Глава 3 Временной стресс: индивидуальная победа над таймингом
Кто понял жизнь, тот больше не спешит…
Начнем с временного стресса, потому что среди восьми видов профстресса он самый часто встречающийся. Он как бы лежит на поверхности: с цейтнотами[4] ведь знаком каждый?
Этот вид рабочего стресса особенно ярко выражен сейчас, когда мы живем в очень изменчивом мире, где политические, экономические, социальные и технологические изменения происходят слишком быстро и непредсказуемо. Поэтому больше не получается и не получится долгосрочно планировать и прогнозировать, чтобы поддерживать стабильность.
Временной стресс – это стресс, связанный с необходимостью выполнять конкретную задачу в сжатые сроки. Источник его – чувство вины за недостаточное качество или не в срок выполненное задание. Качество страдает из-за поспешности выполнения работы, а дедлайны не выдерживаются из-за недостатка времени или ресурсов.
Стресс от осознания конечности временного ресурса рассматривается практически во всех книгах по тайм-менеджменту, просто не всегда так называется.
В этой главе мы будем говорить не только и не столько о стрессе, сколько о его обратной стороне: вдохновении, мотивации и жизненной энергии.
Есть ли в тайминге то, что бы могло помочь не просто управлять им, но получать от него удовольствие? О да! Это умение использовать свой собственный стиль тайм-менеджмента:
– последовательный стиль, когда составляются списки дел, и они выполняются во что бы то ни стало;
– проектный (от проектного менеджера), когда задачи могут исполняться параллельно;
– творческий или свободный стиль, когда самое важное – это поймать «музу» и дальше творить, не замечая времени;
– общественно-ориентированный стиль, когда зависимость от обязательств перед конкретными людьми – коллегами, друзьями, руководителями, клиентами – подталкивает к активным действиям и соблюдению дедлайнов.
SELF-типы благодаря действию гормонов и нейромедиаторов тяготеют к определенному стилю управления временем, чтобы черпать из него ресурс и просто чувствовать себя счастливыми.
Давайте разберемся с этим. Зная свой тип, вам легче выстроить индивидуальную траекторию рабочего времени, используя те стили и инструменты, которые подпитывают профессиональную жизнестойкость именно вашего SELF-типа.
Рисунок 5. Механизм временного стресса
Последовательный стиль воспринимает время как «нитку». У нее есть длина: например, 45-минутный перерыв на обед, восьмичасовой рабочий день или 365 дней в году. На нее можно «нанизать» ровно столько дел-«бусин», сколько поместится. Невозможно решить несколько задач одновременно или быть сразу в нескольких местах. Ведь время – это нитка, и она у вас одна!
Последовательность узнается в порядке, ответственности, желании вести записи в ежедневнике и планировать. Этот стиль раскрывается через классические методы европейского тайм-менеджмента[5], с которыми вы наверняка знакомы.
Единственная помеха такого подхода – неожиданные проблемы, которые меняют порядок выполнения работ. И тогда нужно снова все перепланировать, чтобы действовать шаг за шагом.
Догадываетесь, кто из SELF-типов чаще других применяет этот стиль? Ну разумеется, Строители!
Строители в своей естественной обстановке будут тяготеть к последовательному стилю управления временем, что придает им уверенности и ощущение контроля, а сам процесс планирования доставляет им истинное удовольствие. Помните их девиз? «Семь раз отмерь – один отрежь!»
Но даже если все пойдет не по их плану, они с новыми силами организуют выполнение задач, работая зачастую на износ и веря, что терпение и труд все перетрут.
Натали Кальнер: «Однажды сотрудница пришла в мой кабинет, чтобы пожаловаться на невыносимые условия работы, которые, по ее мнению, создает мой заместитель. “Понимаете, она – человек-хаос, а я – человек-порядок!” – сказала менеджер по обучению корпоративного университета.
Этот вывод она сделала после тренинга по управлению временем, который включал тестирование участников. Заместитель директора оказалась проектной, а менеджер по обучению – последовательной. Кроме того, и без тестирования было ясно, что менеджер – Строитель. Для нее упорядочивание всего – норма, а отсутствие правил и быстрое переключение с задачи на задачу – невыносимое зло.
Дело шло к конфликту. Я как директор не хотела терять трудолюбивую сотрудницу, поэтому перевела ее под свое непосредственное руководство. Ведь я сама Строитель и умею хорошо использовать последовательный стиль тайминга. Менеджер осталась очень довольной таким решением и с новыми силами взялась за работу».
Получается, что легче работать с партнером или в паре руководитель-подчиненный, если у вас единый SELF-тип. Но так бывает не всегда. Поэтому очень важно различать типы и знать подходящие для них стили тайм-менеджмента.
Могут ли выбрать последовательный стиль Активисты, Мыслители или Объединители? Да, но только если это продиктовано текущей ситуацией, например, требуется системный подход к решению задачи. Тогда им приходится сосредоточиться на одном деле. Но это не надолго: Активистам помешает «вечный двигатель»-дофамин, Мыслителям – «контролер»-тестостерон, а Объединителям – отвлекающие социальные связи и неизбежный «коммуникатор»-окситоцин.
Все трое могут выбирать последовательность, чтобы немного отдохнуть, планируя мероприятия. Всем иногда хочется просто подумать, помечтать – это заряжает нас энергией. А после можно снова начать действовать!
Проектный стиль означает, что для человека важнее всего само «дело», а сколько времени на него уйдет – это уже вторичный вопрос. Время помогает структурировать жизнь, но не является ценностью само по себе.
Ежечасный выбор, каким именно делом стоит заняться сейчас, происходит интуитивно. Такой подход к таймингу имеет восточные корни: фокус внимания переключается с одного на другое, подсознательно подталкивая человека к решению наиболее актуальных и стратегически важных задач.
Проектный стиль, как правило, выбирает Активист. Он доверяет своей интуиции и логике, которые помогают ему выделять главное и всегда находиться в нужное время в нужном месте.
Такой подход очень энергозатратный, зато приносит хороший результат: менеджер по продажам, директор по производству или руководитель проектов успевают все!
Основным источником помех в многозадачности может стать неопределенность ситуации и позиции окружающих. Активисты полагают, что гораздо проще принять решение за них, нежели ждать, когда они определятся в своих приоритетах.
Они на первый взгляд легче других справляются с давлением времени: как бы играют им, «жонглируют». Помните первую советскую электронную игру, где волк ловил яйца?
Понаблюдайте за работой биржевых маклеров: им дают указания по телефону, параллельно они смотрят на табло и мониторы, руками показывают, что и сколько покупают или продают, одновременно выкрикивая основные цифры!
Сидеть без дела нельзя – есть множество возможностей провести время с пользой. Главное – сделать выбор здесь и сейчас! Активисты умеют быстро переключаться благодаря высокому уровню дофамина – в этом секрет их успеха.
Они обожают многозадачность и часто становятся руководителями проектов или аккаунт-менеджерами. Отвечать на телефонные звонки клиентов и одновременно отдавать поручения подчиненным для них – обычное дело.
Но иногда им тоже хочется «передохнуть» и получить ресурс из последовательного стиля. В таком случае они закрываются у себя в кабинете и тратят непродолжительное время на планирование. Получив дополнительную энергию и заряд бодрости от короткого уединения, они вновь бросаются в пучину своего излюбленного проектного стиля.
Директор проектов в крупной страховой компании, 28-летняя красавица и умница, имеющая шестерых усыновленных детей, была словно «робот»: всегда с ноутбуком, чтобы одновременно делать несколько задач. Она успевала быть на всех совещаниях, заниматься фигурным катанием и бегом, летать в региональные филиалы и при этом быть многодетной матерью.
Будучи Активистом, она ставила себе «напоминалки» о делах, но последовательность их выполнения менялась по ее желанию или из-за обстоятельств.
Стремясь успеть все, она быстро растратила жизненную энергию и даже угодила в больницу. Но и в палате лежала с ноутбуком! Ей не хотелось ничего упускать из-под контроля.
Натали Кальнер: «Я подсказала ей, что хорошо бы отдохнуть, хотя она совершенно не умела и не хотела остановиться. Тогда я предложила ей распланировать будущее на год-два вперед. Так директор проектов могла бы отвлечься от ежедневных забот и восстановить силы, немного “уйти в себя”, чтобы потом с новым энтузиазмом вернуться в работу.
Совет оказался очень удачным: директор-Активист отключилась на некоторое время от энергозатратного проектного стиля и обдумала будущее. За это время от нее “отдохнули” коллеги и подчиненные. Через пару дней она с новыми силами приступила к проектам, не забывая больше про “волшебную палочку” – последовательность».
Если ваш коллега Активист, давайте ему время от времени подобный совет. Результат вас приятно удивит!
Могут ли Строители выполнять задачи параллельно? Могут, конечно, но только если этого потребует срочность и важность задачи. Большое удовольствие они вряд ли получат от проектного стиля, так как он прямая противоположность последовательности и системности, которые они предпочитают благодаря серотонину.
Мыслители тоже проектны и стремятся опережать время. Это маркер успешного человека, а побеждать для них – кредо. Но их многозадачность не бесконечна: она проходит с «застреваниями», когда какое-то дело сильно увлекает их.
Для Мыслителя характерен творческий стиль управления временем.
Их любимый способ работы – в состоянии «потока». Творческий стиль дает человеку ощущение власти над временем. «Созидать, не замечая времени», – девиз Мыслителей.
Про такой подход говорят, что он близок русским людям. В нем особенный дух свободы и надежда на счастливое будущее. Это высокоэнергозатратный стиль: нужно поддерживать в себе креативность и искать «музу», а это непросто. Требуется постоянная работа над собой и окружающими, чтобы создать такие условия для работы, которые бы вдохновляли, придавали сил и энергии.
Стресс появляется, когда Мыслителю не хватает времени на креативную доработку так вдохновившей его идеи.
Директор по стратегии крупной нефтегазовой компании, которого мы хорошо знаем много лет, очень успешный человек. По тесту Фишер – ярко выраженный Мыслитель. Будучи достаточно тучным человеком, на работе он «порхает как бабочка» с одного совещания на другое, переключаясь в день по сотне раз с задачи на задачу. Но если его по-настоящему увлекла какая-то идея, он готов «погрузиться» в нее, забыв про обед на долгие часы.
Мыслитель ощущает идею на уровне энергии. Такое чутье дает ему тестостерон. Если Мыслитель почувствовал силу в какой-то теме, она его необыкновенно заряжает, вдохновляет, занимает, дает ему ощущение потока. И что интересно, у нашего знакомого директора по стратегии вдохновляющие его идеи или спасали или двигали вперед компанию.
Если Мыслители работают от вдохновения, то Строители делают это крайне редко. Уж очень им нравится работать по плану, а не в поисках «музы».
В нашей практике зачастую именно у Строителей возникает временной стресс, когда из-за руководителей-Активистов или Мыслителей им приходится подчиняться и несколько раз в день по-новому планировать рабочие задачи.
Выход из этой ситуации – осведомленность руководителей о SELF-типе и управлении своим временным стрессом и подчиненных. При этом в коллективе растет терпимость и эмпатия друг к другу, что повышает уровень гормона «счастья» – окситоцина – и снижает уровень профстресса.
Объединители могут работать в любом стиле, если этого требует руководство или коллектив. Окситоцин «настраивает» их на волну других людей. Но настоящий их стиль управления временем – общественно-ориентированный.
Тайм-менеджмент Объединителя целесообразно привязывать к конкретным людям. Если вы скажете ему: «Сделай эту задачу, пожалуйста, вовремя, а то у меня будут проблемы», он лучше погибнет, но уложится во все сроки.
При общественном стиле время как бы возникает при «соприкосновении» индивидуальности и коллектива. Приходишь на работу в хорошем настроении, и коллеги тоже в приподнятом – день пройдет продуктивно. Ну а если что-то не так у тебя или окружающих, созидать будет сложно.
Объединители стараются гармонично распределять приятные и неприятные задачи, общение с обаятельными и токсичными людьми, прибегая в крайнем случае к прокрастинации.
Временной стресс возникает у Объединителя, когда он понимает, что его тайминг не дает эффективно работать команде.
Ольга Сагирова: «Я долгое время работала в стратегическом консалтинге. Разработка стратегии – это очень творческая задача, которая предполагает ненормированный рабочий день. В нашей компании никто никогда не следил за тем, кто во сколько приходит, кто когда уходит. Главное, чтобы задача была выполнена. Опаздывать было запрещено лишь на встречи с клиентами и общие совещания проектной команды.
Будучи на тот момент руководителем одного крупного проекта, я любила работать по вечерам. Мне казалось, что все идет прекрасно, атмосфера в команде замечательная, проект развивается очень интересно и ценно для клиента. Но как-то раз на совещании команда сказала, что им неудобен мой режим работы: “Ты приходишь в офис к 11:00, только в полдень начинаешь читать презентацию и даешь нам задание уже после обеда. Нам приходится всю ночь работать. Мы так не хотим!”
Для меня это был настоящий стресс – оказывается, моя команда страдала все это время. Я была им очень благодарна за эту обратную связь.
Я “сова”, но стала приезжать в офис к семи утра. К девяти-десяти утра, когда появлялись коллеги, у меня уже были готовы комментарии ко всем документам и распределены все задачи. Это позволило сотрудникам раньше уходить домой. Самое главное, что я сама стала раньше уходить из офиса. Кроме того, я поняла, что в течение этих двух утренних часов я необыкновенно продуктивна, меня никто не отвлекает, я могу обрабатывать большие объемы информации. А вечерние часы прекрасны для общения с семьей. Наконец, освободив себе время, я впоследствии защитила диссертацию и получила второе высшее образование по психологии.
Изменились ли мои биологические часы? Нет, я по-прежнему “сова”. Как я тогда чувствовала себя в семь утра на работе, что означало подъем в пять утра? Замечательно. Я знала, что сейчас работаю на удобство и эффективность команды. Это придавало мне много сил. А вечером я была в своей естественной энергии.
НО, как только у меня появилась “совиная” команда, я снова радостно стала приезжать в офис к 11».
Относитесь с уважением к временному стилю друг друга. И все обязательно получится!
А теперь предлагаем оценить ваш тип и стиль работы:
Какой стиль больше всего подходит вашему SELF-типу? ___________________________________________________
Какой стиль вы чаще всего используете сейчас?
___________________________________________________
Какой стиль используют ваши коллеги/руководители?
___________________________________________________
Что вам захотелось изменить? Какой стиль попробовать?
_______________________________________________________
Насколько это будет эффективно для вашей работы (по шкале от 0 до 10)?
______________________________________________________
Мы станем продуктивными, если правильно выберем стиль работы, соответствующий нашему SELF-типу. Конечно, бывают обстоятельства, особенно в периоды изменений в карьере или релокации, когда приходится выбирать не очень подходящий стиль управления временем. Именно тогда мы испытываем временной стресс!
Но если в условиях относительной стабильности выбрать подходящий своему типу стиль, временной стресс сократится или исчезнет. Нужно стремиться к работе в таком стиле, который даст энергию вашему типу, а не отнимет ее.
Давайте теперь предложим каждому SELF-типу наиболее подходящий инструментарий тайм-менеджмента. Вы узнаете те модели поведения, которые обычно используете, и найдете для себя новые, полезные именно вашему типу. Так вы сможете легче управлять временным стрессом своих подчиненных и коллег, предлагая им те инструменты, которые лучше всего подходят их SELF-типу.
Инструменты борьбы со временным стрессом делятся на:
– аналитические, или объективные;
– психологические, или субъективные.
Аналитические инструменты снижения временного стресса:
– планирование;
– приоритезация;
– нормирование;
– использование активных часов работы;
– учет отвлекающих факторов;
– деление масштабных задач на подзадачи;
– метод «4D»;
– принцип «помидоро»;
– сбалансированность;
– асинхронность.
Давайте подробно рассмотрим каждый из них и поясним, как их применяют SELF-типы:
Планирование
Время, затраченное на планирование, сокращает время на выполнение задачи. Не зря говорят: «Семь раз отмерь – один отрежь». Если представить себе образ результата, то его легче и быстрее можно достичь. Ведь мозг уже сделал это за вас силой мысли, остается только повторить в жизни.
В теннисе перед каждым ударом ракеткой о мяч тренер учит спортсмена точно представить, куда мяч должен попасть. То же самое в бизнесе: хочешь достичь результата в продажах – представь сначала в голове, как дойти до цели. А потом просто сделай это!
Мы рекомендуем переносить свои планы на бумагу. Наш мозг любит наглядность – так легче понять и запомнить. Не важно, где вы записываете задачи: в еженедельнике, телефоне или компьютере. Главное – использовать списки дел, которые содержат не только план, но и срок их выполнения, так называемые дедлайны. Они являются «красными флажками» для мозга. Он сам начнет вас подгонять, чтобы скорее исполнить задуманное и получить дозу дофамина.
Визуально представить рабочий процесс помогает методика «Канбан». Все задачи делятся на три группы: «сделать», «в процессе», «сделано». Они записываются на стикерах и переносятся из одной колонки в другую в зависимости от их статуса. Доска «канбан» создает прозрачность в бизнес-процессе и дает возможность планировать всем коллегам одновременно.
Немецкие исследователи рекомендуют планировать время в соотношении 60 на 40: 60 % рабочего времени планируется, а 40 % – нет. Установление временных норм и «зеленых зон»[6], когда можно передохнуть или отвлечься на срочные, но неважные дела, для большинства руководителей и сотрудников стало привычным. Этот принцип учитывает вероятность наступления непредвиденных событий в наше нестабильное время и снижает уровень общего напряжения.
Какой SELF-тип больше всех любит планировать? «Разумеется, Строитель!» – ответите вы и будете правы.
Натали Кальнер как никто другой любит планировать свою работу: «В тесте Х. Фишер у меня 24 балла набрал тип Строителя. Мои близкие друзья говорят, что более организованного человека сложно найти. С десяти лет у меня есть органайзер и еженедельник. А последние десять лет я использую еще и ежемесячник для всей семьи: на развороте виден текущий месяц, каждый член семьи записывает туда основные дела, общие мероприятия там тоже отражены. Так я привыкла систематизировать жизнь не только собственную, но и своих близких. Разумеется, что и на работе эту способность очень ценили и руководство, и сотрудники».
Умеют ли планировать Активисты, Мыслители или Объединители? Конечно, да. Но вот хотят ли?
Мы уже рассказывали о директоре по стратегии крупной нефтехимической компании. Так вот, он набрал в тесте 26 баллов как Мыслитель, остальные SELF-типы у него практически не выражены: 16–18 баллов. Нам было интересно наблюдать за его процессом планирования: весь план был у него в голове. Если он и записывал какие-то важные детали, то только на маленьких квадратных бумажках, которые скапливались на его рабочем столе в большом количестве. Они были ему дальше бесполезны, так как основное место, где у него хранился свой список дел, – это мозг, а не рабочий стол. Ежедневниками он не пользовался, но предпочитал, чтобы секретарь подсказывала ему основные дедлайны.
Конечно, если у вас нет помощника, то для вас и ваших коллег такой подход к планированию станет проблематичным. Когда директор по стратегии ушел из корпорации в свободное плавание, открыв ИП, он стал часто забывать о встречах или путать их во времени. Для его партнеров такой стиль ведения дел не очень комфортен. Но они мирятся с ним, так как интуитивно понимают, что перед ними «тестостероновый» лидер, который иногда имеет право просто о чем-то запамятовать.
Строители бы себе подобное не простили, Объединители постарались бы сгладить острые углы с партнерами, а Активисты наверняка впрыгнули бы в закрывающиеся двери приемной, в последний момент успев на запланированное мероприятие.
Приоритизация
Если срочные задачи мало влияют или совсем не влияют на основную цель, они не должны предшествовать выполнению важных задач. Иначе можно все время потратить на отвлекающие факторы: телефонные звонки, совещания, переписку в электронной почте. А потом окажется, что основное дело, которое приближает вас к реализации цели, осталось даже не начатым.
Рабочий день должен дарить энергию и ощущение, что вы занимаетесь действительно важными делами. Вы не должны чувствовать себя по вечерам обессиленными, потому что это прямой путь к эмоциональному выгоранию.
Для оценки срочности и важности задач и определения их приоритетности можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра[7] (Рис. 6). В ней дела распределяются по срочности и важности. Критериями важности являются необходимость выполнения задачи для реализации глобальной цели и предотвращение угроз рабочему процессу. Критерий срочности – потеря смысла выполнения задачи, если не сделать это немедленно.
Рисунок 6. Матрица Эйзенхауэра
Итак, мы имеем матрицу из четырех видов задач:
А (важных и срочных) – подготовка к сегодняшнему совещанию у руководства, В (важных, но не срочных) – подготовка к совету директоров через месяц,
С (срочных, но неважных) – ответ на телефонный звонок или мейл.
D (ни срочных, ни важных) – пустая, но приятная болтовня за чашкой кофе.
Выделение срочных и важных дел позволяет держать в фокусе внимания ключевые цели. Однако это совсем непросто. Ведь отвлекающие факторы на работе никто не отменял!
Питер Друкер[8] говорил: «Расстановка приоритетов – вопрос не столько расчета, сколько смелости». Смелость, как известно, придают дофамин, адреналин и тестостерон. Поэтому Активисты и Мыслители легко перемещаются по матрице Эйзенхауэра.
Имея руководителя Активиста или Мыслителя, сотрудникам стоит просто довериться их внутреннему чутью и выполнять задачи в том порядке, который они предлагают.
Натали Кальнер: «Я работала несколько лет директором по персоналу в торгово-промышленной компании. Будучи Строителем, любила всегда приходить в офис чуть раньше начала рабочего дня, поэтому успевала ответить на важные и срочные письма, чтобы потом выпить чашечку кофе со своим замом и обсудить планы на день.
Однако генеральный директор и собственник компании были ярко выраженные Активисты. Они не соблюдали границы рабочего времени, да и во время трудового дня могли написать или позвонить с неожиданным вопросом. Иногда они писали смс по ночам, ожидая ответа. Но чаще всего сбивали мой график “особыми поручениями”, что не могло меня не огорчать.
Понимая, что переделать SELF-тип топ-менеджеров невозможно, постепенно я научилась спокойнее реагировать на их резкие переключения с задачи на задачу. Я говорила себе: “Активисты интуитивно меняют приоритеты, но именно это приводит компанию к успеху!” Кроме того, я научилась предугадывать их просьбы, потихоньку развивая собственную интуицию. Это сделало работу в коллективе слаженной, а атмосферу – легкой».
Строители и Объединители, разумеется, тоже умеют выделять важное, но им это дается сложнее.
Первые тяготеют к долгосрочному планированию, желая, чтобы планы осуществлялись так, как задумано. Им не нравится менять последовательность действий из-за новых приоритетов.
Вторым же важнее сохранить гармоничные отношения с окружающими, поэтому они готовы заняться в первую очередь срочными и важными делами других людей, отложив свои дела на потом.
Нормирование
Периодические замеры распорядка рабочего дня, регулярный поиск резервов времени и устранение временных потерь в практике управления персоналом известно как «хронометраж» или «нормирование».
Этот инструмент выполняет две функции:
– мониторинга: создание объективного представления о том, на что тратится рабочее время день за днем;
– мотивации: выявляются временные потери, которые нужно устранить.
Такие измерения мы часто наблюдали у Строителей. Они не ленятся в ежедневнике проставить не только список дел с дедлайнами, но и прописать время, которое планировали потратить и какое по факту пришлось посвятить каждой задаче. Обладая аналитическим складом ума и имея склонность к рефлексии, которую им дает мелатонин, они способны улучшить свои показатели в динамике.
Если вы Строитель, то можете регулярно использовать хронометраж, чтобы находить больше потерянного времени у себя и своих сотрудников.
Остальные SELF-типы прибегают к нормированию, как правило, в рамках HR-функции или по распоряжению руководства. Они не любят тратить время на подобный самоанализ.
Использование активных часов работы
Грамотное использование своего лучшего времени означает работать по индивидуальному ритму «совы» или «жаворонка». В 2017 году Нобелевскую премию по физиологии и медицине присудили американским ученым Джеффри Холлу, Майклу Розбашу и Майклу Янгу за объяснение деления людей на эти два типа и подтверждение существования «биологических часов». Исследования на эту тему проводились долгие годы: на людях, насекомых и даже цветах, и сводятся к тому, что биологические часы разнятся в связи с мутацией генов.
По опыту и интуитивно каждый Активист и Мыслитель знает, когда наиболее продуктивен: в утренние или вечерние часы. Именно на эти часы они ставят решение важных задач. Если они «совы», то готовы отказаться от обеда, чтобы наверстать то, что «жаворонки» успели сделать с 8:00 до 10:00. Часто они задерживаются после рабочего дня допоздна под действием дофамина и эндорфина, чтобы успеть все дела.
Жаворонкам проще: активные утренние часы позволяют опережать других, что очень нравится Мыслителям. Тестостерон требует от них ежедневных побед.
Строители же отрабатывают план, как правило, без учета активных часов. Так как убеждены, что работать надо в любое время, если работа есть. Так в них проявляется повышенный уровень серотонина.
Объединители готовы изменить свой график, если это удобно коллегам. Например, Ольга-Объединитель говорит клиентам: «Для вас я подстроюсь: буду и жаворонком, и совой!» И ей удается это сделать благодаря повышенному уровню окситоцина безо всякого напряжения.
Лучше всего сразу спросить своих коллег: совы они или жаворонки? Так будет проще настроить взаимодействие.
Если вы руководитель, то сразу сообщите своим подчиненным, как привыкли работать. Им будет легче подстроиться под ваш ритм.
Учет отвлекающих факторов
По статистике отвлекающие факторы на работе происходят в одно и то же время: 10:00–13:00 и 15:00–18:00. На него назначаются совещания и переговоры, вызывает руководство или звонят клиенты.
Активисты стараются не упускать возможности успеть везде под действием дофамина, а Мыслители – все контролировать из-за тестостерона, поэтому не учитывают отвлекающие факторы в своем графике.
Объединителям сложно говорить людям «нет». Высокий уровень окситоцина побуждает их ходить на все совещания и отвечать на все звонки, чтобы никого не обидеть.
Зато Строители стараются сосредоточиться на своем расписании, умеют говорить «нет» отвлекающим факторам и не чувствуют себя при этом виноватыми. Им удается это благодаря действию серотонина.
Натали Кальнер: «Я хочу поделиться историей менеджера по обучению персонала. Она работала в корпоративном университете, который я тогда возглавляла. Еженедельные совещания в 11:00 утра по пятницам были обязательными для всего коллектива центра обучения. Целью их было подвести итоги рабочей недели и поставить задачи на следующую.
В это же время проходили переговоры с бухгалтерией, которой регулярно сдавался отчет по оплатам бизнес-тренеров и коучей. Главный бухгалтер часто звонила менеджеру по обучению и просила дать разъяснения по документам.
Быть одновременно на совещании у директора и отвечать на вопросы бухгалтерии у менеджера-Строителя никак не получалось. Она попросила меня перенести регулярные встречи коллектива на другое время в пятницу или понедельник.
Но я сама Строитель, поэтому не люблю менять свои планы. Однако мне пришлось согласиться с тем, что договоренности с бухгалтерией более важная задача, чем подведение еженедельных итогов. Совещание было перенесено на 14:00. Так удалось решить две проблемы: ответы на звонки главбуха в первой половине дня и возможность назначения других совещаний с 15:00».
Учет отвлекающих факторов в работе – простой инструмент. Не пренебрегайте им для взаимного удобства и спокойствия в коллективе!
Деление масштабных задач на подзадачи
Метод «швейцарского сыра» или «Съешьте слона по частям!» – означает, что выполнять средне- и долгосрочные задачи нужно почти каждый день, успевая сделать по чуть-чуть, чтобы ближе к дедлайну задача была практически выполненной.
При этом можно планировать масштабные задачи, разделив их на:
– стратегические, которые напрямую ведут вас к достижению цели. Например, для защиты бюджета проекта требуется сделать необходимые расчеты;
– жесткие, которые имеют временную фиксацию. Расчеты нужно предоставлять руководству каждый понедельник к 10:00;
– гибкие, которые не имеют точного дедлайна. Данные для расчетов можно получать из разных источников в течение всей предыдущей недели.
Так методично планировать будут, конечно, Строители. Ведь для этого надо выделить время, систематизировать задачи, вписать их в ежедневник и начать скрупулезно выполнять. Им в системности, как мы помним, помогает серотонин.
У Активистов и Мыслителей на такое планирование нет внутренней мотивации. А зачем? Они же и так все успевают!
Мы знаем ярко выраженного Активиста – он главный редактор одного крупного московского издательства. Он всегда очень занят, двери его кабинета нараспашку открыты: в них входят и выходят авторы, вспомогательный персонал и его помощница. Он редко сидит на одном месте – прохаживается по кабинету или «летает» по коридорам офиса. Когда Натали спросила его, планирует ли он свою работу, тот уверенно ответил, что за него это делает секретарь. «Но ведь ваша помощница сама не сидит на месте, как и вы сами?» – возразила Натали. Это заставило его задуматься на пару секунд. После чего он выпалил: «А, я понял! Буду планировать только важные дела, а остальное уж пусть помощница делает!» Важные задачи у него в голове. Для этого не нужен ежедневник. Он продолжает жить в энергозатратном, но таком любимом им проектном стиле.
Объединители могут подстроиться под этот инструмент, если вся команда будет ему следовать. Но сами для себя вряд ли его применят, так как действуют творчески, а любая рутина приводит их к выгоранию.
Метод «4D»
Метод «4D» придумал Эдвард Рэй, американский мотивационный писатель и консультант. Этот метод призван помочь людям, которые при виде своего списка задач приходят в ужас и не знают, как подступиться ко всем скопившимся делам.
Нужно запомнить только четыре слова на букву «D». Выбрать задачу, произвести действие из 4D и перейти к следующей!
– Delete (удалить) – от неважных дел можно отказаться, окончательно удалив из списка задач. Например, не проводить ежедневные «пятиминутки» с сотрудниками, тем более что они часто затягиваются на полчаса и дольше.
– Delay (отложить) – когда задача слишком объемная или не требует немедленного исполнения, ее можно отложить. Но ей нужно будет установить четкие сроки, иначе она так и будет лежать «мертвым грузом». Например, подготовка отчета по бюджету на следующий год – сегодня можно этим не заниматься, но к концу месяца основные цифры уже должны быть.
– Delegate (делегировать) – передать задачу сотруднику или коллеге. Что может быть проще? Но этому нужно учиться. Грамотно поставить задачу и спросить по итогу исполнения получается не у всех руководителей. Попросить коллегу или партнера тоже не так просто. Для этого требуются навыки общения, чтобы не случился коммуникативный стресс. Об этом мы поговорим в следующих главах.
– Deminish (уменьшить) – разбить задачу на мелкие части и сделать их по очереди. Мы так и писали эту книгу: сначала разбили ее на главы, потом договорились, кто какую пишет. И каждый день писали не менее 1000 знаков! Если бы не этот прием, нам пришлось бы очень туго: книга в 250 страниц на такую важную тему, как профстресс, кажется непосильной задачей. А вот писать ее по чуть-чуть каждый день – это уже вполне выполнимо и даже весело! Немного ежедневного дофамина и всего около часа – книга готова!
Объединители работают в этом режиме вместе с Активистами и Мыслителями. А для Строителей этот метод является упрощением планирования, поэтому они не любят его использовать.
Директор по персоналу одной из крупнейших ИТ-компаний России, будучи Объединителем, использовал схожий способ, называя его «три гвоздя». Он говорил: «Прилетает задача, сначала мысленно повесь ее на первый гвоздь. Пусть повисит. На следующий день повесь ее на второй гвоздь. А на третий день, возможно, ее уже не нужно исполнять, так как у руководства планы изменились!» Звучит как шутка, однако он очень успешный менеджер, пользующийся уважением и любовью сотрудников. И ведь правда, бывает, начнешь выполнять задачу, а уже через день необходимость в ней исчезает. С методом трех гвоздей временной стресс резко снижается.