Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - читать онлайн

Глава 1. Каждый из нас – эмоциональный лидер

Для начала давайте разберемся с тем, что мы будем иметь в виду под лидерством. Лидерство – это понятие, связанное прежде всего с управленческой деятельностью и с руководством людьми. И хотя задача нашей книги – несколько расширить это понятие, давайте начнем все-таки с традиционных подходов и определений. В которых, надо сказать, легко обнаружить огромное количество разночтений и сложностей.

В определениях, кто такой лидер, можно увидеть, что это «человек, обладающий властью над толпой благодаря своим врожденным биологическим качествам», или «сердце команды, за которым все идут с удовольствием».

Много разногласий возникает вокруг вопроса о том, можно ли родиться лидером, или лидером нужно стать. Этот спор до сих пор продолжается и, видимо, не закончится никогда. Должен ли руководитель быть лидером, или ему достаточно лишь хорошо выполнять свою работу?

Формальное и неформальное лидерство, ситуационное лидерство… Столько определений и теорий, что можно запутаться.

Чтобы разобраться с этим понятием на тренингах, мы обычно даем простое задание. Давайте и мы с вами тоже его сделаем.

Задание «Руководитель и лидер»

Напишите на листе бумаги в столбик перечень функций руководителя и функций лидера (на тренингах люди это делают в группах).

Написали?

Теперь давайте сверим то, что у вас получилось, с тем, что обычно мы видим на тренингах.

Мы проводили это обсуждение в совершенно разных группах: среди руководителей разных статусов, из разных отраслей, разного возраста. Но результаты всегда поразительно схожи.

С функциями руководителя никаких проблем не возникает, и практически всегда люди пишут следующее.

Функции, соответствующие классическому циклу управления:

• планирование;

• постановка задач;

• контроль;

• анализ.

Административные функции:

• распределение обязанностей;

• организация учета;

• создание графиков отпусков, учета рабочего времени и т. п.;

• премирование и назначение штрафов.

Задачи, связанные с HR-функционалом руководителя:

• подбор персонала;

• обучение;

• адаптация.

Бывают и другие, но обычно список четко структурирован, и в разных группах его содержание совпадает процентов на 80.

Теперь что касается функций лидера. Во-первых, вопрос поставлен, конечно, с подвохом и не совсем корректно. Лидерство – это не про функции, а скорее про набор качеств. И участники в группах, понимая это, пишут примерно следующее:

• лидер должен вести за собой.

И действительно, так переводится с английского глагол to lead – «вести за собой»: не толкать, не тянуть, не «пушить» и не «пулить» (простите за троллинг англицизмов), а именно вести.

Также в списках того, что должен делать лидер, очень часто появляются слова, связанные с эмоциями:

• воодушевлять;

• вдохновлять;

• поддерживать эмоциональную атмосферу и психологический климат.

На презентационных листах, которые оформляют эти группы, нередко возникают какие-нибудь рисунки: флаги, цветочки, огонечки, костры и призывы. В общем, участники работают эмоционально – в отличие от групп, которые серьезно и сосредоточенно описывают функционал руководителя.

Именно поэтому понятие «эмоциональное лидерство» во многом является «маслом масляным», то есть тавтологией. Лидер по определению не может быть не эмоциональным! При этом здесь важно разобраться с некоторыми особенностями языка. Слово «эмоциональный» в нашей культуре очень часто означает что-то вроде «несдержанный», «истеричный» – какой-то «неправильный». Поэтому правильнее будет сказать, что лидеры – это люди, обладающие высоким эмоциональным интеллектом, а значит, умеющие, в частности, осознанно управлять своими эмоциями и эмоциями других.

В этом смысле эмоциональным лидером может быть каждый. Вы можете быть формальным руководителем какой-либо структуры (организации, команды, сообщества), а можете не быть им – но все равно влиять на эмоциональное состояние тех, кто входит в эту структуру. И в этой книге мы будем часто говорить о том, что неважно, что это за структура – бизнес, семья или тусовка друзей, с которыми мы играем в настольные игры. Закономерности и инструменты, которые мы будем разбирать в этой книге, можно приложить практически к любому формальному или неформальному сообществу.

Действительно, у тех, кто привык более осознанно подходить к коммуникациям и отношениям, бывает ощущение, что они выполняют слишком много «эмоциональной» работы, которую никто не ценит и не замечает. Скорее всего, это ощущение означает, что ваши собственные эмоциональные потребности не полностью удовлетворены и вы выполняете эту работу не от чистого сердца и по собственному выбору, а рассчитывая получить что-то в ответ. (Хотя в некотором смысле это совершенно нормально – ожидать баланса в отношениях и того, что другие тоже позаботятся о ваших эмоциональных потребностях. У нас ни в коем случае нет задачи жертвовать собственными потребностями и интересами, заботясь о других.) Именно поэтому мы посвятили первую главу тому, чтобы разобраться, а что важно прежде всего вам, понять, зачем вам действительно этим заниматься (а может быть, и правда, не надо) и как быть в лидерской позиции (заботясь «от избытка»), а не в жертвенной, когда я сам истощен, но пытаюсь что-то сделать для других в надежде, что тогда и они позаботятся обо мне. Чтобы стать действительно щедрым и великодушным к эмоциям других, важно самому быть «сытым» и удовлетворенным. В этом случае вопрос «А почему я должен?» не приходит в голову: я делюсь чем-то, просто потому что мне хорошо, и я хочу, чтобы и окружающим тоже было хорошо.

Мы можем просто выполнять любые свои функции (например, родитель может считать, что «ребенок сыт, одет, обут – какие еще вопросы?»), но в последнее время все больше людей не удовлетворяются тем, чтобы делать только это. Мы хотим получать удовольствие. Мы хотим чувствовать эмоциональный контакт с другими людьми. Мы хотим чувствовать смысл того, что мы делаем. И смеем надеяться, то, о чем мы будем говорить в этой книге, поможет этого достичь.

Здесь важно подчеркнуть два важных момента. Первый мы рассмотрим прямо сейчас, а второй – после выполнения задания.

Итак, первый. Есть разница между тем, чтобы осознанно относиться к тому, какой вклад я вношу в эмоциональное состояние окружающих, и делать так, чтобы всем вокруг было хорошо. Каждый сам может выбирать ту степень влияния, которую он считает для себя возможной и подходящей.

Сравним с нашим влиянием на экологию.

Кто-то вообще об этом не задумывается и выбрасывает мусор где попало. Поэтому мы видим много пластиковых и стеклянных бутылок в популярных местах отдыха на природе.

Кто-то забирает мусор с собой.

Кто-то по возможности стремится минимизировать свой «мусорный след»: не покупает пластиковые пакеты, сортирует мусор дома и т. д.

Кто-то, находясь на природе, не только забирает свой мусор, но и собирает чужой.

Кто-то создает различные инициативы и даже сообщества.

Кто-то делает это задачей своей жизни и бизнеса.

Видите? Каждый сам может выбирать степень комфортного для себя влияния.

Мы все встречали людей, которые «разбрасывают» свой «эмоциональный мусор» где попало: орут на официантов, делают критические замечания измученным матерям на детских площадках, истерично давят на клаксон, когда один из водителей зазевался на светофоре… Кто-то подогревает аудиторию в социальных сетях, вываливая свои переживания – «Да посмотрите же, что творится!» – и одним постом или текстом меняя эмоции, возможно, сотен людей.

Вовсе не обязательно становиться «духовным лидером», чтобы заботиться о том, какой «эмоциональный след» я оставляю за собой. Но точно можно делать это влияние более осознанным и экологичным.

Прежде чем рассмотреть второй момент, давайте выполним задание.

Вернемся ко второму важному моменту. В нашей культуре очень сильна идея о том, что человек как-то двигается и развивается, только когда ему плохо. Практически каждый первый считает, что, если перестать критиковать себя и указывать другим на их ошибки, никто не захочет менять себя к лучшему, ляжет на диван и будет заниматься исключительно самолюбованием.

Отчасти эта идея может быть так распространена, потому что, к сожалению, в нашей жизни было не так много опыта, когда мы развивались в благоприятной среде. Но все-таки наверняка каждый сможет вспомнить моменты, когда кто-то в нас верил, поддерживал и вселял уверенность в себе. И после этого вовсе не хотелось лежать на диване, а, наоборот, возникало желание идти и действовать.

Поэтому, предлагая более осознанно влиять на эмоции других, мы отнюдь не рекомендуем становиться этакими «наседками», которые только и делают, что успокаивают и утешают, лишая человека собственных сил (тогда и правда велик риск, что он станет инфантильным).

Наконец, осознанное влияние на эмоции других – это совсем не обязательно только про радость и позитив. С кем-то рядом становится спокойно и безопасно, а с кем-то – возрастает энергия и «хочется горы свернуть».

Поэтому в следующем задании мы предлагаем вам задуматься о том, как именно вы хотите влиять на эмоциональное состояние других.

Глава 2. Стили лидерства

В мире редко бывает что-то истиной в последней инстанции, так что правильный ответ на вопрос «Каким должен быть лидер?» будет слегка юмористическим. Он звучит так: разным!

Разным в зависимости от ситуации, в которой находится лидер.

Для описания ситуаций и наборов качеств, которыми в них должен обладать лидер, разные авторы создавали различные модели стилей лидерства и управления.

Одна из первых и самых известных моделей содержит всего три стиля: авторитарный, демократический и либерально-попустительский. В принципе, она неплохо описывает разные ситуации управленческого взаимодействия – но не все, а поэтому ее пытались расширять и дополнять. Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт сформировали континуум стилей от авторитарного к демократическому. Эта модель описывает, как происходит переход от самого жесткого полюса, где «лидер давит и требует беспрекословного подчинения», через ступени «иногда спрашивает, но все равно требует беспрекословно», «давит, но потом делает вид, что не давит» и «обсуждает, но все равно принимает решение сам» до самой демократической фазы, в которой «лидер позволяет свободно действовать в заданных им рамках»[3]. Как мы видим, созданная в 1958 году концепция сильно отстает от современных реалий, поскольку даже не предполагает, что сотрудники могут действовать еще более свободно и самоорганизовывать свою деятельность, как, например, в концепции «бирюзовой организации».

Поэтому мы воспользуемся моделью стилей лидерства, предложенной Дэниелом Гоулманом[4] в статье в Harvard Business Review и адаптированной нами к российским реалиям. Мы будем говорить не о качествах лидера, а скорее о навыках, так как мы являемся сторонниками мнения, что лидерские навыки можно развивать (так же, как и навыки эмоционального интеллекта).

Во-первых, эта модель хороша тем, что она является, на наш взгляд, достаточно полной, и не хочется ничего добавить или убрать.

Во-вторых, эта концепция стилей лидерства напрямую связана с эмоциональным интеллектом, так как каждый из стилей предполагает определенное влияние на эмоции сотрудников, что нас особенно интересует в рамках темы нашей книги.

В этой концепции шесть стилей лидерства, и прежде всего следует отметить, что не бывает хороших и плохих стилей. Именно поэтому не бывает правильных и неправильных списков лидерских качеств – каждый стиль бывает необходим в какой-то ситуации. А в другой подходит меньше. Хотя многие авторы чаще всего делят стили лидерства на хорошие и плохие (Гоулман подразделял их на «резонансные» и «диссонансные»), но мы рассмотрим эти шесть стилей в контексте тех ситуаций, для которых они могут подходить наилучшим образом. А также определим, какие качества понадобятся лидеру, чтобы применить этот стиль на практике (связанные в том числе с эмоциональным интеллектом).

Итак, вот эти шесть стилей:

• авторитарный,

• воодушевляющий,

• отеческий,

• демократический,

• эталонный,

• коучинговый.

Первый стиль называется «авторитарный», и его девиз может быть таким: «Делай как я сказал!» Авторитарный лидер командует и жестко требует исполнения, говорит, что и как делать. Он может ассоциироваться с «самодуром» или с жестким военным командиром, требующим беспрекословного подчинения. Его приказы не обсуждаются, а выполняются.

Часто именно этот стиль считается «самым плохим» и диссонансным. Какую эмоцию или эмоции лидер хочет вызвать своими действиями? Страх и, возможно, некоторую степень гнева, то есть эмоции, которые в нашем социуме считаются не очень «позитивными» и «правильными». И здесь мы хотим напомнить одну из ключевых идей нашей первой книги «Эмоциональный интеллект. Российская практика»: не бывает позитивных и негативных эмоций, а бывают эмоции, помогающие (полезные) в каких-то ситуациях и мешающие (вредные) в других. В этой книге мы не рассматриваем эту тему детально, однако периодически будем об этом напоминать, поскольку концепция «хороших» и «плохих» эмоций очень сильна в нашей культуре, и поэтому обратная идея легко забывается. А в том, что касается управления эмоциями других, точно так же важно помнить, что наша цель – вызвать нужную нам эмоцию для решения каких-то задач, а не «позитивную» или «негативную».

В каких ситуациях действительно необходимо действовать именно так и никак иначе (и вызывать именно эти эмоции)?

Конечно же, это прежде всего ситуации, связанные с нехваткой времени. Условно говоря, пожар, все горит и «нет времени объяснять». И «нет времени объяснять» – это не мем, а реальная ситуация, когда лучше «сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть». Да, чаще всего в таких ситуациях лидером может стать не формальный лидер и даже не тот, кто был лидером раньше, а человек, который является экспертом в том, что нужно делать при пожаре, наводнении и других стихийных бедствиях. Лидерство может перенять человек более опытный или тот, кто способен сохранять хладнокровие и взять на себя ответственность за принятие решений в критической ситуации. И тогда он будет просто отдавать команды, а обсуждать их не имеет смысла – да и некогда.

Да, участники наших управленческих тренингов очень часто именно так и говорят. И вот здесь как раз очень важно понимать, что цейтнот – это, конечно, обычная ситуация для нашего времени, но она не должна служить оправданием применения авторитарного стиля «не к месту» или просто потому, что «я не выдержал и сорвался». Для себя важно разграничить, при каких обстоятельствах авторитарный стиль действительно является единственно верным, а когда это просто «отмазка».

Авторитарный стиль нужен в реально критических ситуациях, когда цена любого промедления крайне высока. При пожаре действительно нет времени выслушивать различные предложения от всех людей, которые находятся в комнате, по поводу того, каким выходом лучше воспользоваться. Нужно довериться тому, кто знает, где кратчайший путь, и без паники последовать за ним. Также нет смысла анализировать причины возникновения пожара, пока вы не спасли своей жизни. В реальных рабочих и управленческих ситуациях нехватка времени, безусловно, не столь критична, как при пожаре.

Но многие из нас воспринимают любую нехватку времени как критическую. Это связано с тем, что мы сами начинаем испытывать страх и раздражение, не успеваем его осознать, оно начинает неосознанно прорываться на присутствующих и часто мешает (а не помогает) решить проблему.

Да, действительно, такие люди бывают. Тут уместно вспомнить «закон Гаусса-ЭКватора» , который мы с вами рассматривали в книге «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях». Он гласит примерно следующее: согласно нормальному распределению Гаусса, в мире существует только 2 % абсолютно тупых и бестолковых идиотов и 2 % абсолютных гениев. Но менеджеры, приходящие на тренинги компании «ЭКватор», почему-то склонны полагать, что именно вокруг них скапливаются эти 2 % бестолковых… У нас может появиться хоть какое-то право относить человека именно к этим 2 % только в том случае, если мы уже реально попробовали другие способы взаимодействия с ним. И не один раз, а несколько… Во всех остальных случаях нам просто удобнее отнести человека к категории «понимает, только когда на него орут», чтобы оправдать собственное (возможно, чрезмерно авторитарное) поведение.

Итак, какими качествами обладает авторитарный лидер, или, вернее, какие навыки необходимо развивать, если вы хотите освоить этот стиль лидерства?

Да, как ни странно, есть люди, которым нужно развивать этот стиль. Хотя, конечно, чаще всего к нам приходит обратный запрос: «Как научиться не орать? Как быть более спокойным во взаимодействии с подчиненными?» Особенно часто этот запрос поступает от HR касательно руководителей: «Я пришлю к вам на тренинг по эмоциональному интеллекту руководителя. Потому что он такой жесткий, авторитарный, никого не слушает, на всех орет, грубый…»

Умение вызвать в себе агрессию

Часто говорят, что для того, чтобы освоить авторитарный стиль, человеку нужно стать более агрессивным. Вроде бы все логично. Но давайте посмотрим повнимательнее, потому что у агрессии есть много нюансов, о которых мы не всегда задумываемся.

В нашем обыденном сознании слово «агрессия» имеет очень негативную коннотацию. Быть агрессивным – это плохо. Давайте разберемся. Вообще говоря, «агрессия» происходит от латинского корня gressere, что значит «движение», а ad – это предлог «к». То есть агрессия – это «движение к». Так же, как «прогресс» – это движение вперед, а «регресс» – назад. То есть по большому счету агрессия – это некоторая энергия, помогающая нам двигаться к определенной цели. Но почему-то на бытовом уровне принято считать, что агрессия сопутствует только негативным целям «отругать кого-то», «кого-то побить», «что-то сломать».

Еще один важный нюанс: слово «агрессия» может обозначать как саму эмоцию, так и действия, которые происходят вследствие выплеска этой энергии. И действия эти и в самом деле чаще всего негативные: насилие, драка, оскорбления.

В одном из психологических словарей можно встретить даже такое определение слова «агрессия»:

Но если мы говорим об «агрессии» именно как об эмоции, важно понимать, что энергия нам нужна для достижения любой цели, в том числе и позитивной. И вот эта энергия находится как раз в той самой эмоции агрессии. Вопрос в том, куда ее направить.

Для того чтобы убрать изначальный негатив, заложенный в этом слове, в языке существуют такие словосочетания, как «здоровая агрессия», «спортивная злость», «праведный гнев». Звучит знакомо? Они недаром придуманы и как раз говорят нам о том, что в агрессии, в гневе присутствует не только негатив, но и определенный конструктив.

Какими еще словами можно обозначить агрессивное состояние, в котором не будет так много негатива? Например, для авторитарного стиля важно сказать так, чтобы тебя услышали. То есть, например, нужно говорить достаточно громким голосом среднего или низкого диапазона. Именно такой голос называется командным. Если вы громко говорите в высоком диапазоне, это больше похоже на истерику или «базарный» крик. Чтобы вас услышали, нужно говорить командным голосом громко и низко. А чтобы к вам прислушались, стоит сказать «твердо» – это уже другая степень агрессии. А чтобы к вам не просто прислушались, но и вас слушались, стоит сказать «жестко» или «решительно». Чувствуете агрессию в этих словах? Да, эти слова содержат в себе агрессию, но не являются изначально негативными. При этом важно сказать «достаточно жестко», чтобы вызвать небольшой страх, который заставит к вам прислушаться и действовать, а не рявкнуть так, что другой человек впадет в панику и в ужасе замрет, как кролик перед удавом, или начнет агрессировать в ответ (то есть сработает всем известная реакция «бей, беги или замри»). Важно уметь выбирать степень агрессии, которая нам нужна для решения наших задач.

Давайте еще немного расширим диапазон ситуаций, в которых необходим авторитарный стиль лидерства. Представьте ситуацию в школьном классе, где есть мальчик-тихоня и хулиганы-забияки, которые его все время третируют, не дают прохода и постоянно обижают. Наверняка вы согласитесь с тем, что мальчику важно уметь давать отпор обидчикам, а для этого – научиться быть более жестким, в какой-то степени даже «злым». Может быть, ему достаточно научиться отвечать им более уверенно, а возможно, придется освоить навыки самообороны и записаться на борьбу. То есть еще один тип ситуаций, где нам нужна определенная авторитарность, – это когда необходимо «дать отпор». Как сейчас модно говорить, «защитить свои границы». И возможно, не только свои – своих сотрудников, своего отдела, своего ребенка.

Да, это вопрос неоднозначный. Нам всем дано разное количество энергии. Но, с другой стороны, ее количество, необходимое для движения к цели, есть у каждого. То есть у каждого есть та самая агрессия. И эту энергию можно пробудить. Не все из нас умеют проявлять свою агрессию, так как большинство из нас всю жизнь учились эту энергию подавлять, а не проявлять. Ведь нужно быть хорошим, приличным мальчиком и хорошей, скромной девочкой. А те, кто не может сдерживать свою агрессию и начинает срываться, – это какие-то хулиганы, которых никто не любит.

Есть такая байка про Берреса Фредерика Скиннера – одного из основателей бихевиоризма[5]. Говорят, что Скиннер как-то на лекции сказал: «Я могу научить кого угодно и чему угодно». Лекция проходила в лаборатории, где стояла клетка с голубями, а рядом с ней небольшой шесток. Один из студентов спросил: «А можете заставить этого голубя прыгать на одной ножке вокруг вот того шеста?» Скиннер сказал: «Легко!» Он достал голубя и посадил рядом с шестом. Если голубь отходил, ученый подгонял его обратно. Если голубь шел к шесту – давал ему зернышко. Через какое-то время голубь начал ходить сам вокруг шеста. Тогда Скиннер начал приподнимать его лапу и снова давать зернышко, если голубь его слушался. Через какое-то время тот начал прыгать над одной ножке вокруг того самого шеста. Не знаем, правда это или анекдот, но эта история отражает ключевую идею бихевиоризма.