Ошибка очень многих финансовых директоров или финансовых менеджеров в настоящее время заключается в том, что, придя на работу в компанию, они стремятся как можно быстрее подчинить себе вся и всех. Вознести себя любимого высоко наверх, и оставить далеко внизу всех остальных. Это глубокое заблуждение и роковая ошибка!
Уважаемые мои, вы не в опере, и с таким подходом вы не проработаете в компании больше двух лет. Ну конечно, если ваша цель – просто перекантоваться от безысходности, то, пожалуй, такая стратегия может иметь успех в краткосрочной перспективе. Но если вы нацелены на успех и долгосрочное сотрудничество, то придется потрудиться и продуманно выстроить отношения с коллективом.
Но, наверняка, вы сейчас задаете сами себе вопрос:
– А как же требовать?
– А как же добиться неукоснительных правил предоставления всего и немедленно вам на электронную почту или в бумажном виде на стол?
Это и есть искусство влюбить в себя, в правильном смысле этого слова, не модным стилем одежды и дорогим парфюмом – а качествами, и заслужить, в первую очередь, искреннее доверие всего персонала.
Будьте Александром Суворовым, Александром Македонским, настоящим полководцем, за которым, не сомневаясь ни одной минуты, пойдет вся армия сотрудников, – только скомандуйте!
Уважаемые собственники бизнеса, читающие эту книгу, прошу не воспринимать сказанное о полководцах, как призыв к забастовке, организованной профсоюзами!
В этой связи мне вспоминается история Макси-муса из фильма «Гладиатор», за которым люди шли сражаться в нелегких условиях, и под его предводительством были готовы умереть на поле боя. Этот человек, вне всякого сомнения, обладал харизмой, даром убеждения, силой воли и духа. Он не сочинил это, прислав при устройстве на работу сногсшибательное резюме на e-mail императора. И его подвиги не были выложены в приукрашенном виде роликами на «YouTube», и не собирали лайки на «Instagram».
А ваши подчиненные готовы двинуться за вами, чтобы пройти вместе и Крым, и Рим, и медные трубы?
Несомненно, вам уже и так повезло: вы много потрудились – и из простого солдата выбились в генералы. Собственник ценит вас больше, чем других сотрудников. К вашему мнению прислушиваются больше, чем к мнению других менеджеров. Потому что вы для акционера компании – хранитель его денег, казначей, так сказать, – как бы ни примитивно это звучало. Вы – тот самый человек, в руках которого находится связка ключей от комнат, в которых лежат деньги, – и только вы обладаете комплексной информацией о том, какой ключ от какой комнаты.
Вы – эксклюзивный держатель этой бесценной информации.
Конечно же, кассир знает, сколько денег в кассе, бухгалтер по банковским расчетам знает, сколько денег на расчетных счетах.
Все всё по отдельности знают.
Но комплексно всё знаете только вы!
Вы сидите на этом сундуке с деньгами и владеете бесценным кладезем знаний.
И не случайно так сложилось в нынешних реалиях, что в долю компании могут войти или IT-директора или финансовые менеджеры. И понятно, почему. Потому что, во-первых, это люди, владеющие важной внутренней информацией компании, которой в других отделах нет, а, во-вторых, только они знают все нюансы ведения бизнеса, – то, что закрыто завесой тайны от посторонних.
Самый первый ваш союзник в компании – это IT-директор со всей его командой IT-специалистов. Абсолютно понятно, что вы должны определенно понимать, как работают программный продукт, учетная база данных и разбираться в этих программах не только на уровне пользователя по формированию отчетных данных.
Так как только вы должны быть той самой единственной головой, тем самым прибором, понимающим все премудрости программы, с которой работает компания. И для чего это нужно знать, мы еще чуть позже поговорим в следующих главах.
Итак, вернемся к компании и к вашей миссии – «Объединить».
Все мы помним школу и детский сад, всевозможные кружки и группы по интересам. И, конечно, помним, как нас объединяли…
Объединение людей в группы по их интересу обязательно возымеет успех, но вы же, я надеюсь, не собрались объединять людей в группу под флагом: «Заработаем больше денег для собственников!»? Ведь каждый пришел в компанию заработать для себя самого, и личный финансовый интерес тут явно превалирует. Здесь нужно воспользоваться другими методами.
Объединять людей в компании можно несколькими способами.
Во-первых, это зависит от размеров компании, а во-вторых, – от финансовых возможностей. Конечно, не нужно объединять людей в кружки по вязанию или вышиванию крестиком на рубашках для учредителей, или срочно испечь пироги и собрать всех в конференц-зале, расставив картонные таблички с рецептурой кулинарных шедевров.
Мы не живем во времена героев «Служебного романа», но одно нас объединяет со всеми предыдущими поколениями – это потребность обмениваться информацией, но не на уровне сплетен и подковерных интриг. Забудьте о них, так как сплетни и интриги – это не те инструменты, которые нужно применять в частном бизнесе. Для этого есть другие слои нашего общества, и вам уподобляться им однозначно не стоит. Сплетни и интриги уничтожат, прежде всего, ваш успех, и ваши возможности долгосрочных отношений в кругу тех людей, с которыми вам в первую очередь нужно выстраивать отношения для пользы дела и для вашей личной пользы.
Вернемся к объединению.
Объединение сотрудников произойдет только в тот момент, когда все будут работать над одной задачей, знать, зачем они ее выполняют, и пользоваться общими источниками информации. На базе общих информационных источников начинает происходить обмен полезной информацией между пользователями и принятие совместных решений.
Обмен информацией можно разделить на два вида: рабочая (внутренняя), и нерабочая (внешняя).
Наладив постепенно обмен внутренней информацией, параллельно можно запустить обмен внешней.
Почему важно для начала наладить обмен внутренней информацией?
В первую очередь, для того, чтобы начать пополнять банк доверия, прежде всего, к вам, так как в самом начале вашей работы в компании банк доверия к вам будет пустой.
Конечно, может быть, вы уже давно работаете в компании, и банк доверия к вам не наполнен, а может быть, и разрушен, но, как говорится: лучше поздно, чем никогда. Никогда не поздно раскрыть свои лучшие стороны и изменить свое поведение, так как это привнесет в вашу жизнь больше положительных изменений.
Налаживаем обмен рабочей (внутренней) информацией
Ценность любой информации зависит от того, доверяем ли мы ей.
Многие собственники компаний, в большинстве случаев из-за избытка денег или из-за желания привнести нечто необыкновенное в область аналитики компании из раздела «хочу все знать», подвержены влиянию некоторых компаний, желающих продать «единственный и неповторимый» программный продукт. Данное чудо прогресса позволит в одно мгновение узнать все и вся о деятельности вашей компании, так сказать, и вдоль, и поперек, и по вертикали, и по горизонтали, и линейкой, и столбцами – и т.д. и т.п.
Конечно, сопротивляться внедрению нового продукта в учетную систему предприятия практически очень сложно, и даже порой невозможно, так как ваше нежелание внедрить «немедленно и сейчас», и «чтобы через неделю заработало», будет воспринято как минимум «бунтом на корабле» и трактовано как нежелание сделать бизнес «прозрачным».
Мне всегда нравились выражения со стороны боссов с применением слова «прозрачность» в отношении предоставления информации о бизнес-процессах компании. В свое время это звучало просто: «предоставление или сокрытие фактов», – но сегодня это стало звучать вежливо и толерантно, так сказать, дипломатически: «прозрачно или не прозрачно». И первостепенная задача финансового гения – сделать бизнес прозрачным и понятным собственникам. Любой намек или посягательство на то, чтобы сделать его непрозрачным, – чреват необратимыми последствиями. Одно только радует, что головы не полетят как в царстве Сулеймана Великолепного.
Итак:
сопротивление бесполезно, игрушка на экране сверкает новомодными таблицами, манит всеми красками умопомрачительных графиков, изгибающихся и извивающихся в восходящих трендах.
Собственники компании заворожено смотрят на экран.
Цена обозначена, и желание приобрести именно ЭТО, и именно СЕЙЧАС, возрастает со стороны боссов с каждой секундой.
Тик-так… тик-так…
Ситуацию, конечно же, подогревают и сами представители презентующей стороны.
На презентации эксклюзивного программного продукта, работающего на демонстрационном экране со скоростью ракеты, будет обязательно присутствовать умник программист, который умеет отлично писать программные коды и владеет необходимыми познаниями в области IT-технологий на случай заковыристых вопросов со стороны IT-отдела потенциального клиента. Но данный гений IT-технологий совершенно не умеет продавать IT-продукт, поэтому в паре с ним будет присутствовать «продавец». Зачастую это яркая личность: блондинка или брюнетка, которая будет в ярких красках расписывать данное чудо технологического прогресса.
В итоге дуэт «красавица и программист» (несомненно – они мастера своего дела, тренированные и отрепетированные) уже зачислен в союзники вашим руководством, – и только вы с IT-директором точно осознаете:
С ЧЕМ ВАМ ПРИДЕТСЯ В РЕАЛЬНОСТИ ИМЕТЬ ДЕЛО!
Выхода два в этой ситуации.
Первый – это не сопротивляться, оплатить авансовый платеж, и начинать не спеша внедрять в тупой надежде, что в скором времени интерес и внимание к данному продукту пропадут, и все потихоньку уладится само собой. Каждый рабочий день вам придется докладывать о внедрении «чудо программы» до тех пор, пока не нарисуются какие-то графики и таблицы, которые, конечно же, будут интересны в начале, и совершенно не интересны спустя пару месяцев.
Итог этой басни будет таков: весь менеджмент будет докладывать, что активно пользуется данной программой, хотя на самом деле будет «юзать» на 5% из возможных 100%.
Но нельзя же в открытую объявить, что деньги потрачены впустую, так как можно и по «шапке» получить вместе с обвинением в отсутствии желания сделать бизнес… каким?
Правильно, – «прозрачным»!
Никто из менеджеров не захочет быть обвиненным в посягательстве сделать бизнес непрозрачным для владельцев.
Но, конечно же, есть выход второй из данной ситуации.
Надеюсь, вы радеете о финансах предприятия и не хотели бы, чтобы они были потрачены впустую.
Все мы знакомы с методами продаж коммивояжеров: дать потенциальному покупателю подержать товар в руках, пробудить чувство немедленного желания покупки по принципу «здесь и сейчас». Не зря во всех телевизионных магазинах продаж онлайн на экране крупным планом показывают руки счастливого обладателя этой самой необходимой вещи, пробуждая чувство «держания в руках», и подталкивая к действию: «позвони и купи прямо сейчас».
В нашей ситуации мы сталкиваемся с тем же принципом, и важно здесь притормозить желание боссов осуществить «мгновенную» покупку.
– Посмотри на меня, – сказал самолет. – Вот как мы, самолеты, сейчас выглядим. Мы – чудо технического прогресса. Мы летаем быстрее звука и выше облаков. А вы что сейчас делаете?
– Мы даем молоко, – сказала корова.
– А пройдет время – и мы будем летать со скоростью света, мы будем совершать межпланетные рейсы и покорим космос. А что тогда будете делать вы, коровы?
– Мы будем давать молоко.
– Глупая ты, – сказал самолет, – ничего в жизни не понимаешь!
Сказка «Глупая корова».
Главная ошибка. Если вы начнете задавать каверзные вопросы, думая, что тем самым разрушите миф о необходимости приобретения – это роковое действие.
Поступать так нельзя ни в коем случае, так как ваша агрессия будет сразу видна всем окружающим. К тому же нужно понять еще одну простую вещь: то, что для вас является очевидным, не обязательно может являться очевидным для собственников бизнеса.
Вот представьте себе, что вы находитесь перед двигателями космического корабля, и инженер напротив вас начинает задавать вопросы поставщику топлива для ракетного двигателя.
Вопросы будут о процентном содержании в продукте анилина, гидразина, диметилгидразина, и какая скорость м\с будет после сгорания топлива для создания реактивной тяги…
Представили…
Ну что, все понятно?
Так вот вы находитесь точно в такой же ситуации, и отрывок из сказки о глупой корове я не зря привела в пример. Вы же не хотите оказаться той самой коровой, так как напротив вас сидят космонавты?
Да-да-да…
именно они – те самые, которые бороздят просторы межгалактического пространства и ваши «умненькие вопросики» ни к чему хорошему не приведут.
Поэтому абсолютно спокойно, подчеркиваю слово «абсолютно», попросите прислать вам и IT-директору по e-mail демо-версию «эксклюзивной» программы с кратким руководством по ее использованию. Также попросите номера телефонов тех, к кому можно обратиться в случае возникновения вопросов именно с практической точки зрения, и номер телефона того, кто в случае заинтересованности с вашей стороны будет помогать внедрять данный программный продукт.
Руководствуясь этой подсказкой, вы выиграете время и нажмете ситуацию на паузу.
А теперь давайте разберемся, есть ли в вашей компании ежедневный «дайджест» со сбором необходимой информации, с которой вы работаете все время. Именно работаете, а не просто получаете на почту та-блицы, которые уже давным-давно никто не смотрит, но которые так усердно продолжает клепать несчастный аналитик. Ну конечно же, «несчастный», так как одним из критериев несчастья для аналитиков является производить продукт или действие, которые уже давным-давно никто не потребляет, и его графики и таблицы уже давным-давно никому не нужны.
Вернемся к нашим информационным отчетам.
Предположим, что у вас все есть, все работает, и объединение людей в группу по обмену внутренней информацией и принятие решений на базе точных таблиц у вас уже состоялось.
Отлично!!!
Значит, тогда вопрос с внедрением нового программного чудо-продукта из внешней среды отпадет сам собой. И через несколько дней, сев за чашечкой чая или кофе с IT-директором, вы спокойно составите список всех «за» и «против» в связи с внедрением нового IT-проекта.
И-и-и…
вопрос траты денежных средств в бесполезном на-правлении отпадет сам собой. Так как тратить деньги собственники не любят, и записывать операцию в статью расходов в момент, когда желание купить «именно сейчас» пропадет, никому уже не захочется.
Да и красавица с программистом уже находятся на безопасно далеком расстоянии.
Ну а если, предположим, аналитического отчета автоматизированного в программе в компании нет…
В расчет не берутся:
– стандартные отчеты в учетной базе, которые нужно формировать с применением различных настроек и фильтров;
– отчеты в формате Exсel, которые делает аналитик в ручном режиме и ежедневно рассылает на почтовые ящики топ-менеджеров;
– SMS сообщения собственнику каждый вечер о поступлении денег на расчетный счет или в кассу.
Тогда берите чашечку чая, а лучше – упаковку, коробку шоколадных конфет и идите к IT-директору для совместного мозгового штурма.
Прошу понять, что коробку конфет не нужно воспринимать как подарок, – это для ЧАЯ.
Желательно, конечно, подключить чуть позднее к данному процессу и управляющий менеджмент компании, потому что сказать, что вы на 100% компетентны во всех сферах деятельности предприятия, наверное, сложно, особенно если оно производственное или агропромышленное.
Итак, вы собрались…
Пришло время понять, зачем вам это действительно нужно. Несомненно, что для уровня топ-менеджмента нужны данные, которые со 100% точностью отображают деятельность компании в цифрах и в упорядоченных таблицах, а если еще и в красивых графиках, то вообще – без комментариев.
И за это проголосуют 100% топ-менеджеров!
Если, конечно, они заинтересованы в «прозрачности»!
Но одно дело – отчитываться собственнику о фактах и цифрах, а другое дело – начинать самим управлять и дирижировать этим «оркестром». И так дирижировать, чтобы ваш оркестр играл слаженно, и каждому инструменту была бы определена его роль и партия.
Одна взятая фальшивая нота одной скрипки – и вся симфония насмарку.
Нельзя недооценивать роль каждого в этом процессе.
И абсолютно ясно: для того, чтобы данные в системе были точными, информация должна быть проверена, прежде всего, самой учетной программой.
Таблицы не могут составляться в ручном режиме уставшими и измученными аналитиками, которые могут влюбиться, заболеть или находиться в глубокой депрессии, о чем вы сможете узнать, только ежедневно загоняя его в камеру пыток по утрам, перед началом выполнения им его непосредственных обязанностей.
Но вы же, конечно, не станете этого делать!..
Понимание качества работы аналитического отдела вы сможете оценить, только в очередной раз получив нагоняй от вашего босса за выявленную ошибку в таблице, в которую, по совершенно счастливому стечению обстоятельств, попала информация, не соответствующая действительности. И опять же, так сложатся звезды, по-своему не понятному нам закону, что именно эта информация, как жирная клякса, будет маячить перед вами и боссом, так как именно сегодня он точно будет иметь представление о действительных цифрах (и не важно, откуда он их знает, может аудит подсказал… или в гороскопе прочитал…).
И когда в злополучной таблице окажется другая информация, я могу себе только представить, какими фразами и эмоциями он это выразит в ваш адрес…
Мне всегда нравилось выражение о том, что в таких ситуациях босс посадит на красный стул, прокатит в красном поезде, до следующей красной остановки.
Примитивная шуточка, но в жизни эти ситуации явно не привносят радостного настроения.
В своей жизни мне пришлось много раз быть свидетелем, и быть наслышанной о различных вариантах выражения негодования собственниками.
Это и летающие пепельницы в менеджеров, и фразы о запихивании грязных, прошу прощения за брутальность, трусов в рот.
Из песни слов не выкинешь.
О настроениях боссов можно написать целый талмуд и защитить диссертацию, получив степень доктора за классификацию о методах моральной защиты от взрыва негативных флюидов.
Могу сказать точно:
если босс зашел в офис с плохим настроением, то с таким же он из него и выйдет.
И хорошо, если его негативное настроение не умножится в разы. А повод для этого всегда может найтись, уж поверьте.
Поэтому улавливайте настроение ваших боссов и не пытайтесь его исправить: поверьте, – это бесполезно.
Босс под ваше настроение подстраиваться точно не станет, а если он к тому же прочитал книгу «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди, то наверняка в его голове засела мысль, что он та самая «ракета», которая не будет ни под кого подстраиваться.
Когда начальник звонит с работы в 10 часов вечера и говорит: «ДОБРЫЙ вечер!» – спинным мозгом чувствуешь, что ни фига он не будет добрым…
Вернемся к нашей задаче автоматизировать отчетные данные, которые не просто нарисуют картинку на экране ноутбука, но и помогут заработать больше денег – и не только компании, но и вам, и вашим сотрудникам.
Людям нужен стимул. Работать на одну зарплату скучно и не интересно. Повышать ставки по штатному расписанию никто не собирается, лоббировать интересы по увеличению окладов перед собственником сопоставимо с восхождением на гору Эверест: взобраться на вершину, убедить и победить, сможет далеко не каждый. Здесь перед вами выстроятся непреодолимые препятствия в виде контраргументов на ваши аргументы, и вашу беседу всегда развернут на 180 градусов любимым вопросом: «Где деньги?»
Для чего нужен компании автоматизированный информационный отчет?
1) Для визуализации данных в графиках и таблицах.
2) Для четкого понимания, что на самом деле происходит с бизнесом, – и здесь нельзя полагаться на человеческий фактор.
Запомните: девочки и мальчики не должны делать для всех вас таблицы с цифрами в ручном режиме. Эта каста сотрудников обычно находится на уровне низкооплачиваемых, согласно штатному расписанию, людей.
Фамилия – ставка…
Фамилия – ставка…
Фамилия – ставка…
Они смотрят на таблицы как на цифры, а не как на деньги.
Смотреть на таблицы и видеть там живые деньги может далеко не каждый (если, конечно, это не его собственный капитал). Добиться от этих людей, мотивированных базовой ставкой, филигранной четкости и отсутствия ошибок – БЕСПОЛЕЗНО.
Человек – не компьютер, и если бы он был таковым, то не нуждался бы в этих машинах. Нужно четко понять и осознать: при предоставлении данных в цифрах (которые не просто цифры, а деньги), человеческий фактор должен быть исключен!
Строить таблицы и упорядочивать в них данные должна система, то есть учетная база, компьютер. Именно поэтому аналитик нужен для анализа данных и выдачи рекомендаций собственникам, а не для построения очередной умопомрачительной сложной таблицы с применением формул, которые имеют привычку «слетать» и искажать данные.
Думаю, вам знакома фраза:
«Ой, формула слетела…»
У кого-то формула слетела, а у кого-то в кармане денег убавилось за две секунды на пару миллионов, что, конечно, уже не смешно.
Ну что можно пожелать в такие секунды такому сотруднику: наверное, чтобы в ведомости начисления его зарплаты формулы работали таким же образом, и не в его пользу.
Фамилия – минус ставка…
Фамилия – минус ставка…
Фамилия – минус ставка…
Хотя обвинять сотрудника в халатности я бы воздержалась. Так как, прочитав, какой процент по статистике авиакатастроф приходится на человеческий фактор (и тут, извините меня, – вопрос о жизни и смерти), то становится очевидным: человеческий мозг устроен таким образом, что может допустить ошибку по ряду причин, в том числе – и болезнь, и эмоции, и чувства, и многое другое. Вы это не исправите, и поэтому заниматься работой по выбиванию точных данных – дело пустое и неблагодарное.
Босс крупной корпорации отчитывает менеджера:
– Вы взялись за это дело, уверяли, что все будет, как надо, а вышло наоборот. Как можно держать в компании человека, который хочет сделать одно, а у него получается совсем другое. Попытайтесь оправдаться, хотя я вас все равно уволю.
– Абсолютно с вами согласен, шеф. Нельзя работать с такими людьми. Но у меня это в первый раз. Представляю, что бы вы сделали с тем, кто четыре раза пытался бы сделать что-то, а у него выходило бы прямо противоположное.
– Я бы его лично выкинул в окно
– Не сомневаюсь, шеф. Кстати, вы всегда хотели мальчика, а у вас родилась четвертая дочь. Поздравляю!
– Спасибо за поздравление, дружище! Иди, работай.
Надеюсь, я вас убедила, что автоматизированный отчет со сбором необходимой информации и визуализацией в таблицах и графиках является единственным и правильным выходом, и шикарным инструментом управления бизнесом.
Вспомним о тех «космонавтах», которые к вам приходили.
Что же они вам предлагали?
Да, это вполне вероятно один из вариантов выхода из создавшейся ситуации по получению сводных данных в системе.
Вопрос только в стоимости и в возможности внедрения.
Обязательно необходимо тщательно обсудить эти два немаловажных фактора, записать все плюсы и минусы и подумать над решением. Несомненно, на повестку дня необходимо вынести все возможные альтернативные варианты, в том числе, и создание своего собственного программного продукта. И пусть вас совершенно не пугает эта идея, так как вполне вероятно, что это будет один-единственный возможный вариант реализации данной задачи.
Кстати, я надеюсь, вы не подумали, что нужно дожидаться прихода «космонавтов», то есть сторонних IT-компаний с готовым решением для вашего бизнеса?
Идея создания информационного отчета – это не противостояние с боссами в приобретении программных инноваций. Это обязательное условие обмена внутренней информацией, которая приведет к объединению людей вокруг вас, то есть к тому, что мы договаривались с вами обсудить в этой главе.
Итак, на кону стоит выбор: создать свое эксклюзивное или купить готовое. Поверьте, готового ответа на этот вопрос нет, но в одном я уверена абсолютно точно: универсальных программ и решений не бывает.
Каждый бизнес имеет свою специфику, даже если все занимаются одним и тем же, и подходы к ведению бизнеса у всех разные.
Ведь всех одинаково учат водить автомобиль: устройство одинаковое, а водят все по-разному.
Решение по выбору информационного отчета необходимо принимать топ-менеджменту вашей компании, учитывая рекомендации со стороны собственников, так как они тоже могут быть активными пользователями и участниками системы. В итоге, независимо от того, какой путь вы изберете, финансирование ведь будет из ИХ КАРМАНА.
Как говорил мой бывший босс, старый мудрый дедушка-еврей:
«Руки отрубать надо тем, кто лезет в карман учредителей без спроса».
Зачастую бывает так, что большинству менеджеров на начальном этапе проговаривания и обсуждения формата это неинтересно, но ваша задача и состоит в том, чтобы разъяснить, для чего это нужно.
Менеджеры в компаниях не любят изменений, особенно, если они работают в компании давно. Каждый уже приспособился, отформатировался, притерся, а тут… извините, – ветер перемен.
Перемены в экосистеме компании никому не нравятся, так как они могут явно выявить определенные факты, лицезреть которые хотелось бы не многим.
Ваша миссия убедить, что это нужно не только собственникам, но и менеджерам, так как данные, которые вы будете обозревать и анализировать, однозначно четко покажут, больна или здорова ваша компания, и если больна, – то, какие и куда нужно приложить усилия и энергию.
И именно от того, в какую сторону будут изменяться показатели: в сторону улучшения или ухудшения, – и будет зависеть результат ваших действий, который можно измерить деньгами и по логической цепочке мотивацией для сотрудников.
Все это определенно подвигнет вас на создания KPI для изменения системы оплаты труда.
KPI (Key Performance Indicator) – это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутого результата.
Могу сразу сказать, что это не легкий процесс, но вполне осуществимый даже в условиях совершенно небольшой компании.
Если, конечно, мы вместе понимаем введение действительно результативных показателей KPI, а не создание ИБД – «имитации бурной деятельности».
О KPI мы поговорим более конкретно в другой главе.
Сейчас важно определиться, по какому пути пойти.
Здесь вы не должны представлять себя богатырем, который стоит на распутье перед камнем с указателями в стороны трех дорог.
Здесь все гораздо проще, так как есть два измерителя для принятия решения: деньги и время. Два этих слагаемых должны дать результат, так как время – это тоже деньги.
Подсчитав стоимость проекта, предлагаемого со стороны, и подсчитав в стоимостном выражении время, вложенное всеми участниками нового проекта, вы получите стоимость, которую и можно будет сравнить.
Обязательно продумайте над тем, что вы получите на выходе, какой результат, так как вполне можно договориться с поставщиками о снижении цены, не покупая полного функционала программы.
И опять же, что вы получите взамен за потраченные деньги?
Какая цель, какие графики, какие таблицы?
Где они будут применимы?
Вы же не картину Малевича покупаете, чтобы ее в гостиной повесить, и не коллекционную Феррари, чтобы поставить ее в гараж и протирать на ней пыль каждые выходные для показа гостям.
Вот, мол, у нас еще и такая «примочка» есть: мы тут, знаете ли, программулину юзаем…
А то, что она совершенно никем не используется и пыль пора на ней протирать, – это уже неважно и никого не волнует.
Вы не коллекционеры IT-программ, ваш инструмент нужен для дела, – и пусть это будет даже просто «лопата», но ею, по крайней мере, хоть яму выкопать можно.
Что может стать той самой «лопатой», которая поможет вам?
Самое простое решение – это выгрузка данных из системы в готовые Exсel таблицы. На сегодняшний день практически любая учетная система позволяет скачивать данные с использованием простой транзитной программы и заливать их в Exсel.
Это решение простое, но есть одно НО: если вы вложите формулы, то может случиться так, что при любом изменении в учетной базе переписывать придется очень много. При любом раскладе, работая с выгрузкой данных во внешнюю среду, вы столкнетесь с определенным недостатком: транзакционные издержки.
Данные придется периодически перепроверять. Если это несложно и есть для этого человеческий ресурс, то проблем нет. Хотя на практике проблемы обязательно возникнут. В итоге, через пару месяцев никто не захочет тупить над проверкой данных в таблицах.
Мы с IT-директором в свое время нашли решение этой проблемы (сферой нашей деятельности была дистрибьюторская компания, работавшая в области FMSG).
FMSG – (англ. Fast Moving Consumer Goods) – общее название для товаров повседневного потребления с широким кругом покупателей, которые отличаются относительно небольшой стоимостью и быстро реализуются.
Какое это было решение после очередной попытки собственника купить дорогостоящую программно-аналитическую игрушку (очередную, и не после первой)?
Создать свой программный продукт!
По вполне объяснимым причинам я не буду указывать названия всех программных продуктов, которые пытался внедрить в компании мой бывший босс. Их было несколько. Хочу выразить ему особую благодарность со своей стороны, так как его упорное старание привнести в компанию эксклюзивно «космический» IT-интеллект – развило меня в этой замечательной области программной аналитики.
Многие идеи были почерпнуты мной и IT-директором из всех этих «чудо программ». Но во всех них был, с нашей субъективной точки зрения, один существенный недостаток: «транзакционные издержки».
Помучившись изрядно над одним из таких очень известных IT-проектов, мы усвоили один урок: две чужие друг другу программы всегда будут конфликтовать между собой.
Почему?