В самом начале ты должен понять, есть ли у тебя бизнес-модель как таковая. И вообще, бизнес это или пока стартап. У бизнеса есть понятный продукт, понятная модель его продажи и извлечения прибыли, то есть определенная финансовая система. У стартапа этого еще нет в окончательном виде либо отсутствует полностью, потому что идет поиск и доработка: модели, продукта, выстраивания схемы продаж. Продажи, скорее всего, будут нестабильными либо на начальном этапе вовсе не будут покрывать расходов.
Итак, как проверить, стартап у тебя или бизнес? Критерий первый: у тебя есть ценный продукт заданного качества. Ценный означает, по сути, одно – за него готовы платить клиенты и вам не нужно его приукрашивать. А заданное качество – это возможность его повторять раз за разом.
Если говорить про то время, когда я делал ивенты на заказ, то у меня не было какого-то определенного продукта, каждый раз было что-то новое. В большинстве случаев я работал с помощником. Иногда под крупные проекты нанимал команду, но по факту я был обычным фрилансером, хотя и зарабатывающим минимум 100 тысяч в месяц. Когда я переключился на студенческие выпускные, это уже был более-менее постоянный доход. Да, сезонный, но полгода я в среднем ежемесячно делал по 300 тысяч. Здесь продуктом были мои навыки. Конечно же, я мог научить других людей повторять за мной, но франшизу как таковую на этом не сделаешь.
Если говорить про ценный продукт, то я вспоминаю историю моего первого опыта в «бизнесе и продажах». В пять лет я нашел в кладовке в вещах родителей довольно толстую пачку пустых удостоверений ударников труда – такие небольшие красные корочки с вклеенными пустыми бланками. С одной стороны профиль Ленина, с другой – данные ударника. Заполнять их надо было от руки. Печати, естественно, не было. Я понятия не имел, откуда они там взялись, но собрал их в охапку и пошел продавать на рынок. Простоял, замерз, поэтому принял решение снизить цену до одного рубля за штуку. Но даже несмотря на такое «щедрое» предложение никто ничего у меня не купил. Потому что в продукте не было ценности. Он был бесполезный, да и я как продавец не внушал доверия. Со стартапами, которые начинают вполне взрослые дяди и тети, часто бывает то же самое.
Далее – качество. Если на производстве высокая доля брака, например 20 % – это уже очень много, то его сначала нужно устранить. Потому что у тебя нет гарантии, что если из произведенной партии ты продашь 1/5, на нее не попадет весь брак. В итоге часть клиентов будет вроде довольна, другая – категорически нет. Казалось бы, отзывы противоречивые. Но нет: отзывы будут преимущественно негативными. Банальная психология: если нас все устраивает, мы считаем, что так и должно быть, и не станем по этому поводу восторгаться. Но если мы отдали деньги за фейк, за паршивое качество – то будем кричать об этом на каждом углу, справедливо чувствуя себя обманутыми. Поэтому брак на производстве следует выявлять и устранять максимально оперативно.
Второй критерий: у тебя есть модель продаж. Говоря простым языком, тебе не приходится каждый месяц изобретать велосипед и постоянно прикладывать усилия для удержания своего дела на прежнем уровне. Важный момент – мы говорим сейчас не про рост, а про некую минимальную планку продаж как таковых. Нередки случаи, когда предприниматель расшибается в лепешку, чтобы у него хоть что-то купили.
Что такое модель продаж в принципе? Это потенциальные клиенты – их заявки, звонки, приходящие на торговые точки люди. Плюс обработка этих заявок с задачей получения в итоге денег. У тебя есть эта модель, когда ты понимаешь, сколько нужно вложить в рекламу и сколько с этого вернется. Исходя из этого можно посчитать, сколько стоит твой клиент. Например, мы со своим франчайзи-партнером, открывая новые точки, понимаем, что 100 тысяч мы направим на рекламу, и это даст нам 500 тысяч прибыли. Модель работает – мы в плюсе.
Когда я только занялся ивентами, то о продажах не задумывался вообще: на полную катушку работало сарафанное радио – заказы поступали ровно в том объеме, который я был способен отработать. Сегодня старую добрую «сарафанку» в компаниях все чаще заменяет seo-трафик, который уже лет десять органически идет через сайт. В 2010 году я задумался, как продавать свои ивенты «по уму». Тогда еще не было даже такого понятия, как лендинг. А сайты как инструмент продаж существовали далеко не у всех компаний и почти всегда были очень информативно перегруженными и тяжелыми для работы. Рекламу я тогда настраивать не умел, но уже решил сконцентрироваться на студенческих выпускных. Я писал тысячам студентов-выпускников во ВКонтакте, выяснял, кто у них на курсе отвечает за выпускной, и договаривался о встрече. Было понятно, сколько я написал сообщений, сколько выслал писем, сколько людей пришло на встречу и со сколькими мы в итоге достигли взаимопонимания. Это называется воронка продаж. У многих начинающих (да и не только) предпринимателей ее нет. Значит, нет и предсказуемой модели получения дохода.
Бывают компании, которые существуют либо на падающем рынке, либо на умирающем. Когда-то в тренде была продажа сотовых телефонов. Многие смекнули, что это очень здорово и востребовано – люди начали активнее переходить на мобильную связь. Но когда началось массовое открытие магазинов сотовых телефонов – рынок умер. Это как в водоеме, где появляется много рыбы, которая быстро съедает всю кормовую базу. Владельцам этих точек срочно пришлось придумывать, что еще они могут продавать и как расширять ассортимент. Отсюда простой вывод: открывать франшизу на перенасыщенном рынке – так себе идея. Почему зачастую приходится прикладывать все больше усилий, чтобы сохранять выручку? Может быть, потому что падает рынок, а может быть, потому что на него одномоментно зашло очень много конкурентов, продукт которых ничем особо не отличается от твоего.
Третий критерий: ты можешь предсказать прибыль, пусть и самую минимальную. Когда можешь спрогнозировать достаточно долгосрочно и достаточно точно свой план по доходам и расходам. Ты садишься и просчитываешь один год буквально помесячно. Тут очень важно быть честным с самим собой. Может быть, даже чуточку пессимистом, в том смысле, что ты хорошо информированный оптимист. Когда есть понимание, из каких источников рекламы ты получишь нужный объем продаж, во сколько это обойдется и какова будет выручка – значит, у тебя есть предсказуемые доходы по воронке. Далее нужно учитывать всевозможные «внезапно». Потому что, бывает, сядет стартапер, посчитает в таблице Excel, как у него все славно будет через год. Потом оказывается, что надо ремонтировать помещение, чинить или докупать какую-то технику – и то, что, согласно выверенной таблице, уверенно зарабатывалось последние полгода, улетает на эти непредвиденные, но на самом деле регулярные расходы.
Пока не пройдет минимум несколько лет работы, ты не сможешь предсказывать сезонные колебания. Например, работаешь три месяца, бизнес летит, но ты понятия не имеешь, что будет на рынке через полгода, с чем придется столкнуться. Когда мы работали в детских садах уже второй год и столкнулись с бесконтрольным заболеванием детей, то получили очень большое снижение выручки в ноябре, декабре и январе. Просто потому, что та зима выдалась более пакостной на ОРВИ, заболеваемость среди населения оказалась выше, чем годом ранее. Даже когда у нас уже были приняты жесткие меры безопасности, мы все равно получили очень серьезный спад.
Пожалуй, надо немного поговорить о том, что у нас принято считать прибылью и что ею является на самом деле. У моего друга есть бизнес по прокату автомобилей. Это обеспеченный человек, он ежемесячно зарабатывает более пяти миллионов рублей, считая это своей прибылью. На самом деле все не совсем так: машины находятся в его собственности, и он не учитывает амортизацию. Очевидно, что эти авто сильно подешевеют спустя какое-то время. И часть денег, которые он считает прибылью, является всего лишь компенсацией между начальной стоимостью машины и той ценой, за которую он продаст ее через два-три года.
Когда я спрашиваю предпринимателей про личную прибыль, нередко слышу про прибыль именно компании. Например, за месяц она составила два миллиона. Я говорю: «Ок, а сколько ты на себя тратишь из этих двух миллионов?» Оказывается, что полтора миллиона уходит на развитие бизнеса, а себе предприниматель оставляет только 500 тысяч. То есть личной прибылью может считаться та сумма, которую ты можешь безболезненно достать из бизнеса и не возвращать. При этом не застопорив его и не обескровив. Ведь пасечник, доставая из улья рамку, не забирает мед под ноль, а снимает излишки.
Прибыль, которую ты получил с «улья», можно вложить в какие-то новые направления либо в другой бизнес, положить на счет или банально потратить на себя. Когда начинается новый месяц, есть какой-то остаток денег. Есть он и на конец месяца. И разница между ними ни в коем случае не может считаться прибылью. Ее может показать только отчет о прибылях и убытках. К сожалению, такое непонимание ведет к тому, что большинство компаний работают в отрицательном балансе, сами того не понимая. Если взять все их текущие деньги, прибавить дебиторку (то, что должны нам) и вычесть кредиторку (то, что должны мы), то сумма получится отрицательная. Это значит, что компания в минусе и собственник вытаскивал «прибыль» из денег, которых по факту не заработал.
Такая ситуация часто приводит к кассовым разрывам и банкротствам. И дальше – каковы признаки отрицательного баланса? Когда зарплату за предыдущий месяц платят из доходов следующего за ним. Понять, находишься ли ты в отрицательном балансе, очень просто. Представь, что ты закроешься прямо сегодня. Пусть даже ты распродашь все свои товарные остатки и активы по хорошей цене и соберешь дебиторку. Сколько ты останешься должен после покрытия всех обязательств? Останутся ли какие-то деньги? Если да, значит, ты в положительном балансе. Львиная доля компаний работает так, что сумма по итогу отрицательная. И зачастую прибыль собственник забирал из денег клиентов или денег поставщиков. То есть тратил на себя чужие деньги.
Один мой знакомый с небольшим бизнесом как-то раз похвастался, что он начал платить все налоги. В этот момент его прибыль обнулилась, но спустя месяцы работы он смог вывести компанию в плюс. И аргументировал такое решение очень хорошо: «Я на самом деле понял, что моя прибыль равна тем налогам, которые я недоплачиваю. То есть мой бизнес состоял в воровстве денег у государства». Поэтому так важно проверить свой бизнес на предмет того, создаешь ли ты добавочную ценность и получаешь ли прибыль? Или берешь деньги из одного кармана, перекладываешь в другой, при этом забирая часть? Бизнес и обороты растут, но часто дыра в балансе только увеличивается. Это очень жестко аукается во времена кризисов. Так было и в ситуации пандемии коронавируса, когда выручка падала или вовсе обнулялась и компании с отрицательными значениями активов моментально схлопывались.
По итогам этапа номер один – «бизнес или стартап?» – ты должен понять, можно ли масштабироваться по франшизе прямо сейчас или сначала необходимо докрутить имеющуюся модель.
Какие ошибки можно совершить на данном этапе? Естественно, его можно просто пропустить или отложить. Но надо понимать: если у тебя нет сформированной бизнес-модели (а франчайзинг – это передача плюс готовая рабочая бизнес-модель), ты просто обманываешь людей, так как продаешь то, чего нет. Не тешь себя иллюзией, что доведешь до ума эту модель в процессе продажи франшизы. Когда ты выходишь на этот этап, у тебя просто не будет достаточно времени и ресурсов, чтобы залатать все дыры и исправить все недостатки.
Вторая серьезная ошибка – это спасать бизнес продажей франшизы, чтобы полученными деньгами закрыть финансовую дыру. Многие люди так поступают, полагая, что никого не обманывают: ни покупателей, ни себя. Например, открыл человек небольшой фитнес-центр, а через год его начали прессовать конкуренты. И он думает: «Зато в прошлый период я неплохо зарабатывал». Но по факту – хорошо, если за год он успел хотя бы окупить свой клуб. Скорее всего, этого не произошло, и он уже в минусе, который дальше будет только жестче. И все, чему он может обучить других, – это как вложить деньги и остаться с голым задом. Так делать не стоит.
Третья ошибка – нельзя запускать франшизу, не проработав в этом бизнесе хотя бы один полный сезон или не имея своих точек. Когда ты разработал теоретическую базу под свой товар и бизнес-модель под него, но не обкатал это самостоятельно, ты будешь просто фантазером. А те, кто у тебя это купит, – дураками в квадрате. Предприниматели часто грешат тем, что, имея оптовую или производственную компанию, запускают розницу по франшизе. У меня на консультации были люди, которые выпускали спортивные товары. Они решили запустить франчайзинг. После того как мы пообщались, стало ясно, что делать этого прямо категорически нельзя. Элементарно даже не был отработан формат открытия магазина: открывать ли только со своими товарами, либо пополнять ассортимент сторонними, и еще много вопросов. Здесь очень много неизвестных, и вероятность того, что этот бизнес закроется, близилась к 100 %. За полтора часа разбора их бизнеса ребята сэкономили как минимум с десяток миллионов рублей и начали действовать по той дорожной карте, которую мы составили.
Приведу пример из курса школьной математики. У тебя есть уравнение с энным количеством неизвестных. Чтобы решить его, тебе потребуется система из энного количества уравнений попроще. Готовая бизнес-модель – это и есть такая система уравнений, решить которую ты можешь только опытным путем, а не в голове. Поэтому решив открыть что-то новое, надо сначала это протестировать. Просто потому, что продавать иным образом – это элементарно нечестно.
Четвертая ошибка перед запуском франшизы – бизнес имеет минимальный или нестабильный доход. Думаю, тут и так понятно, что никто не хочет покупать кота в мешке. Потому что если ты не можешь отладить работу бизнеса на первоначальном этапе, то с его масштабированием проблемы будут не просто суммироваться, а приумножаться.
Последняя, самая очевидная ошибка – не создавай франшизу, имея бизнес, противоречащий уголовному кодексу. Не все признаются себе в том, что продажа фейковой одежды, контрафакта, алкоголя без лицензии – это незаконно. У меня на собеседовании недавно был человек, который работал в казино, причем офлайн. Понятно, что у правоохранительных органов на месте была своя доля. А потом создатели запустили франшизу. То есть владельцы серьезно думали, что будут учить покупателей еще и тому, как и кому на местах грамотно дать «на лапу»?! Естественно, я не одобряю такой бизнес, но даже если быть предельно циничным – они могли тихо работать лишь на своих двух-трех точках, не отсвечивая. Однако собственники решили масштабироваться по франшизе, и в итоге именно за это они и сели.
И под конец этой главы хочу рассказать историю про «дом с косяками, который все равно сдали в эксплуатацию». Год назад ко мне на консультацию – аудит по созданию франшизы – приехал молодой парень, вменяемый, хорошо одетый. Приехал на собственном черном «Майбахе». Он занимался салонами красоты. Модель франшизы у него была нестандартная. Франчайзи вкладывался во все, что связано с открытием, но непосредственно управлением точкой занимался этот парень и его компания. Самое интересное, что в этом формате инвестиций он брал паушальный взнос, часть денег забирал себе. И бизнес у него, несмотря на такой нестандартный подход, рос – точки открывались. Их было уже больше десяти, выручка росла. Короче, «пацан к успеху шел».
Он заплатил за консультацию и даже готов был взять мое наставничество, а это недешевая история. Я тогда попросил показать цифры и понял, что в бизнесе нет прибыли. Точнее, прибыльная только первая точка, а все остальные – в минусе. На что он отмахнулся: остальные пока раскачиваются, у всех положительная динамика. Я задал буквально несколько вопросов по воронке продаж, по модели и понял, что если он и дальше будет масштабироваться по такой схеме, то жареный петух его заклюет до полусмерти. Фишка в том, что было в нем какое-то очарование, как у Остапа Бендера, только в отличие от последнего он реально не понимал, что обманывает своих франчайзи. У парня очень хорошо и убедительно получалось продавать, и инвесторы, видя его «Майбах», очень даже верили во всю эту историю. Хотя в самих салонах красоты не было ничего особенного – продукт был средний.
Посмотрев на это все, я сказал ему прямым текстом: «Если ты сейчас не остановишься и не стабилизируешь бизнес-модель, тебя просто посадят спустя какое-то время». Потому что я еще посмотрел юридические аспекты бизнеса, как он заключает договоры с инвесторами. Там были определенные косяки, зацепиться за которые опытному юристу элементарно. У парня, конечно, голова варила быстро, но была одна проблема: его распирало от «успеха», и он уже не мог остановиться и начать работать над ошибками, исправлять ситуацию. Потому что уже набрал денег у инвесторов – то, что он считал паушальным взносом, – и эти деньги уже потратил, на тот же «Майбах». Поэтому сейчас сказать людям: «Подождите несколько месяцев, пока я разберусь с прибыльностью», – он не считал возможным. Конечно, кто-то стал бы просить возврата, но это были бы банальные проблемы, а не прямое попадание в ад.
Он не послушался совета и, присвистывая, двинулся дальше. Такие люди – и их, увы, много – меня всегда удивляли. Приходят на консультации, платят деньги и потом делают по-своему. На самом деле в их мозгах нет четкого понимания, что будет дальше. Я не могу тратить время на расшифровку всей цепи последующих событий после невыполнения каждой из рекомендации, настойчиво объясняя, что и почему будет происходить – я даю готовое решение. И если ты сам пришел к опытному человеку за советом и с ним не согласен, – пожалуйста, уточни, почему тебе дали именно такой совет. Скорее всего, ты просто не видишь всей картины.
Это печальный пример, когда у человека был средний продукт, такая же модель продаж и отсутствие прибыли, хотя первоначально денежный поток был положительным. То есть были свободные средства, которыми можно и нужно было воспользоваться. Закончилось все тем, что через несколько месяцев этот парень снова был у меня на консультации. О ней он просил уже слезно, я сказал: приезжай, поговорим бесплатно. И он примчался с одним вопросом: как сейчас юридически разрулить ситуацию, когда «опухоль» практически не операбельна? На нем висело уже несколько судов, его инвесторы объединились в коалицию и выступили единым фронтом, ему «светило» мошенничество в особо крупном размере. И решение в этой ситуации – улететь в безвизовую страну лет на десять либо гарантированно пересесть с кожаного сиденья «Майбаха» на что-то менее комфортное, примерно на такой же срок. Тогда сумма, которую от него требовали франчайзи, была больше 100 млн рублей. Помимо прочего, он еще и юридически не подстраховал себя. Мои юристы еще на первичной консультации подробно объяснили, какой нужно составить договор, что необходимо предпринимать в его ситуации, но это было сложно реализовать, и он решил пойти по простому пути.
Поэтому, если говорить про эту книгу, настоятельно советую идти от вопроса к вопросу, как они прописаны здесь. Пропустив какие-то шаги, ты можешь потом просто не дотянуть до положительного результата. Это как допустить ошибку при строительстве высотного дома, которую уже нельзя исправить. И если сдать объект в таком виде – жди уголовного процесса, когда он рухнет.
Многие успешные предприниматели не устают повторять: чтобы иметь серьезный результат в бизнесе, нужно быть на шаг впереди рынка. Я совершенно с этим согласен, хотя и не призываю тебя пока к столь грандиозным прорывам. Я часто общаюсь с самыми разными предпринимателями и вижу, что многие из них банально не делают простой анализ рынка по своему продукту, а ведь это очень важный процесс.
Для начала ты должен разобраться, кто предлагает что-то подобное, кто твои конкуренты. Изучать надо как свой город, так и другие. К тому же анализ рынка должен быть сделан и по франшизе в твоем сегменте. Может так получиться, что по каким-то причинам ты просто не видишь в нем конкурентов. Однако это не значит, что их нет – просто они обосновались в соседних, схожих с твоим, сегментах. Вовсе не обязательно, что конкурент будет «похож на тебя». Это может быть человек или компания, которые работают на ту же самую аудиторию, удовлетворяя те же потребности клиентов, то есть у вас одинаковое таргетирование.
Например, мы в ивент-компании продаем праздники в уникальном формате квест-шоу. Казалось бы, в этой тематике мы сейчас полные монополисты, но не все так просто. И с точки зрения более глобальной позиции мы обнаруживаем, что такой, например, продукт, как детский день рождения, предлагают многие: семейные и обычные кафе, пиццерии, развлекательные и торговые центры. Все они тоже конкурируют с нами. Все эти компании, занимаясь интернет-маркетингом, со своей рекламой, естественно, выходят на нашу общую аудиторию. Получается, что нам уже есть с кем бороться за клиента. Даже банальные аниматоры, которых за несколько тысяч нанимают на пару часов занять детей, – они тоже, по сути, являются нашими конкурентами.
Если ты видишь, что конкурентов у тебя мало или их вовсе нет – стоит насторожиться. Конечно, есть вероятность, что ты придумал уникальный и неповторимый продукт, но, скорее всего, ты просто не можешь увидеть картину в целом. Может быть, твой продукт на самом деле не особо рыночный, и конкурентов нет просто потому, что на данном рынке не водятся деньги. Банально, ты фанат домашней мелкой живности – разводишь тритонов, хомячков или волнистых попугайчиков. И решаешь, что таких зверушек много, и открываешь салон красоты для них. Если бы это был груминг-салон, ориентированный на кошек и собак, которых держит если не каждый второй, то третий точно – все было бы отлично.
Вспомни, у скольких твоих друзей и знакомых есть кот или пес. А у скольких волнистые попугайчики и хомячки? Покопавшись в памяти, все-таки нашел пару-тройку? Тогда задай себе другой вопрос: а они беспокоятся за стильный набриолиненный хохолок или выбритые бока питомца? Отсюда и вывод – может быть, и есть «поехавшие», которые готовы платить деньги за маникюр грызуна, но их концентрация минимальна, в пределах погрешности. Поэтому выходить на такой рынок – все равно что рыбачить у себя в ванне. Шанс на успех, конечно, есть, но только если кто-то из домочадцев, обеспокоенный твоим психическим равновесием, подкинет тебе декоративную рыбку из аквариума.
Какие результаты анализа тебе надо получить и на какие вопросы надо найти ответ? Вот они, базовые. Какие схожие франшизы на рынке уже существуют? Что именно они предлагают? Сколько они стоят? Какой паушальный взнос и процент роялти? Есть ли дополнительные платежи? Сколько точек у данной франшизы по городу и по стране? Сколько из них собственных, а сколько франчайзинговых? За какой период какое количество точек было открыто? Как они развиваются? Есть ли различия между этими франчайзинговыми компаниями? И самое главное, в чем их конкурентное преимущество?
По полученным результатам надо прогнать свой продукт и свою будущую франшизу. Это поможет понять, насколько у тебя конкурентный, выделяющийся продукт, адекватен ли он имеющемуся рынку, может ли быть востребован в других регионах. Это даст первичное понимание, а стоит ли вообще заморачиваться с продажей франшизы. Например, у тебя турагентство – и ты хочешь масштабировать его по стране. Но, огорчу, есть уже десятки франшиз турагентств, а еще куча крупных туроператоров, которые просто задавят своей мощью, если, конечно, у тебя нет какого-то конкурентного преимущества на рынке. Сейчас, понятно, с туризмом вообще беда – это одна из отраслей, которую первой надо было подключать к ИВЛ во время пандемии, так как в 2020 рынок иностранного туризма впал в кому или летаргический сон. Когда он очнется – непонятно. Масса неизвестных в этом уравнении: когда и как откроются границы, как быстро восстановится спрос? Ведь речь не только о фобии людей, но и о банальном снижении доходов. Похоже, выживут только некоторые мастодонты, мелкие формы бизнеса ждет незавидная учесть. С другой стороны, когда ситуация по названным выше параметрам стабилизируется, то маленькие турфирмы вновь полезут, как грибы после дождя.
Теперь о наиболее распространенных ошибках, допускаемых при анализе рынка. Первая – эгоцентричная – это уверенность, что у тебя нет конкурентов. К сожалению, с таким убеждением живет очень много предпринимателей. Любое минимальное отличие дает повод говорить о своей уникальности. Если у кого-то нет конкурентов, я обычно спрашиваю почему. Обычный ответ: «Потому что мы делаем лучше!» Ну, еще бы ты сказал, что делаешь хуже других. На этапе маркетинга еще никто, включая тебя самого, не знает, как именно ты делаешь. Фраза «нет конкурентов» – это хороший маркер необоснованной убежденности в богоизбранности. Мы в упор не видим на рынке других, считая, что выше нас только звезды.
Вторая ошибка – подходить к анализу конкурентов, учитывая только их минусы. Тебе необходимо понять, чем другие продукты лучше твоего. Человеческий мозг работает так: начиная сравнивать себя с другими, мы первым делом ищем недостатки, потому что приятно думать, что я – д'Артаньян, а все остальные ты сам знаешь кто. Поэтому на объективные плюсы мы либо не обращаем внимания, либо делаем это во вторую очередь. В жизни ты можешь быть зазнавшимся снобом, но в бизнесе это губительная психология. Поначалу к вопросу надо подходить с позиции юродивого. А какие плюсы есть у моих конкурентов? Ведь это может оказаться моими минусами. И лишь после смотреть на их слабые стороны – вот здесь у тебя появляется возможность их учесть и не допустить в своем бизнесе. Это твое поле возможностей для усиления собственного продукта. Короче, проводим банальный SWOT-анализ, уделяя равное значение как плюсам, так и минусам.
Третья ошибка – запускать франшизу на перенасыщенном рынке, где очень много конкурентов, которые здесь дольше и поэтому сильнее тебя. На таких рынках (тот же туризм) паушальные взносы отсутствуют вообще либо носят символический характер, роялти тоже минимальные, поэтому просто нет смысла двигать франчайзинг. Надо понимать и то, что сегодня не во всех рынках можно создать франшизу в принципе.
Один из моих партнеров-франчайзи предложил вместе с ним масштабировать суши-кафе. Когда я его спросил, чем они отличаются от других, он ответил с нетерпящей возражений простотой: «У нас суши вкуснее». Как он это понял? Какой провел анализ? Одно дело самостоятельно перепробовать суши во всех аналогичных заведениях своего города. Другое – проехаться по регионам с той же целью. И третье – послать на дегустации независимый десант. Ведь речь идет об определенном стандарте. Вот у обычной гайки есть ГОСТ: своя конструкция, четко выверенные размеры, шаг резьбы, чертежи со всем этим, в конце концов. А тут речь идет о такой субъективной вещи, как вкусовые рецепторы. Так чем твои суши вкуснее? Какое-то ноу-хау по скручиванию роллов? Есть какой-то особый ингредиент? Вспоминается серия «Футурамы», в которой Бендер победил на конкурсе шеф-поваров. Приготовил какое-то ужасное блюдо, но всем оно безумно понравилось, потому что секрет был в «идеальной приправе» – воде с наркотиками.
Ответ моего партнера был, конечно, куда банальнее: «Секретного ингредиента нет, у нас просто повара хорошие». То есть плюс еще один совершенно субъективный фактор, поскольку данная профессия связана с личным творчеством и вкусовыми предпочтениями. Это пример того, как человек неадек ватно оценивает свой продукт и занимается самообманом. И если он пойдет с ним во франшизу, то ничего хорошего не получится. Не стану отрицать, наверное, можно создать и такие суши, которые будут заметно отличаться от других. Когда-то же полковник Сандерс осуществил это в KFC, только с курицей, жаренной по оригинальному рецепту. Но это-то и подчеркивает, что с уже существующим на рынке товаром надо сильно заморочиться, чтобы придумать ему какие-то новые преимущества. Здесь совершенно логично нужно спросить: как же правильно создать предложение по вашему продукту? Об этом мы поговорим позже.
По своей ценности любой продукт можно отнести к одному из пяти уровней. Хорошей аналогией будет груша – ее вкус зависит от степени созревания: от невыразительного с риском сломать зубы до сладкого и буквально тающего во рту. То же самое и с продуктом.
Первая ступень – это стандартные продукты. Например, местечковая парикмахерская на первом этаже жилого дома. Два зала, в одном стригут женщин, в другом – мужчин. Ассортимент стрижек весьма ограничен. На фразу «сделайте мне броский лук» вам ответят, что за луком надо идти на рынок. И если особых притязаний у клиента нет, то все будет неплохо. Сама по себе эта парикмахерская не плохая и не хорошая, она просто есть. Но если завтра неподалеку откроются еще три, то часть клиентов уйдет туда, и выручка упадет.
Вторая ступень – это продукт с какими-то преимуществами. Парикмахерская уже не «привет из 80-х». Внутри милый дизайн, вежливые администраторы, которые тебе звонят и напоминают о записи. Может быть, пока ждешь, тебе предложат чашечку кофе. Короче, наблюдается явная клиентоориентированность. Главная проблема в том, что эти преимущества не столь принципиальны. Это «фишки», которые дают клиенту дополнительный комфорт, но сами по себе не закрывают его основную потребность. Конкурент может махом эти приемы повторить или даже усилить, сделав более стильный дизайн, закупив более удобную мебель и рабочие кресла, расширив ассортимент услуг.
Третья ступень – это продукт с очевидными преимуществами, объективно важными для клиента. Например, ты сохраняешь высокий уровень сервиса, но за счет удачной бизнес-модели, за счет продуманной экономии можешь предложить меньшую, чем у конкурентов, цену на те или иные услуги. Либо у тебя есть крутое оборудование, которое не так-то просто купить, или шире ассортимент услуг. В штате есть визажист, косметолог, массажист, мастера по маникюру и педикюру, и они могут обслуживать клиента одновременно. Для него это будет прекрасная возможность сэкономить время, которое люди сейчас ценят как никогда. Возможно, у тебя даже будет преподаватель по йоге, сауна и солярий. Может быть, ты начнешь продавать абонементы на комплексное обслуживание, разом закрывая массу потребностей клиента в вопросах красоты. Из всего перечисленного следует, что площади у твоего салона будут немалыми, вполне вероятно, ты арендуешь самое большое помещение в районе, тем самым оставив меньше шансов конкурентам.
Четвертая ступень – это уникальный продукт, который очень сложно или практически невозможно повторить. Например, из буддийского монастыря в Тибете ты привез чудо-врача, мастера акупунктуры, который за несколько сеансов поставит иглы так, что у клиента разгладятся все морщины, появится необычайный прилив бодрости и он помолодеет на 10 лет. Либо ты разработаешь свою специализированную линию косметических средств, которые помогут клиентам преобразиться до неузнаваемости. Надо понимать, что за уникальностью продукта должна стоять либо очень интересная идея, либо большие вложения. И естественно, если ты запускаешь франшизу, то именно эта ступень должна быть твоей конечной целью.
Есть, конечно, еще один уровень продукта – излишне уникальный. Если предыдущие ступени поднимали вверх – один, два, три, четыре, то эта означает шаг вниз. Продолжая аналогию с грушей, речь не идет о том, что она будет перезрелой – но пусть это будет груша со вкусом, скажем, штукатурки. Массового клиента таким продуктом не привлечешь. Это как салон красоты и фитнеса для хомячков – результат будет приблизительно равным.
Еще один вариант: рынок и потребитель пока просто не готовы к получению данного товара или услуги. У меня есть знакомый, который занимается клонированием животных. Недавно он мне написал, спрашивал, не забыл ли я его. Забыть такого человека невозможно! Но этот продукт настолько уникальный, что под него пока не то что рынок не сформирован, а в обществе нет даже однозначного морально-этического отношения к клонированию. Понятно, что речь идет о суперкрутых технологиях возможного послезавтра, но мы-то живем сегодня.
Итак, что же такое заветная четвертая ступень продукта – «уникальное торговое предложение» (УТП)? Это исчерпывающий ответ, почему клиент должен покупать именно у тебя. Если проводить параллели с нашими детскими садами, то когда мы открыли первый – это просто был обычный, хороший садик. Спустя время рядом появилось еще два примерно схожего качества. Что мы сделали? Переформатировали сад на ежедневное изучение английского с носителями языка, то есть обеспечили полное погружение в иную языковую среду. Далее мы сделали формат «детский сад + клуб», и у родителей уже отпала потребность искать какие-то кружки и секции поблизости от дома и возить туда ребенка пару раз в неделю. Хочешь, чтобы занимался чем-то полезным? Просто отдай его в наш сад и избавься от головной боли! При этом у нас еще есть собственная авторская методика, нацеленная на гармоничное развитие довольного ребенка, и очень большой акцент на здоровье детей. Кроме того, за счет оптимизации расходов мы смогли удержать цену в пределах среднерыночной, при этом сформировав достаточно уникальное предложение. Мы закрыли родительский спрос, куда пристроить ребенка, и за приемлемую сумму предоставили большой пакет весьма привлекательных и редких для рынка предложений.
Если говорить про мою вторую франшизу – сеть развлекательных аквариумов «Море желаний», то очевидно, что это с самого начала был уникальный продукт. Идея была проста – удовлетворить желание человека покормить животное, что-то ему дать. Согласись, приятно, стоя на берегу водоема, бросать кусочки хлеба уткам, да даже просто бросить горсть пшена или риса стае уличных голубей. Однако это требует определенной подготовки: я хочу покормить уток – я должен купить в магазине булку и мне надо дойти до того места, где они живут. А тут ты просто гуляешь по торговому центру и можешь сразу же покормить красивых рыбок. Вставить в автомат купюру, нажать кнопку и увидеть, как на рыбок сверху начинает сыпаться корм, как они стремительно подплывают к нему и едят. А по итогу еще и получить подарок-сувенир. Отмечу, что это увлекает не только детей, но и взрослых, причем не обязательно родителей: наверное, есть в этой картине что-то умиротворяющее, ненадолго выдергивающее из общей шумихи и суеты торгового центра.
Так вот, уникальность этого торгового предложения была в том, что аквариумы фактически являлись кэш-машинами. Эта франшиза давала инвесторам пассивный доход – просто установил аквариум, обслуживай время от времени, загружай корм и больше ничего делать не надо. По сути, получается вендинговый аппарат, который по принципу работы кардинально отличается от привычного торгового аппарата по продаже бутербродов или напитков. Здесь кормишь ты, а не тебя. И удовлетворяется уже не материальная потребность клиента, а морально-этическая – сделать доброе дело. Не просто покормить рыбок – часть потраченных им средств поступит в WWF (Всемирный фонд дикой природы, крупнейшая природоохранная организация в мире). Мы продавали человеку чувство удовлетворения от сделанного им добра, и эта позитивная эмоция сохранится с ним дольше, чем если бы он сунул купюру в аппарат, взял бутылку колы и выпил ее.
Третья моя франшиза, ивент-компания – это продукт детского праздника. Мне всегда нравились квесты, но чтобы быть уникальными, мы объединили этот формат с тимбилдингом и театральной постановкой, и все это под известными брендами. Понятно, что пандемия коронавируса, из-за которой по всей стране на месяцы был введен запрет на массовые мероприятия и работу детских игровых площадок, по нам ударила. Но подобно тому, как работа и обучение ушли в удаленный формат, наши квесты на время ограничительных мер мы также перевели в онлайн-режим, чего на рынке детских праздников никто другой не предложил, потому что в голове как-то не укладывалась мысль о том, что день рождения ребенка можно провести в интернете. Мы же сделали такой продукт, и он оказался очень интересным и необычным.
Дети делятся на команды, проходят определенные испытания вместе с ведущим и актерами. Единственное отличие – они делают это дома, в интерактивном формате общаются и выполняют задания Мэтра Теней, старца Фура и Паспарту. Делаем мы все это на собственной платформе.
Если говорить про мои продукты, то я всегда стремлюсь докрутить их до уникального формата. Перетаскиваю какие-то вещи из других областей, чтобы сформировать предложение не просто с очевидными преимуществами, но такое, которое наши конкуренты предложить не смогут. В целом, в партнерство я всегда беру проекты, у которых уже либо есть УТП, либо я вижу его перспективу, что не всегда замечают сами владельцы, потому как УТП может сформироваться совершенно неожиданным образом.
Как-то на консультации у меня были ребята из пиццерии, которые хотели запустить франшизу в этой сверхконкурентной нише. Про суши я вам уже рассказывал, а тут пицца. Если не брать в расчет кулинарные аспекты, то это абсолютно схожие вещи. На рынке уже есть большие игроки – Додо Пицца, Папа Джонс, Domino's, Пицца Хат. Но в городах существуют еще и местные производители, которые по популярности и своей бизнес-модели могут уверенно конкурировать с федеральными игроками, а то и обходить их.
Например, в Сибири работает одна пиццерия, у которой заказывают благодаря очень доброжелательной и непосредственной манере общения с клиентами. Ребята начинали с доставки и были первыми в городе, кто додумался писать прикольные пожелания или рисовать забавные картинки внутри коробок – это было мило и необычно. Затем запустили марафон «Добро, бро»: клиент мог через курьера передать маленький подарок следующему заказавшему. Не столько из-за вкусовых качеств их пиццы, сколько из-за особого и уникального подхода ребята довольно быстро выросли на уже сформированном рынке и уверенно потеснили местных конкурентов. У них очень грамотно выстроен интернет-маркетинг. Свой бизнес они уже давно диверсифицировали. Доставка, естественно, остается, но помимо нее они открыли сначала одно стационарное заведение, через пару лет – второе. И это уже не просто пиццерии для перекуса – это места притяжения людей по интересам, т. е. потенциал используется по полной. Можно прийти сюда и посмотреть кино на крыше, купить на барахолке виниловые пластинки, в выходные завернуть на танцевальную тусовку, мастер-классы, дегустации и даже занятия иностранными языками. Это пример того, как через креатив и личное желание предпринимателей быть не такими, как все, можно придать довольно обыденному продукту новые смыслы.
Возвращаюсь к ребятам, пришедшим ко мне на консультацию с желанием запустить франшизу пиццерий. Задача была придумать им конкурентные преимущества, помимо очевидно вкусовых. А это, опять же, очень субъективный критерий, и если ты не можешь конкурировать только продуктом, надо делать это с помощью модели продаж. Мы нашли решение – перейти на формат мини-пиццерий. Задумка тут простая и не новая: задача ребят была договариваться с супермаркетами – сетевыми и простыми – о том, чтобы на небольшой площади вставать со своей точкой.
Обычно люди приходят в магазин за продуктами, чтобы потом приготовить себе еду. Часто на готовку не хватает времени, а иногда наваливается банальная лень, особенно в конце рабочего дня. Можно заказать доставку, но это же надо куда-то позвонить или написать и потом еще ждать курьера. А тут ты проходишь через торговые ряды, чувствуешь вкусный запах, идешь на него – и вот она – уже готовая, горячая, вкусная еда. Заверните, оплатите. Что делали ребята, договариваясь с супермаркетами? Они арендовали у них не квадратные метры – стены, потолок и пол – они арендовали живой трафик, жили на потоке клиентов магазина. Эдакий симбиоз, как у маленьких рыбешек, прицепляющихся к более крупным. Договорившись с одной федеральной сетью, они обеспечили себе масштабирование на половину регионов страны. То есть у франчайзи было самое главное в этом бизнесе – готовые варианты локации, которые обеспечивали необходимый трафик.
Итак, вывод по созданию УТП довольно незамысловатый: постоянно усиливай предложения по своему продукту, придумывай новое или подглядывай у конкурентов и в других сферах. Хочешь сделать реальное УТП – расширяй свой кругозор и зону интересов, обязательно советуйся с опытными крупными предпринимателями, таким образом ты сможешь транслировать эти предложения и на своих франчайзи. И еще один совет: не отмахивайся от их обратной связи – инициативные, идейные ребята на местах могут дать массу полезных советов по «докручиванию» продукта.
Теперь поговорим об ошибках. Самая очевидная ошибка, которую очень просто допустить – запустить франшизу с типовым или слабым продуктом. Если ты находишься в небольшом городе, то твой продукт действительно может оказаться слабее, чем в миллионниках: дизайн попроще, помещение поменьше, сотрудники менее профессиональные и так далее. Если ты тщательно не проанализировал свой продукт и не создал УТП – то, естественно, не выдержишь конкуренции за пределами своего «двора».
Другая, не менее распространенная ошибка – запускать франшизу с УТП, но по недолговечному или хайповому продукту. Были у нас говорящие хомячки, были спиннеры, из последнего периода коронавируса – маски, антисептики и перчатки. Понятно, что все эти продукты временные. Хайп пройдет, бизнес накроется.
Клиенты попробовали, оценили, часть осталась, часть ушла, в том числе и к меньшим, локальным конкурентам. Поэтому надо понимать один важный момент хайпа – его скоротечность. Да, на этом можно успеть быстро поднять хорошие деньги, но о «длинном» и стабильном рубле говорить не приходится. Ведь рабочая франшиза – это история долгоиграющая и приносящая прибыль. Искусственное же нагнетание хайпа, чтобы не растерять клиентов, – затея очень затратная и глупая, которая рано или поздно сойдет на нет. Здесь будет уместно вспомнить старую индейскую мудрость: «Лошадь сдохла – слезь».
В нашем динамичном мире нет ничего постоянного, кроме, пожалуй, глупости. Да, ты придумал хорошо работающую модель продаж, создал настоящее УТП. Проще говоря, получил фору, а не время на праздную передышку. Бизнес в глобальном понимании – это река, а не болото, в котором можно бесконечно греться и пускать пузыри. И стагнации он не прощает. Даже если сейчас у тебя все работает, как швейцарские часы, то это не значит, что конкуренты со временем не повторят и не улучшат придуманный тобой механизм. Или не обвалится рынок. Еще в 2019 году мы пребывали в состоянии некой определенности и спокойствия. Начало 2020-го поставило все с ног на голову.
Говоря о франшизах, надо понимать, что этот вид бизнеса более требователен к прибыли. Пока ты небольшой игрок, то можешь зарабатывать наравне с конкурентами или даже меньше них. Главное, чтобы лично тебе после всех расходов хватало на «хлеб с маслом». Но если мы начинаем говорить о масштабировании, то уже не можем позволить себе доход на уровне других игроков рынка. Твоя модель должна зарабатывать больше. Хотя бы потому, что франчайзи, помимо всех прочих расходов, будет платить тебе роялти. А если он будет зарабатывать меньше, чем человек со схожим бизнесом, то резонно встанет вопрос, зачем продолжать платить тебе за бизнес-модель, которая не приносит ему желаемого дохода. Это значит, что твой продукт уже не будет столь конкурентным. Для развития бизнеса зарабатывать больше, чем другие, принципиально: у тебя должно быть больше денег на улучшение продукта, захват рынка, рекламу и так далее. Поэтому если УТП отвечает на вопрос «почему покупают именно у меня?», то в случае с оптимизацией бизнес-модели вопрос звучит так – «почему я заработаю больше других?».
Понятно, что далеко не все читатели этой книги ставят себе целью обойти топов по капитализации: Apple или Google, Amazon или Facebook. Их ресурсы настолько огромны, что они стали практически недосягаемыми. По сути, они определяют то, как мы будем жить завтра, то есть сами направляют рынок в нужное им русло. И если с их стороны не будет каких-то ошибок в менеджменте (как это случилось у Nokia или Kodak), то этих гигантов уже будет нереально обогнать и победить. Хотя когда-то по земле бродили огромные динозавры, а под их ногами копошились крохотные млекопитающие. Теперь увидеть гигантских ящеров, точнее, их останки мы можем только в палеонтологических музеях. Вывод очевиден. Возможно все. Думаю, что, прочитав эту книгу до конца, ты получишь больше знаний и умений в построении франшизы точно сможешь обойти в бизнес-гонке своих ближайших конкурентов.
Итак, что мы делаем в плане оптимизации бизнес-модели? Работаем не только над улучшением продукта, но и над нашими доходами и расходами. Это три наших любимых слова – «зарабатываю больше всех». Оптимизация расходов на 50 тысяч в месяц, если твоя компания зарабатывает по миллиону, может быть не такой заметной. Но если речь идет о сети в сто точек, то это уже 5 миллионов в месяц или 60 за год. Весьма ощутимая сумма. Еще не так давно ее можно было измерять не только в рублях. Но общемировые кризисные тенденции плюс выдающиеся дипломатические навыки топ-менеджеров одной нефтяной компании привели к тому, что стать долларовым миллионером в России стало еще сложнее.
Если говорить про оптимизацию бизнес-модели в моих франшизах, приведу в пример Sun School. Мы сократили расходы в первую очередь за счет грамотной работы с имеющимися площадями. Большинство родителей уверены, что дети должны спать в отдельной комнате. И их даже не стоит пытаться в этом переубедить. Но что такое спальня с точки зрения предпринимателя? Это помещение, которое используется лишь два часа в день. Это нерентабельно. Первая мысль, кажущаяся логичной: совместить спальню с игровой комнатой. Тем более существуют такие выкатные кровати, в одном коробе – три штуки. У меня они всегда ассоциировались с гробиками. Но помимо того, что выглядят они убого, так еще и нефункционально занимают место даже в собранном виде – на них ничего особо не поставишь. И последний аргумент против – совсем маленьких детей в них укладывать попросту небезопасно.
В итоге мы разработали собственную мебель. Да, это обошлось нам недешево, но эффект был куда больший – мы реально сэкономили много места без потери функционала. У нас появились шкафы под потолок, с функциональными полками – для игрушек, книг, плюс всяких игровых кухонек или мастерских. С другой стороны каждого шкафа – ручки. Поворачиваешь их, и появляются две детские кроватки, на расстоянии друг от друга, в один уровень. В остальное время они прячутся в шкаф и не занимают места. А еще в детском саду должен быть физкультурно-музыкальный зал, который используется несколько часов в день. На оставшееся время мы начали сдавать эти площади под детский клуб для дополнительных занятий. Конечно, пришлось заморочиться с расписанием, чтобы не было накладок – например, чтобы во время сна наших детей посторонние не занимались. То есть мы увеличили функциональность без прироста по квадратным метрам.
Второе: мы решили организовать детские сады с изучением английского языка. Не обычные «продвинутые», в которых преподаватель приходит пару раз в неделю – по эффекту они сопоставимы с групповыми занятиями у логопеда, то есть с нулевым. Чтобы был результат, ребенок должен быть каждый день погружен в чужую языковую среду. Но нанимать учителя английского, например, из Англии – это безумные деньги. Предложения на рынке, конечно, были. Но судя по ним, зарплата такого специалиста оказывалась эдак раз в пять выше, чем у любого воспитателя.
И мы решили нанимать носителей языка, экспатов, не являющихся профессиональными преподавателями. Тех, которые любят детей, у кого есть свои. Например, граждан ЮАР, работавших в столице. Муж работает, а жена скучает дома – мы можем взять ее к себе на работу и платить куда меньше, чем профессиональному преподавателю. С одной стороны, это безумно дешево, с другой – сильное конкурентное преимущество. Но для того чтобы был результат – все-таки мы имеем дело с непрофессионалом, – для таких воспитателей-иностранцев нужно было разработать подробную программу работы с детьми.
Для этого мы не просто разово обратились к специалистам, а создали свой методический отдел, наняли туда восемь человек. Потому что я настроился на масштабирование. И если ты продаешь франшизу, у тебя в любой части страны должен быть продукт одного и того же качества. Как работают педагоги и в школах, и в детсадах? Программа строится на календарно-тематическом планировании: в определенные даты дается та или иная тема. Есть методические материалы: куча книг, рекомендованных министерством образования. Набор из нескольких утвержденных учебников, на выбор, из которых можно брать материал и компилировать структуру занятия: отсюда учитель что-то рассказывает на уроке, а из этой книжки он дает домашнее задание. Но глобально, как себя ведут все учителя и воспитатели?
У многих за годы работы уже сформированы собственные конспекты, собственные программы, сделанные под себя, свой стиль преподавания. То есть практика – это не единый стандарт, а творчество каждого учителя или воспитателя. Естественно, мы не можем при масштабировании ориентироваться на личный конспект. Поэтому мы посадили методистов, чтобы они разработали единую программу. Буквально для каждого возраста, на каждый день. Чтобы у нас воспитатель в любом садике мог открыть план и посмотреть, что на сегодня. И в нем детально были расписаны занятия: в какую игру и как играем, какие кубики даем, какие методические материалы используем.
Доход же мы увеличили именно за счет нашего УТП: английский язык, своя программа, детский клуб, забота о здоровье ребенка. Сильные преимущества, которые позволили нам поднять чек. Да, у нас были конкуренты, которым ничего не оставалось, как снижать свой ценник, вплоть до демпинга себе же в минус. Мы имели возможность среагировать так же – опустив чек. Но по итогу мы все равно его подняли, тем самым отделив себя от прочих. Если конкуренты пошли в эконом, то мы – в средний плюс. По сути, предоставляя клиентам выбор между рядовым садиком и эксклюзивным по стоимости чуть выше рыночной.
Каждый кружок в детском клубе стоил денег – родители сами решали, нужно им это или нет. Причем зона охвата клуба была обширнее, чем у садика. Там занимались не только наши воспитанники. Причем не только из соседних районов. Еще один плюс – питание. Другие частные сады были ориентированы на привозное. Например, заказывали у каких-то компаний или в ближайшей школе. Организовать в детсаду кухню по всем требованиям СанПиНа – это отдельный вид садомазохизма. Поэтому в подавляющем большинстве собственный общепит есть только у госучреждений. Хотя, судя по время от времени всплывающим в СМИ заголовкам, детей могут отравить даже те, кого проверял Роспотребнадзор.
Сколько нужно денег на то, чтобы накормить детей? На 30 детей и 6 взрослых – это было всего лишь 40 000 в месяц. То есть копейки, меньше 100 рублей на ребенка в день. И при этом на эти деньги можно обеспечить качественное трехразовое питание. Когда дети болели, мы делали перерасчет, возвращая часть денег. При этом перерасчет делали исходя из цифры 250 рублей на ребенка в день. Просто, чтобы родители не начали возмущаться, что за 80 рублей их детей кормят чем попало, что было совсем не так. Признаюсь, когда я понял, что можно очень хорошо кормить детей и взрослых за такие деньги – я был просто в шоке.
Наверное, самый оригинальный способ сокращения расходов был применен в моем бизнесе с аквариумами. Поскольку у нас был заключен договор с фондом дикой природы, действовала их лицензия и нормы отчисления с каждого клиента, мы перешли в категорию социальных проектов. За счет этого наша аренда в торговых центрах стоила дешевле обычной. Плюс, скидка начислялась и за то, что мы были сетью, сотрудничающей с мировым благотворительным брендом. Кстати, своих рыб мы не покупали, а разводили сами, что тоже снижало расходы. Сотрудничество с WWF позволило нам, кроме того, увеличить чек в два раза – с 50 до 100 рублей. Естественно, мы отчисляли не 50 % от выручки. Да, на каких-то точках количество кормлений снизилось, но общая выручка все равно заметно выросла.
В ивент-компании другая история. У нас в сети практически нет фиксы по аренде, почти у всех франчайзи она на проценте и зависит от количества игр. Весь фонд оплаты труда также на проценте от выработки. При этом нам не нужны проходные места, типа топовых ТЦ с их трафиком. Если говорить про те же кафе, которые занимаются детскими праздниками, то они работают на потоке своего заведения, а мы гоним наш трафик через интернет-маркетинг. К тому же оборудование для площадок мы производим сами, что также снижает затраты на их открытие. Поэтому описанное выше сокращение издержек в период пандемии позволило нашим партнерам оказаться в более выгодном положении.
Рынок умер, все детские и массовые площадки закрыли. Но пока остальные отрасли, в том числе и в нашем сегменте, несли сумасшедшие убытки (один из моих знакомых с большой сетью игровых площадок сократил количество сотрудников с 1200 до 20), мы чувствовали себя более-менее нормально. Все благодаря продуманной бизнес-модели. По договорам аренды мы не платили, поскольку она была прописана как процент с выручки за игру. Зарплатных расходов, соответственно, тоже не было. При этом удалось избежать технических сокращений. Сотрудники прекрасно понимали, что работают за свой процент, без оклада. Постоянные расходы в подобной бизнес-модели были минимальными.
Увеличить доход мы смогли несколькими путями. Первое – увеличили LTV, то есть срок «жизни» клиента. Поскольку наши квест-шоу, в отличие от классических квест-комнат, не имеют однозначно правильных ответов и решений, то повышается их реиграбельность. То есть одна и та же команда может проходить квест каждый раз новым способом. Плюс, мы регулярно обновляем продуктовую линейку квестов. Так, «Форт Боярд» уже работает в версии 2.0. И еще мы добавили три новых проекта – «Золотая лихорадка», «Джуманджи» и «Зов джунглей». За счет этого мы не только привлекаем новых, но и не теряем старых клиентов. И поскольку само предложение уникально, мы подняли средний чек за организацию детского дня рождения до 25–30 тысяч рублей. И все это без расходов на еду!
Какие ошибки могут подстерегать на этом этапе? Например, запустить франшизу, если ты все еще зарабатываешь столько же или меньше конкурентов. Это означает, что ты либо еще не довел до ума свою бизнес-модель, либо просто на нее забил в духе «и так сойдет». Помни о том, что опыт считается достоверным, если он повторяем. То есть мало «похимичить» с собственной моделью, увидеть за первые пару месяцев прирост по выручке или даже прибыли и бежать создавать франшизу. Необходимо стопроцентно убедиться, что твой механизм получения дохода воспроизводим на относительно длительном промежутке, минимум – два года. В условиях любой недоработки начинать масштабироваться – просто преступление против себя и своих франчайзи. Поэтому нужно постоянно расширять свой кругозор: общаться с другими предпринимателями, изучать различные кейсы – не только из своей ниши.
В течение шести лет я успел поработать в групповом и индивидуальном формате с предпринимателями из огромного количества отраслей. Через меня прошли тысячи людей из сотен сфер с сотнями же различных бизнес-моделей, не только во франчайзинге. Первые годы я давал консультации бесплатно, не только потому, что хотел делиться своими знаниями и помогать людям, но и чтобы расширять свой опыт и кругозор. Лучше понимать, что происходит в разных бизнесах и в разных рынках. И именно это теперь позволяет уверенно работать в самых разных нишах, перенося интересные идеи и решения из одной в другую.
Когда ко мне приходят на консультации или записываются на курс – запрос сводится к тому, как запустить франшизу или как масштабировать уже существующую сеть. Они не всегда понимают, почему мы начинаем работу с увеличения прибыли в существующем бизнесе. Ответ прост – достаточно совершить несколько точных действий, чтобы прибыль выросла на 50, 100, а в некоторых случаях и на 500 %. Нужно только найти эти точки роста и составить боевой план по ракетно-бомбовому удару в эти точки. В результате мы получаем бизнес, который не только больше зарабатывает на основном продукте, но и может делать кратно больше прибыли на своей франшизе.
Как сделать так, чтобы уже действующая бизнес-модель приносила больше денег? Прежде всего, это работа с воронкой продаж. В классическом виде она состоит из трех-четырех этапов. Поясню на примере интернета. Сначала это создание лендинга, сайта и нагон трафика. Часть посетителей становятся лидами – заявки, звонки. Следующий этап: прозвоны и договоренности о встречах либо переход к переговорам о коммерческом предложении. Хорошо, когда конкретика появляется быстро. И дальше эти встречи превращаются или не превращаются в продажи. Ты фильтруешь потенциальных покупателей и понимаешь, с кем будешь работать дальше.
Над чем нужно работать всегда? Если ты зарабатываешь и находишься в плюсе, то все равно надо увеличивать трафик на сайте или других конвертерах. К примеру, если говорить про Instagram, то там есть лид-форма, которая позволяет сразу оформить обращение, без перехода на сайт. Если мы подразумеваем офлайн-формат, то здесь идет речь о том, чтобы заманить большее число посетителей на нашу торговую площадку. На это влияет вывеска, витрина, внешний вид сотрудников, яркие элементы – все то, что побудит человека не пройти мимо.
Но даже если люди зашли на сайт или в магазин – пока это просто любопытствующие. Наша задача на следующем этапе – как можно большее их число превратить в лиды. Это те, кто уже проявит осознанный, конкретный интерес и оставит заявку. Понимая, что у нас уже есть если не УТП, то интересное и выгодное предложение, мы должны наглядно это продемонстрировать. Создание продающих сайтов и лендингов – это отдельная тема, которой мы тоже коснемся ниже.
Если же площадкой выступает магазин, то, помимо грамотных вежливых сотрудников и антуража, важен путь клиента от входа до кассы и строго определенное расположение товаров, которое простимулирует его купить больше и с максимальным чеком. Расположение вешалок, полок и товаров на них должно быть продиктовано не просто представлениями собственника бизнеса, а мировым опытом в розничной торговле.
Помни, что конверсия в лид происходит не только когда посетитель обратился к продавцу, но и когда продавец грамотно завязал правильный разговор. Фраза «чем могу вам помочь?» – это банальщина, которая может убить диалог уже в самом начале. Здесь стоит прописать несколько вариантов скриптов для продавца. То же самое верно в отношении сайтов, разрабатывать которые нужно не просто с профессиональными дизайнерами, но и с мощными специалистами в упаковке смыслов.
Дальше подключается отдел продаж, сотрудники которого также должны работать по скриптам, но не механически зачитывать пункты и забивать ответы, а реально говорить с клиентом, пытаясь понять, что именно ему нужно. То же правило справедливо и для офлайна. Есть еще промежуточный этап – встреча, когда надо «дообработать» клиента, либо согласовать отдельные моменты вашего коммерческого предложения.
Итак, первое, над чем надо работать, – над «горлышком» воронки продаж, чтобы в него попадало как можно больше потенциальных клиентов. Это твой трафик. Затем необходимо аккуратно подкручивать конверсии на следующих этапах. Многие предприниматели, ожидаемо, хотели бы иметь один рычаг – дернешь его, и деньги потекут рекой. Этакая золотая антилопа – ударила копытами, и показатели прибыли мгновенно выросли в несколько раз. Не буду отрицать, и такие сказки случаются в жизни, но крайне редко. Нет, наращивание объемов продаж – это набор небольших, скрупулезных и даже повторяющихся действий. Как у археологов – они же извлекают наследие прошлого не ковшом экскаватора, а аккуратно работая со слоями грунта кисточками.
Такая схема понятна крупному и среднему бизнесу – для них это естественный процесс. А вот малый и тем более микробизнес зачастую не заморачиваются насчет сбора и анализа своих показателей. Поэтому там не только не понимают, какие краны крутить, но и где они, в принципе, находятся. Это элементарное понимание механизма работы воронки продаж, чтобы далее мы могли держать эти базовые вещи в голове.
Теперь поговорим подробнее о способах увеличения продаж. Что за этим стоит, как это реализовывать и с кем? Последний вопрос, пожалуй, самый важный. Слова товарища Сталина – «Кадры решают все!» – актуальности не потеряли и по сей день. Итак, первая задача – нагнать рабочий трафик. В отличие от некоторых блогеров, готовых накрутить подписчиков, чтобы подороже продавать себя рекламодателям, вы можете получить деньги только от реальных людей. И для этого нужна действительно суперкоманда. Буквально накануне я проводил собеседование на должность digital-директора для нового проекта. Пришел бывший директор по маркетингу, человек из строительства. Он рассказал, что недавно делал анализ своего рынка, и оказалось, что до 97 % их конкурентов выстраивали свои рекламные кампании чуть ли не на коленке. И могу подтвердить, такое положение дел не только у девелоперов. Это то, как рынок в целом существует.
Если трафика много не бывает, то второй способ увеличения продаж – это работа с ассортиментом товаров. Его расширение или изменение. Все это справедливо и для сайта, и для офлайн-магазина. Логично, что если мы сделаем более широкое предложение, то и заявок получим больше. Люди зашли к нам, не нашли нужного и ушли. Если мы расширим ассортимент – может быть, попадем сразу в точку, а может и нет. Но уже выше шанс того, что у нас появилось что-то интересное для клиента. Опыт показывает, что одна только оптимизация ассортимента без прироста по трафику увеличивает объемы реализации. Это второй действенный способ после трафика, позволяющий расширить горловину нашей воронки продаж.
Чем руководствоваться при расширении ассортимента? Самое очевидное – придумывай сам. Но тут, как с шуткой про встретить динозавра на улице, – 50/50. Мы либо встретим, либо нет. И я не раз наблюдал, как люди вливали большие деньги в новые товары, а продать их не могли. Хотя изначально казалось, что идея прикольная и точно зайдет. Один мой знакомый, владелец довольно большой компании по продаже игрушек, решился закупиться заодно и товаром в смежных категориях. Хотя и до этого у него был приличный оборот, но хотелось большего. Вложил он порядка 100 миллионов, но скорость реализации добавленного ассортимента оказалась куда ниже основного. То есть эти 100 миллионов просто осели мертвым грузом на складе. Он пошел по принципу «мне кажется, что должно сработать». Конечно, можно рискнуть и пойти по такому пути, но не в случае, когда речь идет о сотнях миллионов. Помним про маленькие шажки – ими и двигаемся. Действия наобум, без понимания, что к нашему товару может идти полезной нагрузкой или какие еще смежные потребности могут быть у наших клиентов, означают, что мы крайне поверхностно проанализировали рынок, целевую аудиторию и продукт.
Кстати о полезной нагрузке. Есть такая вещь, как апсейл. Это когда клиенты приобрели базовый, нужный им товар, а мы еще продали им что-то сверху. Какой тут принцип? Те, кто хочет что-то допродать, зачастую продают какой-то дополнительный небольшой товар бонусом (даунсейл). Например, сети бытовой техники в нагрузку к стиральной машине предлагают еще порошок и кондиционер. Но я советую смотреть в другую сторону. Талон дополнительного сервиса на несколько лет может принести чистой прибыли больше, чем сама машинка. Когда мы в Макдоналдсе заказываем бургер, то нам неизменно предлагают к нему картошку и колу. И Макдак зарабатывает на них значительно больше, чем на самих бургерах. Пик мастерства продаж хорошо отображен в старом анекдоте, где мужик пошел за тампонами жене, а в итоге купил спининг, палатку, моторную лодку и джип: «Раз уж выходные испорчены, то можно съездить на рыбалку».
Понятно, что в реальности при высоком первичном чеке сложно совершить тут же вторую продажу на сопоставимую или равную сумму. Но на то и существуют акции и скидки, в рамках которых вы можете продать сопутствующий товар, пусть и с меньшей для вас, но все же прибылью. Главное, самому понимать, что может быть «полезной нагрузкой» – пусть это пара-тройка товаров поменьше, но суммарно они могут даже превысить стоимость основной покупки. Ну и, конечно, не стоит впаривать клиенту бесполезную вещь – он не должен сожалеть о докупленных «бонусах».
Есть еще старый проверенный способ расширения ассортимента. Его, думаю, многие знают еще со школы – спиши у товарища. То есть сходи посмотреть, что там у конкурентов. Свои мысли – это хорошо, а свои плюс чужие – еще лучше. И это, по большому счету, должно стать непреложным правилом предпринимателя – знать, что происходит в рынке. На способ «загляни к соседу через забор» тоже не стоит полагаться на все сто. Банально потому, что ты видишь результат, внешнюю сторону его бизнеса и можешь не понять, какой у конкурента трафик, какая реклама, какая за ними стоит внутренняя история. Метод тупого копирования тоже может привести к необоснованным тратам и складам, забитым неликвидом.
И третий способ – самый проверенный: спросить у самих клиентов. Казалось бы, простейшая идея, но именно из-за своей очевидности она часто не попадает в поле зрения. Многие начинающие или мелкие предприниматели почему-то считают сложным задать клиентам прямой вопрос: что бы вы хотели у нас покупать еще? Сейчас остановлюсь чуть подробнее на методике, которую я называю 50-50-50. Это техника звонков или встреч. Второе, конечно, предпочтительнее, но прозвон занимает меньше времени. Однако если наши заказчики b2b и их не полсотни, а с десяток – отрываем пятую точку и едем к ним. Общение в реальности решает гораздо больше. Если у тебя «живая» точка, то можешь ловить клиентов прямо на выходе из магазина и спрашивать об их впечатлениях.
Почему 50, а, скажем, не 10 или 25? Отвечу – желательно совершить 100, а в идеале 1000 звонков. Просто 50 – это тот минимум, который позволит нам хотя бы общими штрихами набросать картину бизнеса в части продаж. Выборка становится более репрезентативной. Конечно, предлагаемая мной методика не волшебная таблетка, и она потребует времени и некоторых усилий со стороны собственника бизнеса. Но результат – полученная обратная связь – будет бесценным и, может, даже поразит нас, если мы сами напрямую не занимаемся продажами. За несколько минут разговора ты сможешь узнать много неожиданного и о товаре, и о своей компании, как приятного, так и не очень. Однако любое мнение – это пища для ума.
Итак, что нужно делать? Позвони 50-ти текущим клиентам, с кем ты работаешь. Затем 50-ти отказникам – тем, кто слетел на поздних этапах воронки продаж. То есть они проявили явный интерес к продукту, но покупать не стали. Третья партия из 50-ти звонков – «бывшие». Это те, с кем у тебя были любовь и полное взаимопонимание, но потом они куда-то исчезли. Для каждой категории есть свой перечень вопросов, и я настоятельно рекомендую двигаться именно по нему. Но сначала звоним недавним клиентам.
Первый вопрос: «Как вам наш товар/услуга?» – это фундамент нашего диалога. Не задав его, общаться дальше смысла нет. Уже здесь, на первом ответе, ты можешь узнать массу интересного. Ведь нет гарантии, что человек на том конце остался доволен покупкой. И это надо сразу же уточнить. Приведу пример неправильного диалога. Несколько лет назад мне позвонили из известной сети автосервисов (тоже франшиза).
– Добрый день, вы недавно ремонтировали у нас машину. Вам понравилось?
– Да вы знаете, нет, совершенно не понравилось, – честно ответил я.
– А что вам могло не понравиться? – было слышно, что такого ответа звонившая не ожидала, ведь в вопрос она уже заложила положительный посыл.
– Ну, давайте посмотрим. Вы сделали неверную диагностику, поэтому заменили исправную запчасть. Пришлось все переделывать. И за это вы выставили мне лишние 60 тысяч. Отдавая жене машину, ваши мастера сказали, что все в порядке. Моя жена, к слову, на седьмом месяце беременности, выехала из сервиса и по дороге опять услышала стук в подвеске. То есть с вами мы потеряли и время, и деньги.
– Понятно, спасибо. Всего доброго, – она очень резко положила трубку.
После от них не поступило никаких звонков с извинениями, предложением компенсировать неудобства – вариантов тут масса – ничего. Я не знаю, передала ли эта девушка мой отрицательный отзыв своему руководителю или нет. Факт в том, что из-за такого сервиса я из повторного клиента перешел в категорию «бывших», и вернуть меня они уже не смогут.
Следующий вопрос: почему вы в принципе купили? Внимание: это не вопрос, «почему вы купили у нас». Это стремление понять, какая мотивация к совершению покупки была у клиента изначально. Мы выясняем его потребность. Например, человек купил телевизор. Какие варианты могут быть? Он решил обновить технику – нужна большая диагональ. Старый сломался. Купили квартиру – обставляем. Надо было сделать подарок родителям. Это уже четыре разных потребности, исходя из которых дальше можно будет делать четыре разных предложения. Плюс ты из 50-ти (а лучше 100 или 200) звонков выявляешь некую тенденцию, рисуешь портрет своего клиента. Это уже дает понимание, в каком направлении расширять ассортимент. Ориентироваться ли на новоселов, заботливых взрослых детей или домашних киноманов.