Благотворительность в Америке переживает одну из самых бурных и интересных трансформаций за последнее столетие. Изменение характера пожертвований на благотворительные цели сопровождается обескураживающе быстрым появлением новых участников, инструментов и организаций, которые подвергают сомнению всё – от традиционных методов ведения дел до определения нами своих социальных целей. Ориентироваться в происходящих изменениях нелегко даже тем, кто находится в самой гуще событий, не говоря уже о новичках.
Сложившиеся реалии делают настоящую монографию и дополняющий ее том «Новые горизонты благотворительности», для которого она служит вступлением, информационно-справочными ресурсами, незаменимыми как для начинающих, так и для опытных специалистов. В них содержится то, чего давно недостает отрасли: понятная, полная и убедительная дорожная карта, соединяющая воедино массив разрозненных фрагментов. Она предлагает методы и прокладывает кратчайшие пути не только для моей организации – фонда Kresge Foundation (фонд Кресги), но и, уверен, для всей отрасли в целом, благодаря чему ее трансформация может пройти эффективнее и энергичнее. Вот почему мы в Kresge с воодушевлением поддержали издание этих книг и вот почему так удовлетворены получившимся результатом.
Ах, если бы у меня была возможность познакомиться с этими материалами пять лет назад, когда наш фонд начинал собственную трансформацию – трансформацию, которая может служить иллюстрацией многих тенденций и тем, описанных на нижеследующих страницах. Поэтому позвольте мне начать с описания особенностей опыта Kresge в надежде, что они помогут показать важность этого проекта для отрасли в целом.
Я пришел в Kresge Foundation в 2006 г. В то время фонд использовал лишь один инструмент – партнерский грант на капитальные вложения, позволявший некоммерческим организациям завершить сбор средств для финансирования строительных проектов. Бренд Kresge был кристально прозрачным: нас отождествляли с кирпичами и строительным раствором.
Это было замечательным наследием фонда[1], и мы гордимся им по сей день. Ведь мы не только позволили тысячам организаций довести до завершения важные проекты, но и наработали достойный восхищения набор компетенций, который выделял нас из общей массы благотворительных организаций.
• Мы достигли высокой квалификации в своем деле, а именно: умеем отделять отличные проекты от хороших, без труда определяя в предложениях сильные и слабые стороны.
• Соискатели грантов очень четко знали порядок финансирования: они подвергались жесткому анализу, но им не приходилось из кожи вон лезть, чтобы подстроиться под наши ожидания.
• И мы снабжали их важнейшим рычагом: наше финансирование служило катализатором для привлечения к работе других благотворителей.
Но я – и совет директоров Kresge – понимали, что пришло время меняться. В перспективе нам требовалось расширение не столько строительства, сколько своего взгляда на самые сложные проблемы общества. И при этом мы хотели взять с собой в будущее те качества, которые до сих пор служили нам так хорошо: разумный подход к хорошим идеям, ясность целей и крепкий финансовый рычаг.
Мы начали перестраивать фонд, оценивая последовательно каждый аспект наших возможностей по расширению деятельности в американских городах. И поняли, что могли бы сделать это, инвестируя в возрождение Детройта, критикуя неравенство в области здравоохранения, смягчая последствия изменений климата и адаптацию к ним, укрепляя жизнеспособность организаций социальной помощи, облегчая доступ к высшему образованию и успешному его завершению для малообеспеченных студентов, повышая значимость искусства и культуры в процессе обновления местных сообществ и поиска ими своей самобытности.
Поскольку новую совокупность задач нельзя было решить при помощи всего одного «инструмента», нам пришлось пересмотреть и методы своей работы.
На все это потребовалось некоторое время. Сейчас у нас есть четко определенные стратегии по всем направлениям деятельности. Мы создали программные рабочие группы, которые на своих собраниях распределяют, согласно стратегиям, инвестиции в исследования, сети, правозащитную деятельность и коммуникации. Мы расширили спектр инвестиционной поддержки за счет применения новых инструментов благотворительности. Мы создали подразделение социальных инвестиций, и в течение следующих пяти лет оно разместит $150 млн в виде кредитов, гарантий, связанных депозитов и прямых инвестиций. Наконец, мы протестировали степень риска и сложности работы в разных секторах.
Что нам пока не удалось завершить в полной мере, так это отказаться от безопасной и привычной практики рассматривать большинство возможностей финансирования через призму грантов.
Подобно многим другим фондам, Kresge глубоко закодировал в свою ДНК двухстадийный анализ, с помощью которого мы определяем, как будем расходовать наши деньги.
• Во-первых, соответствует ли проектный запрос некоммерческой организации нашей стратегии?
• Во-вторых, следует ли нам выделить грант на поддержку этой организации?
В формулировке на первой стадии анализа нет ничего неверного. Она призывает к стратегической целенаправленности, что совершенно правильно. Действительно, этот первый вопрос ключевой: мы начинаем с определения того, какую проблему собираемся решить.
Нюансы возникают на второй стадии. Учитывая разнообразие проблем, с которыми мы пытаемся справиться, было бы странно предположить, что единственно правильным инструментом всегда будет выделение гранта организации. Практически же никогда не бывает так, что отдельный грант сможет решить всю совокупность проблем или позволит нам масштабировать позитивное воздействие. Впрочем, надо отдать должное соискателям: они редко уверяют нас в обратном.
Соответственно мы стали задавать другой вопрос: какой набор инструментов или подходов с наибольшей вероятностью поможет сдвинуть с мертвой точки решение проблемы, стоящей перед нами?
В этом наборе может присутствовать и грант, но могут использоваться и программно ориентированные инвестиции с оплатой при условии достижения социальных результатов или даже социальная облигация. А грант можно выделять на самые разные цели: поддержку операционной деятельности, проектов, исследований, общественных информационных кампаний, правозащитной деятельности, политических реформ и т. д. Рискуя столкнуться с критическими замечаниями за чрезмерное упрощение, мы все же в первую очередь проверяем, что́ способны сделать для решения проблемы. А это значит, что начинать надо именно с проблемы и только потом выбирать форму капитала – финансового, интеллектуального или репутационного, наиболее подходящую для ее решения.
Внедрение такого подхода подстегнул финансовый кризис 2008 г. Наши самые первые вложения социальных инвестиций диктовались насущными проблемами. Организациям социальной помощи, предоставлявшим нуждающимся еду, кров и другие неотложные услуги, требовалась промежуточная поддержка – до тех пор, пока не улучшится климат для пожертвований, не поступят средства от государства и не облегчится финансовое положение их клиентов. Мы выдали таким организациям 14 трехлетних беспроцентных займов – временная мера не была инновационной, но именно в ней нуждались организации. И она направила нас к новой модели ведения бизнеса. Это была стартовая точка, но с тех пор мы сформировали гораздо более продуманный и сложный инвестиционный портфель, который значительно расширил наши возможности и повысил эффективность фонда как благотворительной организации. Это заставило нас намного строже следовать правилу: начинай с проблемы, а не с инструмента.
Примером тому может служить создание некоммерческой организации Woodward Corridor Real Estate Initiative в нашем родном Детройте. В середине 2012 г. руководитель программ детройтского офиса привлек наше внимание примерно к двум десяткам самых разных жилых комплексов, «замороженных» на стадии строительства вдоль Вудворт-авеню. Он считал, что эти проекты должны быть завершены, если мы хотим достичь своих целей – сделать центр Детройта более густонаселенным, оживленным и пригодным для пешеходов. Он предложил создать «военный бюджет»[2], чтобы закрыть зияющие бреши в финансировании этих проектов. Мы отреагировали, создав «структуру гибридного фонда», что позволило нам использовать возможности сильного посредника (для выделения заемных средств) и при этом сохранить контроль над наиболее гибкими финансовыми инструментами (грантами и гарантиями) как для стратегического размещения капитала, так и/или для поддержки нашего заемного капитала, находящегося во внешнем управлении.
Впрочем, в Kresge такой подход все еще является исключением. Более творческому использованию капитала мешают три препятствия, с которыми сталкиваются многие благотворительные институты.
Во-первых, речь идет о способности работать в разных секторах, уделяя особое внимание финансам.
Инвестирование в позитивные социальные изменения подразумевает расширение системы благотворительности с привлечением в нее государственных и частных партнеров. Это требует от нас понимания того, как оптимально использовать благотворительный капитал, чтобы, сочетая его с действиями других субъектов, изменять рынки, поведение людей и политику организаций. У каждого сектора свои особенные запросы к фондам и каждый почти наверняка внесет свой вклад в решение общей проблемы. Это, в свою очередь, означает, что мы должны понимать язык спроса на частное и государственное финансирование, политики, принятия решений, систем отчетности и соответственно переосмысливать свои стратегии профессионального развития, чтобы найти баланс между актуальным местным опытом и финансовыми знаниями, – иными словами, стать тем, что Лестер Саламон в своей книге называет «благотворительным банком».
Во-вторых, это способность сломать внутренние барьеры между разными программами и командами внутри фонда и работать как единое целое.
Сейчас стала скорее нормой, чем исключением, связь стратегии, сосредоточенной на одной предметной области, со стратегиями в других направлениях. Скажем, в Новом Орлеане инвестиции нашего экологического подразделения в организации, работающие над восстановлением побережья Мексиканского залива, сочетаются с инвестициями подразделения по развитию местных сообществ в стратегии общественной активности в девятом административном районе города.
Вот почему подразделения социальных инвестиций потерпят неудачу, если их рассматривать лишь как службу, поддерживающую программные группы. Последним нужно глубже вникать в финансы, а подразделениям социальных инвестиций – в программы, чтобы не превращаться в дельцов, которым надо непременно провернуть крупную сделку, вместо того чтобы укреплять программную стратегию, решая важнейшие социальные проблемы наиболее эффективными способами.
В-третьих, необходимо преодолевать естественный водораздел между персоналом, работающим над программами, и инвестиционным офисом.
Мы в Kresge начали с налаживания обратной связи между инвестиционными и программными подразделениями, исходя из того, что, когда обе части коллектива будут в курсе занятий коллег, уже одно это улучшит ситуацию. Еще мы сделали первые шаги в сторону инвестиций, ориентированных на свою миссию, – попытались выявить в наших ресурсах и знаниях такие активы, которые можно быстро и напрямую использовать для выполнения миссии. Что именно можно сделать с этой информацией, остается предметом открытой дискуссии среди нашего персонала и попечителей. Но обладание такой информацией позволяет нам прокладывать дорогу в будущее, руководствуясь надежными данными, и соответственно делать обоснованный выбор.
Действия Kresge по выходу на арену социальных инвестиций и по организации своей деятельности на основе новых методов не являются моделями – это просто наша реальность. И временами эта реальность превращалась в медленную, трудную и раздражающую работу. Вот почему данная монография и сопутствующий ей том, который она так эффективно представляет, обладают ценностью и заслуживают поддержки. Пусть книга не способна устранить все вышеописанные препятствия, зато детально описывает их и дает поистине бесценный обзор всех тех огромных возможностей, которые позволят привлечь новые ресурсы и таланты для решения некоторых из числа самых сложных проблем.
Для нас в Kresge было честью поддержать данный проект, но, откровенно говоря, мы сделали это не совсем бескорыстно. Книга поможет и нам, и, мы уверены, нашим партнерам, коллегам и отрасли в целом добиться более глубокого и продолжительного воздействия на явления, которыми мы озабочены сильнее всего. Убежден, что буду возвращаться к ней снова и снова.