний. Но средние и мелкие компании, которые являются главными работодателями в небольших или среднего размера населенных пунктах, нуждаются в этом не меньше, если не больше. У современной компании много заинтересованных лиц. Акционеры – одни из них. Но они больше не те, кем были в традиционной теории права. Вместо «владельцев» они стали «инвесторами». Работники также, несомненно, являются заинтересованными лицами, но это не те заинтересованные лица, о которых речь шла выше. Также существуют населенные пункты, в которых крупная компания располагает градообразующими предприятиями. Там есть потребители, поставщики и дистрибьюторы. Все они хотят знать, что происходит в компании, какие у нее проблемы, каковы ее политика и планы. Им нужно понимать деятельность компании. Этим людям должен быть известен топ-менеджмент, они должны его уважать и принимать. А топ-менеджерам нужно еще больше: понимать, чего хотят эти заинтересованные лица, верно это осмысливать, узнавать, задавать вопросы. Совет директоров, включающий разных заинтересованных лиц, мог бы удовлетворять потребность в таких двусторонних контактах с общественностью.

В управляющий совет должны входить люди, представляющие основные интересы компании в долгосрочной перспективе. Он должен быть в состоянии выполнять функцию контролирующего органа и осуществлять надзор за деятельностью топ-менеджмента.

Но организации требуется еще и такой совет директоров, который бы информировал, давал рекомендации, консультировал и взаимодействовал с общественностью, то есть совет по связям с общественностью, гражданскими органами и населением. Если сама компания и ее топ-менеджмент не создадут его, то им навяжут такой совет в неправильной и опасной форме, и он будет лишь сеять враждебность, принуждать и ограничивать. Таковы рабочее представительство в министерствах Германии, представительство правительства в министерствах Швеции и представительство нацменьшинств в министерствах США. Это может еще больше подорвать не только деятельность совета директоров, но и авторитет [компании], а также снизить ее производительность.

● В дополнение к указанным трем функциям совета директоров можно выделить серию внутренних процессов, способствующих эффективному функционированию совета директоров, на одном из примеров типового совета директоров некоммерческой организации, который приводил Друкер («Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций». 1989. С. 4 нового издания). В статье Друкера этот пример, касающийся Фуллеровской семинарии при президенте Дэвиде Хаббарде в 1963–1993 годах, не описан.

А. Члены совета управляют, они направляют организацию к ее целям, помогая генеральному директору и высшим руководителям в принятии стратегических решений и решений, влияющих на политику компании. Они являются как бы специальными представителями организации и разъясняют ее миссию сторонним людям. Кроме того, они консультируют высшее руководство компании в сфере своей профессиональной специализации.

Б. Члены правления при Хаббарде работали восемь дней в году, включая посещение трех совещаний. Кроме этого, им вменялась работа в комитетах совета и над специальными проектами между совещаниями.

В. В окружении президента был специальный человек, занимавшийся исключительно взаимодействием с советом директоров, который среди прочего вел длительные переговоры с членами совета.

Г. У Хаббарда была политика на каждом совещании делиться в первую очередь плохими новостями и делать на них сильный акцент по сравнению с хорошими. Так он избегал обычной для генерального директора тенденции стараться хорошо выглядеть перед членами совета директоров. Он считал, что уходить от трудных вопросов на уровне правления безответственно. Столкновение с непростыми проблемами помогало направить силы членов совета директоров на решение этих проблем и инновации, таким образом препятствуя чрезмерному вмешательству совета во внутренние дела организации. На каждом собрании была открытая повестка дня, когда члены совета могли поднять любой интересующий их вопрос.

Д. Президент справлялся с возникающими проблемами и вопросами совета директоров вместе с главами подкомитетов. Он имел обыкновение обучать глав комитетов различным аспектам возникшей проблемы, поэтому на собрания они приходили подготовленными. Затем он просил их провести обсуждение по отдельным вопросам, поощряя тем самым совет директоров заняться решением проблемы. Хаббард предпочитал быть пассивным на совещаниях, зато активным в отношении развития и образования членов совета в промежутках между совещаниями. Если дискуссия уходила в сторону, президент видел свою роль в том, чтобы направить споры в сторону разрешения обсуждаемого вопроса. После окончания собрания Хаббард старался утешить тех, кто оказался проигравшей стороной.

Е. Организации трудно и даже невозможно полностью раскрыть свой потенциал в отсутствие эффективного совета директоров или правления. Размышления этой недели дают нам пример того, как создать первоклассный, реально функционирующий совет директоров, что, по мнению Друкера, пока больше исключение, нежели правило для большинства организаций.

● Эти размышления Друкера на тему внутренних процессов в совете директоров и рекомендации из сноски 15 соответствуют его требованиям, заявленным в шуточном объявлении, и принимают форму поддержки, в которой нуждаются профессиональные лидеры организации, начиная с совета директоров и ниже.