Одно из моих любимых занятий во время выступлений – отвечать на какие-то конкретные запросы лидеров в аудитории. Недавно на конференции, организованной «Чик-фил-А», кто-то спросил, как я развиваю хороших лидеров. «Для начала, – ответил я, – вам нужно четко понимать, как выглядит хороший лидер».
Я знаю, этот ответ может показаться упрощенным, но в этом вся правда. За годы работы я обнаружил, что большинству людей действительно трудно просто описать, как выглядит хороший лидер – или хороший потенциальный лидер. Эксперты по лидерству и авторы книг Джеймс М. Кузес и Барри З. Познер сказали: «Наши представления о том, кто является лидером, а кто нет, смешаны с нашими предвзятыми представлениями о том, что такое лидерство, а что нет». Как люди могут найти то, что не в состоянии идентифицировать?
Как оратор, я много путешествую. И часто мой арендодатель присылает водителя, чтобы забрать меня из аэропорта. За эти годы я обнаружил, что есть два типа людей, которые ищут меня в толпе прилетевших. Первый тип стоит возле выдачи багажа, держа табличку или айпад с моим именем. Таким образом, я должен найти этого человека, подойти к нему и представиться. Второй тип людей находит меня, когда я только спускаюсь с эскалатора. Обычно такие люди говорят: «Здравствуйте, мистер Максвелл. Я здесь, чтобы отвезти вас в отель».
Мы никогда не виделись с ними раньше, но второму типу почему-то всегда удается найти меня в толпе. Как? Они узнают меня по фотографии, которую нашли в одной из моих книг или на веб-сайте. Другими словами, они проявили активность и нашли время, чтобы узнать, кого встречают в аэропорту.
Пока вы еще только готовитесь к развитию лидеров, подумайте, каким типом личности вам хотелось бы быть. Хотите ли вы знать, что и кого ищете в потенциальных лидерах, чтобы иметь возможность найти их? Или же вы хотите просто поднять табличку и надеяться, что кто-нибудь придет и найдет вас? Решать вам.
В течение многих лет я дружил с Бобом Тейлором, соучредителем «Тейлор Гитарс». Боб изготавливает одни из лучших гитар в мире. В чем его секрет? Лично он скажет вам, что все дело в процессе проектирования и производства. Этот парень может сделать гитару из чего угодно, и, чтобы доказать это, он даже однажды сделал гитару из обрезков дерева с дубового поддона. Но таким он занимается крайне редко. В действительности Боб использует лучшие породы дерева, которые только может найти. Сейчас покупать их становится все труднее и труднее, так как многие из лучших экзотических пород находятся в списке исчезающих видов. Боб сказал: «Я живу в эпоху, когда человек в течение своей жизни переступает порог между “у нас есть все деревья мира” и “дерева больше нет”».
В интервью, которое он дал газете «Нью-Йорк Таймс» более десяти лет назад, Боб отметил: «В 1970-х годах я покупал бразильское розовое дерево на лесопилке по два доллара за квадратный фут. Теперь у нас просто нет возможности сделать из него гитару и отправить за пределы США. Если мы действительно получим немного этой древесины, она будет стоить нам очень дорого. Срубка данных деревьев почти прекратилась. Адирондакская ель тоже недоступна. Красного дерева было так много, что его можно было найти где угодно. Теперь его получают только специализированные резчики, и цены взлетели до небес. И все это произошло на моих глазах».
Эти заботы настолько волнуют его, что он решил посвятить следующие двадцать лет своей жизни инициативам по обеспечению ответственного сбора древесины и выращиванию деревьев для будущего. Причем уже не для своего будущего, а для будущего других – тех, кто будет работать с деревом через шестьдесят, восемьдесят и сто лет. Боб сказал: «Мы больше не живем в мире бесконечных пределов и расточительного использования природных ресурсов».
Боб знает, что ищет, когда дело доходит до выбора потенциальной древесины для новой гитары. Если вы хотите преуспеть в сфере развития лидерства, вам нужно четко знать, как выглядят потенциальные лидеры. Кроме того, вам нужно стать таким же цепким и упорным, как Боб Тейлор, когда тот ищет древесину для гитар. Каждый человек, которого вы приведете в свою команду, сделает вас либо лучше, либо хуже. И каждый лидер, которого вы развиваете, будет делать то же самое. Возможно, именно поэтому основатель «Амазона» Джефф Безос заметил: «Я бы предпочел взять интервью у 50 людей и никого не нанимать, чем нанять в итоге не того человека».
Для лидера, который развивает других лидеров, существует нечто более редкое и гораздо более важное, чем просто способности. Это умение распознавать способности. Одной из главных обязанностей любого успешного лидера является выявление потенциальных лидеров. Питер Друкер заметил: «Принятие правильных решений касательно людей – это главное средство хорошего управления организацией. Такие решения показывают, насколько компетентен менеджер, каковы его ценности и серьезно ли он относится к своей работе. Как бы ни старались менеджеры держать свои решения в секрете – а некоторые все еще стараются, – решения касательно людей невозможно скрыть. Они в высшей степени заметны… Руководители, которые не прилагают усилий для того, чтобы правильно принимать решения в отношении своих сотрудников, не просто рискуют худшими результатами в будущем. Они также рискуют потерять уважение своей организации».
Итак, как же это сделать? Как можно определять хороших потенциальных лидеров, то есть людей, которых вы хотите развивать? Как я уже сказал, вам нужна «фотография» этого человека. Это вполне реально; сперва взгляните на шесть областей идентификации, а также ответьте на каждый из перечисленных вопросов. Тогда вы поймете, что ищете.
Кого вы ищете? Если бы миссия вашей организации состояла в том, чтобы лазать по деревьям, что бы вы предпочли сделать: нанять белку или обучить лошадь для выполнения этой работы? Ответ на данный вопрос очевиден. Что пытается сделать ваша организация? У вас есть четкая цель? Вы знаете, какие результаты преследуете? Эта информация подскажет вам, каких лидеров вам нужно найти, чтобы улучшить свою организацию. Помните, вы никогда не сможете попасть в цель, которую не определили.
Марк Миллер из «Чик-фил-А», которого я цитировал во вступлении, имеет огромный опыт поиска и обучения лидеров. Вот что он сказал: «Мне интересно, как часто, будучи лидером, мы не можем четко определить цель. Я думаю обо всех тех случаях, когда мои усилия по руководству терпели неудачу… Сколько из этих неудач можно прямо или косвенно объяснить неясно заданной целью или пунктом назначения? Есть много вещей, которые лидеры НЕ МОГУТ сделать для своих сотрудников/подчиненных. Однако ясности в отношении намерений никогда не должно быть мало. Люди всегда должны знать, чего они пытаются достичь».
Если вы никогда не определяли свою цель или не возвращались к ней в последнее время, я настоятельно призываю вас сделать это сейчас, прежде чем вы начнете выявлять потенциальных лидеров. Ответьте на эти вопросы:
• Каково ваше видение?
• Какова ваша миссия?
• Кто вам нужен в команде для реализации вашего видения и миссии?
• Какие ресурсы вам понадобятся для реализации вашего видения и миссии?
Понимание того, что вам нужно и кого вы ищете, имеет важное значение для успеха. Нельзя бессистемно подходить к выбору людей, которых в дальнейшем вы будете развивать, и ожидать после этого успеха.
Где лучше всего начать поиск потенциальных лидеров для развития? В вашей собственной организации или команде. Если подумать, это имеет смысл по многим причинам.
В отличие от ситуации, когда вы интервьюируете людей извне, вам не нужно представлять, как будут действовать уже работающие в организации люди. Вам не нужно полагаться на то, что они говорят о себе. Вы не ограничиваетесь тем, что просто выуживаете правду из их тщательно отобранных рекомендаций. Вы можете посмотреть на их фактическую производительность, чтобы увидеть, что они действительно могут делать. Наблюдать их сильные стороны. Вы можете лично поговорить со всеми, кто работает с ними, чтобы узнать что-то большее.
Каждый раз, когда вы привлекаете кого-то извне, вы должны угадать, действительно ли этот человек будет соответствовать вашей культуре и сможет ли хорошо работать с остальными людьми в организации. Когда кто-то уже работает в компании в течение длительного времени, вы знаете, вписывается ли он или она в окружение. Кроме того, этот человек в любом случае является частью сообщества.
Хорошие лидеры, даже те, у кого мало подготовки или опыта, влияют на других людей. Когда вы пытаетесь определить потенциальных лидеров для развития, ищите влияние. Это то качество, которое обязательно должно присутствовать у того, кого вы решите развивать как лидера. Дело в том, что лидерство – это всегда влияние, ни больше и ни меньше. Если люди не могут влиять на других, то не могут и руководить. И если у кого-то уже есть некоторое влияние в вашей организации, значит, у него есть и актив, который можно будет использовать в будущем для достижения поставленных целей. Это все равно что стартовать за пару десятков метров от черты во время гонки. Когда вы дадите им задания, они смогут быстрее мобилизовать людей, на которых уже влияют.
Как же можно оценить влияние человека? Я рекомендую вам использовать Пять уровней лидерства. Ниже они расположены в порядке от самого низкого до самого высокого уровня влияния.
1. ДОЛЖНОСТЬ: люди следуют за человеком из-за титула.
2. ПРИВЯЗАННОСТЬ: люди следуют за человеком из-за отношений.
3. ПРОИЗВОДСТВО: люди следуют за человеком в надежде получить хорошие результаты.
4. РАЗВИТИЕ: люди следуют за человеком, потому что это ведет к положительным изменениям в их собственной жизни.
5. ВЕРШИНА: люди следуют за человеком из-за уважения к заслуженной репутации.
Эндрю Карнеги был мастером по выявлению потенциальных лидеров. Однажды репортер спросил, как ему удалось нанять сорок три миллионера, и Карнеги ответил, что эти люди не были миллионерами, когда начинали работать на него, – именно в результате своей работы они стали таковыми. Затем репортер захотел узнать, как Карнеги развивал этих людей, чтобы они стали такими ценными лидерами. Тогда мужчина ответил: «Люди развиваются так же, как добывается золото… Нужно убрать несколько тонн грязи, чтобы получить унцию золота. Но вы ведь не идете в шахту в поисках грязи, – добавил он. – Вы идете с туда с целью отыскать золото».
Я бы не назвал людей, которые не могут управлять другими, грязью. Однако я бы определенно назвал людей, которые обладают этой способностью, золотом. Где вы сосредотачиваете свое внимание? На тех, кто не может руководить, или на тех, кто может, – на золоте в вашей организации?
Один из лучших лидеров, которых я знаю, – мой друг Крис Ходжес, основатель Церкви Хайлендс в Бирмингеме, штат Алабама. Он основал эту церковь в 2001 году. Еженедельная посещаемость достигает пятидесяти пяти тысяч человек в двадцати двух кампусах. Активы церкви насчитывают более 260 миллионов долларов. Никаких долгов. Более двадцати двух тысяч активных добровольцев составляют то, что он называет командой своей мечты. Если вы ничего не знаете о церковном мире, то позвольте мне сказать вам: это невероятно!
Мне нравится периодически встречаться с Крисом, чтобы поговорить о лидерстве. Во время одного из таких недавних случаев я спросил Криса, как он сумел определить и в дальнейшем развить тысячи лидеров. Он поделился со мной двумя своими принципами, а теперь я хочу поделиться ими с вами.
Крис начинает с широкого подхода. Он сказал мне: «Я никогда не знаю, кто будет следующим лидером или откуда они появятся в моих организациях». Таким образом он создал фарм-клуб[6] лидеров, как тот, что есть в Главной бейсбольной лиге. Профессиональные бейсбольные команды имеют фарм-клубы на нескольких уровнях. Игроки, которых они записывают, попадают в один из этих клубов в соответствии с их текущим уровнем производительности, и у них есть шанс продвинуться вверх. Их большая мечта – пройти путь от юниоров до команды высшей лиги.
Крис следует аналогичной модели, за исключением одного. Вместо команды малой лиги с новичками, середнячками и относительными профессионалами у него есть двадцать два кампуса. Каждый из них представляет собой фермерскую команду, в которой набираются, обучаются и получают возможность работать различные добровольцы. Потенциальные лидеры, естественно, поднимаются на вершину и получают возможность практиковать и оттачивать свои лидерские навыки.
Все двадцать два кампуса Криса – фарм-клубы для лидеров, но не все кампусы показывают в этом процессе одинаковую производительность и результаты. Некоторые кампусы обнаруживают и развивают лидеров гораздо быстрее, чем остальные. Я спросил Криса: «Почему?», и он сказал, что когда он обнаружил это, то тоже задался таким вопросом; потребовалось провести исследование, чтобы найти ответ. В итоге Крис узнал, что успешные кампусы возглавляли лидеры, которые не только видели потенциал в других, но и, как сказал Крис, «говорили с ними о лидерском потенциале».
Мой друг, публичный оратор и писатель Марк Санборн, сказал: «Великие лидеры помогают людям развивать более широкое представление о себе». Именно это и делают лучшие руководители в кампусах Криса. Именно это делают все люди, успешно развивающие лидеров. Все дело в том, что люди часто становятся тем, о чем думают и говорят самые важные и влиятельные люди в их жизни. Если небезразличные вам люди начнут вдруг говорить, насколько вы ужасны, дорога к лучшей жизни непременно станет длиннее и труднее. Если каждый день вам говорят, что вы никогда не сможете руководить, вам, вероятно, не придет в голову даже попытаться. Но когда люди верят в ваши способности и постоянно сообщают об этом, вы обретаете уверенность и стараетесь сделать больше и лучше. Ничто не стирает неуверенность в себе быстрее, чем когда влиятельный человек говорит о своей вере в вас. Неудивительно, что Авраам Линкольн сказал: «Сегодня я добился успеха, потому что у меня был друг, который верил в меня, и у меня не хватило духу подвести его».
«ВЕЛИКИЕ ЛИДЕРЫ ПОМОГАЮТ ЛЮДЯМ РАЗВИВАТЬ БОЛЕЕ ШИРОКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О СЕБЕ».
А сейчас перестаньте читать на какое-то время и подумайте о ком-то, на кого вы равняетесь, кто верит в вас, видит ваш потенциал. Есть ли в вашей жизни такой человек? Теперь подумайте о том, как вы ведете себя, когда находитесь в обществе этого человека. Разве его или ее уверенность не пробуждает в вас лучшее?
Вот что я знаю: мы сделаем все, что в наших силах, чтобы соответствовать убеждению, которое высказал нам этот человек. Вот почему как лидер, который развивает людей, я осознаю важность своих слов. Я ищу возможности раскрыть потенциал в жизни людей, особенно лидеров. Почему? Потому что, оглядываясь на лучшие моменты своей жизни, я понимаю, что большинство из них произошло, когда кто-то важный для меня высказал слова ободрения. Поощрение – это кислород для души, и если вы лидер, который хочет развивать других лидеров, вам нужно поощрять их и помогать им дышать.
Есть ли у вас способ «выращивать» таланты, как в фарм-клубе, в вашей организации, отделе или команде? Если нет, можете ли вы начать данную практику? Людям нужно место, где они могут проявлять себя и практиковать лидерство. Помимо этого, подумайте, положительно ли вы высказываетесь о жизни людей, особенно потенциальных лидеров. Если нет, начните делать это сегодня.
Как бы я ни выступал за выявление лидеров в собственной организации, иногда внутри ее невозможно найти того, кто вам так нужен. Однако помните, что привлечение посторонних может создать определенные проблемы из-за неизвестности. Я думаю, что самая большая проблема – это культурная совместимость.
Я прочитал статью в журнале «Инк». Ее автор Дэвид Уокер, генеральный директор и соучредитель брокерской компании «Триплминт» по недвижимости в Нью-Йорке. Уокер писал в ней: «Если и есть нечто, что не дает каждому основателю спать по ночам, так это найм персонала. Поиск и найм лучших талантов – это огромная и нескончаемая задача… Хоть у каждой компании своя культура, есть четыре вопроса, которые помогут вам определить, хорошо ли подходит кандидат для установившейся культуры, независимо от того, в каком месте культурного спектра находится ваша компания».
Вот эти четыре вопроса:
1. Каким образом культура в вашей последней компании давала вам силы или лишала вас их?
2. Какие характеристики приходят вам в голову, когда вы думаете о лучшем боссе, который у вас когда-либо был?
3. Опишите, как вы справились с одним конфликтом между вами и вашим коллегой.
4. Какую обратную связь вы ожидаете получить в этой роли и как часто вы хотите ее получать?
Вот что мне действительно нравится в подходе Уокера. Задав первый вопрос, вы поймете, из какой культуры происходят кандидаты. Со вторым вопросом поймете их взгляд на лидерство. С третьим – их навыки общения. Четвертый вопрос поможет вам понять их ожидания в отношении обратной связи.
Уокер сказал: «Мне удалось нанять замечательных сотрудников, идеально вписавшихся в корпоративную культуру. Но на моем счету также и неудачные находки, которые в конечном счете не сработали. Нет такого, чтобы выбить тысячу очков, когда дело заходит о вопросе найма сотрудников. Вы будете совершать ошибки независимо от того, насколько хорошо в этом разбираетесь».
Когда вы приводите в свою организацию постороннего человека, как мне кажется, важно заранее установить ожидания с этим новым сотрудником. В своей книге «Leadershift»[7] я написал об ожиданиях, которые мы возлагаем на людей, присоединяющихся к нашей команде. Мы говорим им:
• «Дело не во мне, дело не в тебе, дело в общей картине, которая является чем-то большим».
• «Мы ждем, что вы будете продолжать расти».
• «Вы должны ценить других людей».
• «Всегда берите на себя ответственность».
• «Мы никогда не будем избегать трудных разговоров».
Чем больше мы смотрим на мир с одинаковой стороны, тем больше у нас шансов на успех.
Недавно я говорил о найме сотрудников с моим другом Эдом Бастианом, генеральным директором компании «Дельта Эйрлайнс». Эд сказал мне: «В “Дельте” мы нанимаем людей за отношение к работе, но обязательно развиваем их способности. Всегда начинайте с отношения. Приводите в команду тех людей, с которыми другим членам будет приятно работать».
«В “ДЕЛЬТЕ” МЫ НАНИМАЕМ ЛЮДЕЙ ЗА ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ, НО ОБЯЗАТЕЛЬНО РАЗВИВАЕМ ИХ СПОСОБНОСТИ. ВСЕГДА НАЧИНАЙТЕ С ОТНОШЕНИЯ. ПРИВОДИТЕ В КОМАНДУ ТЕХ ЛЮДЕЙ, С КОТОРЫМИ ДРУГИМ ЧЛЕНАМ БУДЕТ ПРИЯТНО РАБОТАТЬ».
Отношение к работе – это всегда выбор, в основе хорошего отношения лежит готовность. Готовность учиться, совершенствоваться, служить, думать о других, повышать ценность, поступать правильно и жертвовать собой ради команды. Лидерские навыки могут исходить из головы, но лидерское отношение всегда – из сердца.
Хорошие лидеры больше хотят чего-то для людей, которыми руководят, чем от них. В течение многих лет я учил потенциальных лидеров, что людей не заботит, как много вы знаете, пока они не узнают, как сильно вы заботитесь о них. Для этого требуется, чтобы лидеры лучше знали людей, которыми руководят, и понимали их чувства. И как сказали Джеффри Кон и Джей Морган: «Эмпатия имеет решающее значение в вопросах лидерства по многим причинам. В сочетании с честностью она способствует доверию. Она дает последователям ощущение, что об их интересах заботятся, и это создает позитивную энергию. Последователи, которые чувствуют, что лидер ценит их, мотивированы выполнять свои обязанности более преданно».
Когда у потенциальных лидеров правильное отношение, это легко почувствовать. Когда их сердца открыты, энергетика этих людей переполнена страстью, которая выплескивается наружу. У них есть энергия. Они позитивны. Они похожи на председателя и генерального директора «Беркшер Хатевей» Уоррена Баффета, которому настолько нравится то, чем он занимается, что он сказал: «Я танцую чечетку по дороге на работу каждый день». Они также похожи на давнего менеджера «Лос-Анджелес Доджерс» Томми Ласорда, который выиграл два титула чемпиона Мировой серии. Однажды вечером, после сокрушительного поражения от «Хьюстона» в плей-офф 1981 года, Ласорда все равно оставался бесстрашным и полным энтузиазма. Когда его спросили о таком оптимистичном настрое, он сказал: «Лучший день в моей жизни – когда мне удается выиграть игру. Второй по значимости лучший день в моей жизни – когда я справляюсь с ситуацией, в которой мы проиграли». Именно такое отношение вам и нужно искать в потенциальных лидерах, которых вы потом выберете. Они верят, что могут добиться успеха. Они готовы потратить на это время и приложить усилия. Даже перед лицом поражения они бодро продолжают работать и пытаются двигаться вперед.
Я восхищаюсь таким позитивным отношением и также обучаю ему своих учеников. Однако иногда даже парню с таким боевым отношением нужна небольшая помощь. В ноябре 2018 года я участвовал в рок-н-ролльном марафоне в Лас-Вегасе и полумарафоне с моим генеральным директором Марком Коулом. Марк – настоящий бегун, за его плечами несколько марафонов. Чего не скажешь обо мне. Я мало бегал с тех пор, как бросил играть в баскетбол в тридцать лет. Помимо этого, у меня были операции по замене обоих коленных суставов. Но я решил, что хочу участвовать в этой гонке с Марком – только как ходок.
Это был мой первый опыт участия в марафоне, и потому я был взволнован, когда мы начали. Если вы когда-либо участвовали в такой большой гонке, как эта, то знаете, насколько волнующей она может быть. Десятки тысяч людей на стартовой линии, рвущихся в путь. Играла музыка. Некоторые люди были одеты в костюмы. И гонка была ночью!
Как бы я ни был взволнован, должен признать, что примерно на десятой миле мое отношение изменилось и было уже не очень радужным. Запас физических сил подошел к концу, и я хотел остановиться. Но не сделал этого. Почему? Потому что Марк был со мной, подбадривал, помогал сохранять позитивное отношение, даже когда мое тело уже ничего не чувствовало, а сила воли была на исходе. И оно того стоило. Когда мы пересекли финишную черту, я очень гордился своим достижением. Могу предположить, что не так много семидесятиоднолетних участвовали в этой гонке. Но я не смог бы сделать этого без помощи Марка.
Позвольте мне сказать еще кое-что об отношении. Хороший характер – это то, что объединяет все положительные характеристики отношений, о которых я упоминал. В них входят готовность служить, бескорыстие, сочувствие, рост и самопожертвование. Характер держит все на своих местах. Без него все положительное отношение могло бы довольно быстро сломаться. Характер – это умение хорошо управлять своей жизнью, чтобы в дальнейшем хорошо руководить другими. Как сказала Гейл Биб: «Формирование характера позволяет предсказать то, как люди руководят. Предсказуемость, надежность и последовательность – эти три качества обеспечивают надежность руководящего состава и мотивируют людей доверять ему. Наша эффективность в качестве лидеров основана на доверии».