Китайская экономическая реформа началась с деревни. Однажды вечером в ноябре 1978 года в маленьком местечке Сяохэ в уезде Фэнъян округа Чучжоу, расположенного в провинции Аньхой, восемнадцать крестьян, рискуя свободой, поставили свои красные отпечатки ладоней на договорах. Сельский Китай начал исторический переход от системы народных коммун к семейной подрядной ответственности. С самого начала эту реформу приводило в движение меньшинство.
В книге «Как Китай стал капиталистическим»[9] Рональд Коуз и Нин Ван представили систематический обзор китайской реформы. Они полагают, что, в сущности, реформ было две: одну продвигало правительство, а другая была революцией меньшинства. Но именно последняя и привела к подлинному изменению экономики Китая, возрождению рыночных сил и предпринимательского духа. Реформа способствовала созданию коллективных, домашних и городских предприятий, а также легализовала самозанятость и создание Шэньчжэньской особой (свободной) экономической зоны[10]. Возникшие на обочине социалистической системы, именно эти силы стали главными факторами экономических преобразований.
Практицизм – это сердце философии китайских реформ и политики открытости. Вызванная проблемами, реформа все шире распространялась по мере их решения.
В сентябре 1978 года Дэн Сяопин совершил инспекционную поездку на северо-восток страны. Он посетил много предприятий, изучал проблемы народного хозяйства и в итоге заявил: «Мы должны быстро и решительно сосредоточить внимание на подъеме экономики».
В декабре того же года на Третьем пленуме ЦК КПК одиннадцатого созыва была поставлена задача стратегической модернизации социалистической экономики – от плановой к современной рыночной. Экономист Чжуан Учан назвал это преобразование «величайшей программой экономических реформ». На этом фоне зародился новый класс китайского общества – предприниматели. Движение происходило постепенно, и коммерческий ландшафт формировался медленно.
У любых социальных изменений есть передний край. Дэн Сяопин заявил, что «создание единой общенациональной программы можно начать с регионов: запустить новую систему в одном месте или отрасли, а затем постепенно расширить ее. Центральные органы власти должны разрешать и поощрять такие попытки на местах». В апреле 1979 года Дэн Сяопин выдвинул идею создания пилотных проектов: «Чтобы проложить новый путь, можно выделить специальную площадку – особые зоны». По его инициативе Центральный комитет КПК и Государственный совет КНР приняли решение о создании таких зон в Шэньчжэне, Чжухае, Шаньтоу в провинции Гуандун, а также в Сямыне в провинции Фуцзянь. В мае 1980 года по предложению Дэн Сяопина уже имеющиеся экспортные зоны были переименованы в особые экономические зоны, а 25 августа 1980 года Постоянный комитет Всекитайского собрания народных представителей принял декрет об Особой экономической зоне в провинции Гуандун. Этот шаг стал официальным рождением особых экономических зон в Китае.
Начиная с 1978 года двери китайского бизнеса открылись миру, и страну посетили некоторые известные топ-менеджеры и руководители.
Первый визит Коносукэ Мацуситы[11] состоялся в 1979 году. Он хотел помочь развитию китайской электронной промышленности путем сотрудничества с японскими производителями. В том же месяце Китай посетил глава компании Sony Акио Морита.
Двадцать седьмого декабря 1979 года под лозунгом «Улучшим культурную жизнь с помощью бытовой техники!» в Пекинском универмаге появилась продукция фирмы Panasonic. В витрине стояла юная красавица-фотомодель, держащая в руках поднос с чаем. Ее окружали телевизоры, холодильники, стиральные машины, стереомагнитофоны и другая современная домашняя электроника. Это была картина новой, прекрасной семейной жизни. Сверху яркими иероглифами было написано китайское название фирмы.
Эта витрина стала для еще вчера закрытого общества настоящим окном в мир. Ее, конечно, немедленно раскритиковали за «пропаганду потребленчества и капиталистического образа жизни», а кто-то даже приклеил на стекло бумагу с надписью: «Это измена!» – но энтузиазм в отношении бытовой техники только разгорался. Японские телевизоры приобрели невероятную популярность. Благодаря электронике из Страны восходящего солнца китайский народ узнавал о мире.
Многие девушки в те годы мечтали получить в приданое магнитофон марки Sanyo, а также модные солнечные очки и брюки клеш. Много лет спустя все производственные мощности Sanyo по выпуску бытовой техники приобретет китайская компания Haier.
Японцы не только поставляли в Китай современную технику – не менее важно было и проникновение в страну японского стиля управления. «Бог менеджмента» Коносукэ Мацусита стал первым японским бизнесменом, привлекшим к Поднебесной всеобщее внимание. Основатель фирмы Panasonic выступил инициатором деления компаний на отделы, пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и других японских принципов управления предприятием.
С 1949 года и почти до начала экономической реформы в Китае не существовало менеджмента в его современном понимании, основанного на свободе предпринимательства и рыночной конъюнктуре. В стране действовала централизованная плановая модель экономики, базирующаяся на государственной собственности. Предприятия играли роль мастерских, выполняющих производственные задачи, и управленцы занимались исключительно организацией производственных процессов.
Интересны национальные различия в интерпретации принципов научного менеджмента, разработанных в начале ХХ века Фредериком Тейлором[12]. Эту систему тогда жестко критиковали в России и Китае, называя ее «утонченным зверством буржуазной эксплуатации» рабочего класса. Считалось, что принципы организации производства повышают производительность, но, в сущности, порабощают трудящихся. Из тейлоризма хотели позаимствовать все ценное, но без вреда для рабочих.
В 1980-х годах, когда Китай приступил к экономическим преобразованиям, желание адаптировать систему Тейлора использовали не только для пропаганды внедрения конвейеров, но и как обоснование введения западных приемов управления. Однако ключевые принципы Тейлора вели к созданию жесткой корпоративной культуры. Китайским предпринимателям был по душе скорее гибкий менеджмент Мацуситы. Он стал для них первым примером для подражания. После него пришли Кадзуо Инамори из Kyocera, Акио Морита из Sony, Тайити Оно из Toyota и Соитиро Хонда из Honda Motor.
Благодаря Мацусите и другим японским управленцам первое поколение китайских бизнесменов осознало роль компаний в возрождении национальной экономики и поверило, что «промышленность может служить родине».
Когда в 1979 году Коносукэ Мацусита и Акио Морита посетили Китай, большинство китайцев не знали даже азов менеджмента и совершенно не понимали, как устроен международный рынок. Япония в тот период переживала подъем. Благодаря нефтяному кризису 1970-х годов экономичные японские автомобили завоевали американский рынок, а в высокотехнологичных областях японские производители электроники даже обошли своих американских конкурентов. Система производства Toyota стала считаться образцовой. В то время в бизнес-сообществе вошли в моду автоматизация и стандартизация процессов, метод канбан[13] и другие концепции.
В том же 1979 году гарвардский профессор Эзра Фогель написал книгу Japan as Number One: Lessons for America. Два года спустя другой американский эксперт, Уильям Оучи, использовал японские компании как иллюстрацию в своей книге Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge – одной из первых, где подчеркивалась важность корпоративной культуры. Оучи писал, что суть корпоративного управления в Японии заключается в ориентации на человека и уважении к правам каждого сотрудника. Он предупреждал американские компании: «Наш противник – не японцы, а ограниченность корпоративной управленческой культуры».
В тот год из-за давления японских конкурентов с серьезным кризисом столкнулся американский автопроизводитель Chrysler. Компанию возглавил Ли Якокка[14]. Ему удалось переломить ситуацию и стать героем американской индустрии. А два года спустя, в 1981 году, сорокадвухлетний Джек Уэлч стал генеральным директором GE (General Electric). Его система американского менеджмента породила бурю в мире бизнеса.
В Японии перенимали американские идеи, но при этом уделяли большое значение сохранению национальных традиций, которые, в сочетании с передовым западным опытом, привели к созданию уникального управленческого стиля. В целом американский корпоративный менеджмент в большей мере сосредоточен на технологиях, оборудовании, системах, методах, организационной структуре и других «жестких» факторах, а японские компании делают акцент на людях, целях, убеждениях, ценностях и прочих «мягких» элементах. Японским сотрудникам знакома любовь к рабочему месту, похожая на любовь к родному дому. В американских корпорациях не разделяют этих взглядов.
Борьба между японским и американским стилем управления быстро вышла на передний план в китайских деловых кругах. Японские «боги бизнеса» уже были на взлете, но и американские компании стали мечтать о китайском рынке. В 1979 году Coca-Cola официально начала в Поднебесной свою PR-кампанию: тридцать тысяч ящиков напитка было отправлено из Гонконга в Пекин, Шанхай и Гуанчжоу, а также крупные торговые центры и гостиницы в других городах. Кампания включала в себя и первые в современном Китае промоакции в магазинах, и создание образа бренда, и мероприятия по локализации, которые вызвали волну интереса у китайских бизнесменов.
В этом отношении первым предпринимателям Поднебесной повезло: у них была возможность учиться одновременно и японской, и американской культуре менеджмента.
В марте 1978 года Дэн Сяопин заявил:
«Наше развитие замедляется из-за неумения управлять. Технологическое отставание, низкое качество управления этими технологиями и другие факторы – больные проблемы для промышленности. Если мы считаем, что социализм превосходит капитализм, значит, мы должны управлять лучше капиталистов. Крайне важно повышать научный и технологический уровень и качество менеджмента. Между хорошим и плохим управлением огромная разница. Откровенно говоря, китайцы просто не умеют управлять».
В начале 1980-х годов во время визита в страну-соседку японский экономист Рютаро Комия неожиданно заявил, что, с его точки зрения, в Китае вообще нет фабрик и заводов в их современном понимании. А уже в 1987 году Дэн Сяопин смог сказать: «Урожай превзошел самые смелые ожидания. Это связано с развитием местных предприятий».
Именно последние стали средством перевода коллективного производства на рыночные рельсы. Они начали развиваться с 1979 года и пережили два взлета: в 1984–1988 и 1992–1998 годах, став самой активной частью китайской экономики. Ху Юнтай, Хай Вэнь и Цзинь Ибяо в статье How Successful has Chinese Enterprise Reform Been? писали, что «крупнейшим достижением стало рождение и быстрое развитие китайских местных предприятий».
Возникли различные модели развития таких предприятий: сунъюаньская, вэньчжоуская, цзиньцзянская, модель дельты Жемчужной реки[15]. В новом столетии все они претерпели фундаментальные изменения, а некоторые из них были полностью вытеснены новыми частными компаниями. Китайская рыночная экономика появилась с нуля и развивалась от немногих к многим, от малого к большому, от самозанятости к частному сектору. От смешанной экономики государственных и коллективных предприятий страна постепенно перешла к трем двигателям коммерции: государственным, частным и иностранным инвестициям, а также расширению доли частной экономики.
В ходе развития рождались разнообразные организационные формы. Государственные и государственно-частные предприятия никуда не исчезли, но к ним присоединились частные предприятия, многонациональные компании и различные социальные организации. На основе этого плюрализма китайский народ начал переход от знакомых обособленных организационных единиц (даньвэй), закрытых двориков и деревень к открытости и разнообразию.
Чжан Жуйминь родился в январе 1949 года в Циндао. Он был «лаосаньцзе» – так называют тех, кто окончил школу и вступил в большую жизнь в особенно бурный период Культурной революции конца 1960-х годов. Чжан пошел по стопам отца и занялся физическим трудом, устроившись рабочим на завод бытовой техники в Циндао, со временем стал бригадиром, позднее – начальником цеха, а в декабре 1984 года возглавил предприятие. Из этого завода впоследствии и выросла Haier Group.
В Haier я пришел прежде всего потому, что принадлежал к рабочему классу и имел за плечами патриотическое, «красное» школьное образование. Нам внушали, что мы не должны быть посредственностями, должны что-то сделать для родины.
Конечно, у меня было мало возможностей проявить себя: какие шансы у молодого рабочего? Возьмите, например, период Культурной революции: тогда молодой человек, рассчитывавший на карьерный рост, мог либо поступить в техникум, либо пойти служить в армию. Но и в том, и в другом случае подразумевалось, что кто-то пустит тебя через «черный ход»: везде нужны были связи. Да и на предприятии в то время без связей не приходилось рассчитывать на продвижение. В общем, все эти пути для меня были недоступны.
В годы Культурной революции техникумы закрыли, и я пошел работать на завод. Тогда мне казалось, что я никогда ничего не добьюсь в жизни. Но очень не хотелось тратить время попусту, и я начал самостоятельно изучать механическое производство, даже внедрил у нас на заводе небольшие нововведения. В те времена у меня оставалось много времени. Я брал в библиотеке книги и читал. Особенно мне нравились биографии великих людей, например Наполеона.
Затем неожиданно для себя я столкнулся с производством бытовых приборов, хотя физически и не работал на заводе. И мне, безусловно, очень хотелось сделать что-то важное, но руки были связаны. Я ходил на службу, читал газеты, проводил совещания и не предполагал, что вернусь на родное предприятие.
В какой-то момент мне пришлось заняться организацией командировки специалистов завода в Западную Германию: встал вопрос о внедрении немецких технологий и поставке соответствующего оборудования[16]. Предприятие в то время находилось в плохом состоянии. Никто им не занимался, а я был руководителем другого подразделения. Но постепенно я все больше вовлекался в его судьбу. За три года на заводе трижды менялось руководство. Последний директор тоже опустил руки и заявил, что, если ему не дадут расширить штат, он уйдет, – и действительно ушел. Место осталось вакантным. Это было в 1984 году. В мае 1985 года в Циндао прибыло немецкое оборудование, его выгрузили в заводском дворе и забыли.
Хотя я и не отвечал за него, завод был мне небезразличен: воспитание заставляло меня бороться за дело социализма. В детстве мы каждый день хором скандировали, что готовы к борьбе. Для кого-то это дежурный лозунг, но я действительно чувствовал, что хочу сделать что-то для родины, своего народа, и вынашивал в голове определенные идеи.
Глядя на оборудование, сваленное на заводском дворе и грозящее превратиться в груду металлолома, я понимал, что – пусть я за это и не отвечаю – подобная бесхозяйственность вредит всему обществу. В то время в газетах часто писали о подобных случаях, за которые в итоге никто не нес наказания. Я рассмотрел целый ряд потенциальных кандидатов на должность директора завода, но найти подходящего человека так и не получилось. И в конце концов я возглавил его сам.
Конечно, бросить стабильную работу было довольно рискованно. Прежде всего я беспокоился за свою семью: в случае моего неуспеха домашним реально пришлось бы голодать. Я позвонил жене, сказал ей о своем решении и о том, что, если дела пойдут неважно, вернуться на прежнюю должность я уже не смогу. Еще я добавил, что меня лично это не пугает: в прошлом я уже был простым рабочим и нисколько не боюсь, если придется снова им стать. Жена не возражала и заверила меня, что в крайнем случае мы проживем и на маленькую зарплату.