Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак - читать онлайн

Район Ма'Лааб, Рамади, Ирак: Туман войны

Ранний утренний свет был буквально приглушен туманом войны, заполнившим воздух: сажа от шин, которые боевики подожгли на улицах, облака пыли, поднятые с дорог американскими танками и «Хамви», и порошкообразный бетон со стен зданий, распыленный пулеметным огнем. Когда наш бронированный «Хамви» завернул за угол и направился вниз по улице навстречу огню, посреди дороги впереди я увидел американский танк М1А2 «Абрамс», его турель с основным танковым орудием вращалась, нацелившись на здание почти в упор. Сквозь заполненный крупицами воздух я мог рассмотреть дымно-красный туман, явно от красной дымовой гранаты, используемой американскими войсками в этой области и обозначающей сигнал о помощи.

У меня кипел мозг. Это была наша первая крупная операция в Рамади, и это был полнейший хаос. Помимо реального тумана войны, мешающего обзору, на нас опустился еще и образный «туман войны», часто приписываемый прусскому военному стратегу Карлу фон Клаузевицу[7]; он был густым от путаницы, неточной информации, нарушения коммуникации и беспредела. Для этой операции у нас были три отдельные спецгруппы «морских котиков» в различных областях этого жестокого, разрушенного войной города: две снайперские группы SEAL с разведчиками армии США, подразделение иракских солдат и еще одна спецгруппа SEAL вместе с иракскими солдатами и их военными советниками армии США, которым было поручено очистить всю область от здания к зданию. Наконец мой старший советник командира (унтер-офицер) и я поехали вместе с одним из командиров армейской роты. В общей сложности около 300 солдат американских и иракских войск-союзников действовали в этом опасном и кипящем районе Восточного Рамади, известном как район Ма'Лааб. Все это место кишело муджами (произносится «мудж»), как их называли американские войска. Вражеские группировки боевиков называли себя моджахедами, по-арабски «причастные к джихаду», что мы сократили для нашего удобства. Они придерживались безжалостной, агрессивной версии ислама и были хитрыми, варварскими и смертельно опасными. В течение многих лет Ма'Лааб оставался в руках муджей. Теперь американские войска стремились это изменить.

Операция началась еще до восхода солнца, и теперь, когда солнце выползало из-за горизонта, стреляли все. Мириады раций (или интернет-сетей), используемых американскими наземными и воздушными подразделениями, взрывались от болтовни и поступающих сообщений. Сведения о раненых и убитых в американских и иракских войсках поступали из разных областей. За ними следовали сообщения о гибели вражеских боевиков. Американские спецгруппы пытались расшифровать то, что случилось с другими американскими и иракскими отрядами в соседних областях. Американские морские пехотинцы ANGLICO (роты координации огня корабельной артиллерии и авиационной поддержки) скоординировались с американскими воздушными штурмовиками в попытке сбросить бомбы на позиции противника.

Всего через несколько часов после начала операции оба мои снайперских отряда «морских котиков» были атакованы и теперь втянуты в серьезные перестрелки. Когда отряды иракских солдат, солдат армии США и морских пехотинцев очистили здания по всему сектору, они столкнулись с сильным сопротивлением. Десятки боевиков вели ожесточенные атаки с помощью ПК[8], российских поясных пулеметов, смертоносных ручных гранатометов РПГ-7 и автоматических винтовок АК-47. Поскольку мы следили за связью по рации, то услышали разговор американских советников с одним из подразделений иракской армии, где они сообщали, что были вовлечены в ожесточенную перестрелку, и просили QRF (силы быстрого реагирования) для помощи. Эти силы быстрого реагирования состояли из четырех бронированных «Хамви» американской армии, на каждом из которых был установлен M2, крупнокалиберный пулемет 50-го калибра, и находилось около дюжины американских солдат, которые могли выскочить из них и оказать помощь. Через несколько минут по рации одна из моих снайперских команд вызвала «тяжелые QRF», отделение (имеется в виду два) американских боевых танков М1А2 «Абрамс», которые могли пробудить зверя своими 120-мм пушками и пулеметами. Это означало, что мои «морские котики» находились в мире полном боли и нуждались в серьезной помощи. Я попросил командующего армией США, который был рядом со мной, следовать за танками, и он согласился.

Наш «Хамви» остановился сразу за одним из танков «Абрамс», его огромная пушка была направлена прямо на здание и готова была вступить в бой. Толкнув тяжело бронированную дверь машины, я вышел на улицу. У меня было предчувствие, что что-то не так.

Подбежав к сержанту-артиллеристу морской пехоты ANGLICO, я спросил у него:

– Что происходит?

– Черт возьми! – воскликнул он с волнением. – Прямо в этом здании какой-то мудж устраивает серьезную бойню! – он указал на здание напротив, направив оружие в ту сторону. Было ясно, что он считал этих моджахедов жестокими. – Когда мы вошли в это здание, они убили одного из наших иракских солдат и еще нескольких ранили. Мы долбим их, а я работаю над тем, чтобы на них сбросили несколько бомб.

Он был в самой гуще событий, координируя авиаудар с американских самолетов, чтобы уничтожить вражеских боевиков, скрывающихся внутри здания.

Я осмотрелся. Здание, на которое он указывал, было изрешечено пулевыми отверстиями. «Хамви» от QRF выпустили в него более 150 снарядов из крупнокалиберного пулемета 50-го калибра и еще много патронов меньшего калибра из своих винтовок и ручных пулеметов. Теперь танк «Абрамс» направил на здание свое орудие главного калибра, готовясь разнести его в щепки и убить всех, кто находился внутри. И если бы это все еще не помогло, следующими были бы бомбы с самолетов.

Но что-то не сходилось. Мы были очень близки к тому месту, где должна была находиться одна из наших снайперских групп «морских котиков». Эта команда снайперов покинула место, которое она изначально планировала использовать, и находилась в процессе перемещения к новому месту, когда началась стрельба. В этом хаосе она не сообщила своего точного местоположения, но я знал, что это будет недалеко от того места, в котором находился я, близко к зданию, на которое только что указал сержант. Что действительно не сходилось, так это то, что иракские солдаты и их американские советники не должны были прибыть сюда еще пару часов. Никакие другие войска не должны были войти в этот сектор, пока мы должным образом не «деконфликтировались» – не определили точное положение нашей снайперской команды «морских котиков» и не передали эту информацию другим союзническим подразделениям в операции. Но по какой-то причине в этом районе находились десятки иракских солдат и их военные советники армии и морской пехоты США. У меня не укладывалось это в голове.

– Придерживайся своей позиции, сержант. Я собираюсь пойти проверить, – сказал я, указывая на здание, над которым он работал, чтобы скоординировать авиаудар. Он посмотрел на меня так, будто я окончательно свихнулся. Его морские пехотинцы и полный взвод иракских солдат были вовлечены в жестокую перестрелку с вражескими боевиками внутри здания и не могли выбить их оттуда. Кем бы они ни были, они устроили адское побоище. По мнению сержанта, приблизиться к зданию было равносильно самоубийству. Я кивнул своему старшему офицеру «морских котиков», который кивнул мне в ответ, и мы двинулись через улицу к кишащему врагами дому. Как и большинство домов в Ираке, его окружала восьмифутовая бетонная стена. Мы подошли к двери, которая была слегка приоткрыта. Держа винтовку М4 наготове, я пинком распахнул дверь и обнаружил, что смотрю на одного из командиров взвода «морских котиков». Он уставился на меня широко открытыми от удивления глазами.

– Что случилось? – спросил я.

– Какие-то муджи вошли на территорию. Мы застрелили одного из них, и они принялись атаковать, причем жестко. Они принесли его. – Я вспомнил, что мне только что сказал сержант: один из иракских солдат был застрелен, когда зашел на территорию.

В тот момент все стало ясно. В хаосе и неразберихе один из иракских солдат каким-то образом вышел за пределы границ, к которым они были привязаны, и попытался проникнуть в здание, занятое нашей группой снайперов – «морских котиков». В темноте раннего утра наш снайпер увидел силуэт человека, вооруженного АК-47, который пробирался в их лагерь. В то самое время, когда в окрестностях не должно было быть никаких союзников, зато было много вражеских боевиков, которые, как известно, находились в этом районе. Имея это в виду, наши «морские котики» вступили в бой с человеком с АК-47, подумав о том, что их атакуют. А потом начался настоящий ад.

Когда из дома раздались выстрелы, иракские солдаты, находившиеся за пределами здания, открыли ответный огонь и отступили за прикрытие из бетонных стен на противоположной стороне улицы и в соседних зданиях. Они вызвали подкрепление, и американские пехотинцы и армейские части ответили злобным шквалом выстрелов в дом, который, как они предполагали, был занят вражескими боевиками. Тем временем внутри дома наша команда «морских котиков» была загнана в угол и не могла четко определить, что это их товарищи стреляют в них. Все, что они могли сделать, это открыть ответный огонь и продолжать борьбу, чтобы их не захватили те, кого они считали вражескими боевиками. Команда морской пехоты США ANGLICO была очень близка к тому, чтобы нанести авиаудары по дому, в котором скрывались бойцы SEAL. Когда пулемет 50-го калибра дал огонь по их позициям, наша спецгруппа снайперов, находившаяся внутри здания, думавшая, что их усиленно атакует противник, вызвала на помощь танки «Абрамс» от QRF. Именно тогда я прибыл на место происшествия.

Внутри комплекса командир «морских котиков» уставился на меня в некотором замешательстве. Он, без сомнения, удивился, как я только что смог пробраться к зданию через адскую вражескую атаку.

– Огонь велся по своим, – сказал я ему. Огонь по своим – обстрел со стороны своих, братоубийство – это самое худшее, что могло случиться. Быть убитым или раненым в бою врагом – и так очень плохо. Но быть случайно убитым или раненым выстрелом союзников из-за того, что кто-то ошибся, было самой страшной судьбой. А еще это было реальностью. Я слышал историю о взводе Икс-Рэй (X-Ray) из первой группы «морских котиков» во Вьетнаме. Отряды разделились, проводя ночной патруль в джунглях, потеряли свои ориентиры, а когда снова столкнулись в темноте, то приняли друг друга за врагов и открыли огонь. Последовала жестокая схватка, в результате которой один был убит, а несколько человек ранены. Это был последний взвод Икс-Рэй в составе команд «морских котиков». С тех пор это название убрали. Это было и проклятие, и урок. Огонь по своим был совершенно неприемлем в командах SEAL. А теперь это случилось с нами – с моим оперативным отрядом «морских котиков».

– Что? – с полнейшим недоверием спросил командир «морских котиков».

– Огонь велся по своим, – сказал я спокойно и, честно говоря, сдержанно. Не было времени ни спорить, ни обсуждать это. Здесь находились по-настоящему скверные ребята, и, даже когда мы говорили, повсюду были слышны спорадические выстрелы, поскольку другие спецгруппы вступили в бой с боевиками в непосредственной близости.

– Сейчас что там у вас? – спросил я, желая знать положение дел, у него и его парней.

– Один «морской котик» получил в лицо осколок – не очень серьезно. Но все напуганы. Давай уберем их оттуда, – ответил командир. Бронетранспортер (БТР) (armored personnel carrier – APC)[9] прибыл с тяжеловесными QRF и находился у входа.

– У входа стоит бронетранспортер. Загружай своих ребят, – сказал я ему.

– Принято, – сказал командир.

Командир «морских котиков», один из лучших тактических лидеров, кого я когда-либо знал, быстро привел остальных бойцов и других солдат к входной двери. Они выглядели испуганнее, чем какие-либо другие человеческие существа, которых я когда-нибудь видел. Находясь под ударами разрушительных пулеметных очередей 50-го калибра, пробивавших стены вокруг них, они смотрели смерти в лицо и не думали, что выживут. Но они быстро собрались, сели в БТР и отправились на ближайшую американскую передовую оперативную базу, за исключением командира «морских котиков». Крепкий, как гвоздь, и готовый к большему, он остался со мной, невозмутимый тем, что произошло, и готовый к тому, что будет дальше.

Я пробрался к морской пехоте, сержанту ANGLICO.

– В здании никого нет, – сказал я ему.

– Вас понял, сэр, – ответил он с удивленным видом, быстро сообщив об этом по радиосвязи.

– Где капитан? – спросил я, желая найти командующего армией США.

– Здесь, наверху, – ответил он, указывая на здание, перед которым мы стояли.

Я поднялся наверх и увидел командира роты, сидевшего на корточках на крыше здания.

– Все хорошо? – спросил он.

– Это был огонь по своим, – прямо ответил я.

– Что? – ошеломленно спросил он.

– Огонь по своим, – повторил я. – Один иракский солдат – KIA[10], несколько ранены. Один из моих парней ранен, получил осколочное ранение в лицо. Каким-то чудом, но все остальные в порядке.

– Принял, – ответил он, ошеломленный и расстроенный тем, что произошло. Без сомнения, как выдающийся лидер, он чувствовал себя в какой-то мере ответственным за это. Однако, работая на этом хаотичном городском поле боя в течение нескольких месяцев вместе с иракскими солдатами, он знал, как легко такое могло произойти.

А нам все еще предстояла работа, и мы должны были продолжить. Операция развивалась. Мы провели еще две операции подряд, зачистили бо́льшую часть района Ма'Лааб и убили десятки боевиков. Остальная часть миссии прошла успешно.

Но это не имело значения. Мне было плохо. Один из моих людей был ранен. Иракский солдат погиб, а другие – ранены. Мы сделали это сами, и это произошло под моим командованием.

Когда мы выполнили последнее задание, я отправился в батальонный тактический оперативный центр, где был установлен мой военно-полевой компьютер для приема электронной почты из вышестоящего штаба. Я боялся открывать эти сообщения и отвечать на неизбежные вопросы о том, что произошло. Я жалел, что не погиб на поле битвы. Я думал, что заслужил это.

Моя электронная почта была забита сообщениями. Быстро распространился слух о том, что у нас был огонь по своим. Я открыл сообщение от своего командующего офицера, в котором он сразу перешел к делу. Там было написано: «ОСТАНОВИТЕСЬ. НЕ ПРОВОДИТЕ БОЛЬШЕ НИКАКИХ ОПЕРАЦИЙ. ОФИЦЕР-ДОЗНАВАТЕЛЬ, ГЛАВНЫЙ МАСТЕР-ЧИФ-ПЕТТИ-ОФИЦЕР И Я УЖЕ В ПУТИ». В типичной для ВМФ манере командующий офицер поручил офицеру-дознавателю установить факты произошедшего и узнать, кто несет ответственность за эту ситуацию.

Еще одно письмо от одного из моих бывших начальников, дислоцированного в другом городе Ирака, но осведомленного о том, что произошло в Рамади, было простым: «Слышал, у вас была стрельба по своим. Какого черта?»

Все хорошие вещи, которые я сделал, и солидная репутация, над которой я упорно трудился в рядах «морских котиков», сейчас были бессмысленны. Несмотря на множество успешных боевых операций, которыми я руководил, теперь я был командиром отряда, совершившим смертный для SEAL грех.

Пока я ждал прибытия офицера-дознавателя, командующего офицера и главного мастер-чиф-петти-офицера – главнокомандующего «морских котиков» – прошел день. Тем временем они поручили мне подготовить краткий отчет о том, что произошло. Я знал, что это значит. Они искали кого-то, кого можно было бы в этом обвинить и, скорее всего, «освободить» – военный эвфемизм для увольнения.

Расстроенный, злой и разочарованный тем, что произошло, я начал собирать информацию. Как мы выяснили, многие люди допускали серьезные ошибки как на этапе планирования, так и на поле боя во время исполнения приказа. Планы изменились, но об этом не уведомили. План связи был неоднозначным, и путаница в отношении конкретных сроков проведения радиосвязи способствовала критическим сбоям. Иракская армия скорректировала свой план, но не сообщила нам об этом. Сроки сдвинули без уточнения. О местонахождении союзников не сообщалось. Список можно было продолжать и продолжать.

В оперативном отряде «Громила» – моем собственном отряде «морских котиков» – были допущены аналогичные ошибки. Конкретное местонахождение снайперской группы, о которой шла речь, не было передано другим отрядам. Положительной идентификации предполагаемой вражеской воюющей стороны, которой оказался иракский солдат, оказалось недостаточно. Подробный СИТРЕП (оперативная сводка) не был передан мне после того, как завязался бой.

Список ошибок был весьма обширен. В соответствии с указаниями я собрал краткую информацию, сделал презентацию в Microsoft PowerPoint с указанными временны́ми рамками и изображениями перемещений отрядов союзников на карте района. Затем собрал перечень всего, что каждый сделал неправильно.

Это было исчерпывающее объяснение того, что произошло. В презентации говорилось о критических неудачах, которые превратили миссию в ночной кошмар и стоили жизни одного иракского солдата, еще больше было раненых, и, если бы не настоящее чудо, мы потеряли бы отряд «морских котиков».

Но чего-то не хватало. Была какая-то проблема, какой-то фрагмент, который я не нашел, и у меня было такое чувство, что правда наружу не показалась. Кто же виноват?

Я снова и снова просматривал свой отчет, пытаясь найти недостающий фрагмент, единственную опорную точку неудачи, которая привела к инциденту. Но было так много факторов, и я не мог их понять.

Наконец на нашу базу прибыли офицер-дознаватель, командующий офицер и главный мастер чиф-петти-офицер. Они собирались сбросить свое снаряжение, прихватить немного еды в столовой, а затем встретиться всем вместе, чтобы обсудить событие.

Я снова просмотрел свои записи, пытаясь найти виновного.

И тут меня осенило.

Несмотря на все неудачи отдельных лиц, отрядов и лидеров и бесчисленные ошибки, которые были сделаны, был только один человек, виноватый в том, что на операции пошло что-то не так – я. Я не был с нашей снайперской командой, когда они атаковали иракского солдата. Я не контролировал иракских врагов, которые пробрались на территорию лагеря. Но это было не важно. Как командир оперативного отряда «морских котиков», главный лидер на поле боя, руководящий данной операцией, я должен был курировать все, что происходило в оперативном отряде «Громила». Я должен был взять на себя полную ответственность за то, что пошло не по плану. Именно это делает лидер – даже если это означает увольнение. Если кто-то и должен был быть обвинен в случившемся, так это я.

Через несколько минут я вошел в помещение, где находился взвод и где все собрались для слушания отчета. Тишина оглушала. Командующий офицер сидел в первом ряду. Главный мастер чиф-петти-офицер угрожающе стоял сзади. «Морской котик», который ранее был ранен – получил осколочное ранение патроном 50-го калибра, – тоже был там, а его лицо было забинтовано.

Я встал перед группой.

– Кто же в этом виноват? – спросил я в комнате, полной товарищей по команде.

После нескольких мгновений молчания «морской котик», который ошибочно стрелял в иракского солдата, сказал:

– Я виноват. Я должен был точно определить свою цель.

– Нет, – ответил я. – Это не твоя вина. Чья это вина? – снова спросил я группу.

– Это моя вина, – сказал радист из снайперской спецгруппы. – Я должен был раньше передать нашу позицию.

– Неверно, – ответил я. – Ты не виноват. Кто виноват в этом? – спросил я снова.

– Я виноват, – сказал другой «морской котик», который был боевым советником вместе с группой по разминированию в иракской армии. – Я должен был контролировать иракцев и убедиться, что они оставались в своем секторе.

– Не согласен, – сказал я. – Ты ни в чем не виноват.

Многие из моей команды «морских котиков» готовы были объяснить, что они сделали неверно и как это повлияло на провал. Но я услышал достаточно.

– Знаете, чья это вина? Вы знаете, кого нужно винить? – Вся группа сидела в тишине, включая командующего офицера, главного мастер-чиф-петти-офицера и офицера-дознавателя. Без сомнения, они задавались вопросом, кого я буду считать ответственным за это. Наконец я глубоко вздохнул и сказал:

– Есть только один человек, который в этом виноват, – я. Я – командир. Я отвечаю за всю операцию. Как старший, несу ответственность за каждое действие, которое происходит на поле битвы. Некого винить, кроме меня самого. И я скажу вам прямо сейчас следующее: я сделаю все, чтобы с нами никогда больше не случилось ничего подобного.

Это была тяжелая ноша. Но это была абсолютная правда. Я был лидером. Я был главным, я был ответственным за это. Таким образом, я должен был взять на себя ответственность за все, что пошло не так. Несмотря на огромный удар по моей репутации и моему эго, это было правильно – единственное, что можно было сделать. Я извинился перед раненым солдатом, объяснив, что это моя вина и что нам всем повезло, что он не умер. Затем мы приступили к ознакомлению со всей операцией по частям, разбирая все, что произошло и что мы могли бы сделать, чтобы предотвратить это и тем более не повторить наши ошибки в будущем.

Когда я оглядываюсь назад, мне становится ясно, что, несмотря на все произошедшее, полная ответственность, которую я взял на себя за ситуацию, фактически увеличила доверие ко мне командующего офицера и главного мастера чиф-петти-офицера. Если бы я попытался перекинуть вину на других, мне кажется, меня уволили бы – и по заслугам. «Морские котики» во взводе, которые не ожидали, что я возьму вину на себя, уважительно отнеслись к тому факту, что я принял на себя полную ответственность за все, что случилось. Они знали, что это динамичная ситуация, вызванная множеством факторов, но я отвечал за каждый из них.

Обычные командиры армии и морской пехоты США восприняли опорные точки отчета как извлеченные уроки и двинулись дальше. Сражаясь в Рамади в течение длительного периода времени, они поняли то, чего не понимали мы, «морские котики»: огонь по своим – это риск, который должен быть максимально смягчен, но этот риск не устранить. Это был бой в населенном пункте, самое сложное и трудное сражение из всех, и было просто невозможно провести операции без небольшого риска огня по своим. Но для «морских котиков», привыкших работать небольшими группами над точечными целями, братоубийству никогда не было места.

Вскоре после этого инцидента к нам в оперативное отделение прибыл очень опытный и уважаемый офицер, который до вступления на службу SEAL был командиром взвода морской пехоты США во Вьетнаме во время исторической битвы за Хюэ. Он рассказал мне, что многие потери морской пехоты в Хюэ были из-за обстрела своими, и это часть жестокой реальности сражений в населенных пунктах. Он понимал, что мы пережили, и то, как легко это могло произойти.

Несмотря на то что подобный инцидент в такой обстановке, как в Рамади, – явление вероятное, если не ожидаемое, мы поклялись не допускать этого снова. Мы проанализировали то, что произошло, и реализовали полученные уроки. Мы пересмотрели наши стандартные операционные процедуры и методологию планирования, чтобы как можно больше снизить риск. В результате этого трагического инцидента мы, несомненно, спасли жизни людей в будущем. Даже когда нас снова и неоднократно по ошибке атаковали спецгруппы союзников во время дальнейшего дислоцирования, мы никогда не позволяли ситуации обостриться и всегда могли быстро восстановить контроль.

Но тактическое уклонение от братоубийства было лишь частью того, чему я научился. Когда я вернулся домой, то взял на себя подготовку Первого учебного подразделения, которое проводило все тренировки для взводов «морских котиков» Западного побережья и оперативных отрядов по подготовке к боевым развертываниям. Я разрабатывал сценарии, где почти гарантированно могли произойти перестрелки между своими. Когда все-таки они происходили, мы, кадровый инструкторский состав, объясняли бойцам, как этого можно избежать.

Что еще важнее, командиры на тренировках могли узнать о лидерстве то, что я постиг на личном опыте. В то время как некоторые командиры брали на себя полную ответственность за огонь по своим, другие винили своих подчиненных за симулированные инциденты с братоубийством на тренировках. Более слабые командиры получали весомое разъяснение о бремени командования и глубоком смысле ответственности: лидер действительно в конечном счете отвечает за все.

Это и есть экстремальная ответственность: фундаментальная основа для того, что делает лидера в командах «морских котиков» или в любом лидерском начинании успешным.

Принцип

В любой команде, организации вся ответственность за успех или неудачу лежит на лидере. Он должен владеть всем в своем мире. Больше винить некого. Лидер должен распознавать ошибки и признавать неудачи, взять на себя ответственность и разработать план победы.

Лучшие руководители не просто берут на себя ответственность за свою работу. Они берут экстремальную ответственность за все, что влияет на их миссию. Эта фундаментальная концепция позволяет лидерам SEAL возглавлять высокоэффективные команды в чрезвычайных обстоятельствах и побеждать. Но экстремальная ответственность – это не принцип, применение которого ограничено полем битвы. Эта концепция номер один для любой высокоэффективной команды победителей, в любой военной части, организации, спортивной команде или бизнес-команде любой отрасли.

Когда подчиненные не делают того, что должны, лидеры, которые реализуют экстремальную ответственность, не могут винить их за это. Сначала они должны посмотреть на самих себя. Руководитель несет полную ответственность за разъяснение стратегической миссии, разработку тактики, а также обеспечение подготовки и ресурсов, необходимых для надлежащей и успешной работы команды.

Если человек в команде не работает на уровне, необходимом для ее успеха, лидер должен обучать и наставлять этого «отстающего». Но если этот отстающий постоянно не соответствует стандартам, тогда лидер, который практикует экстремальную ответственность, должен быть лоялен к команде и миссии, стоящей за человеком. Если отстающие не могут совершенствоваться, лидер должен принять непростое решение, прекратить сотрудничество и нанять на работу других людей, которые хорошо смогут выполнить ее. Все зависит от руководителя.

Как личности, мы часто приписываем успех других удаче или обстоятельствам и ищем оправдания своим собственным неудачам и неудачам своей команды. Мы спихиваем нашу слабую результативность на неудачу, обстоятельства, не зависящие от нас, или плохо работающих подчиненных – на кого угодно, только не на нас. Полная ответственность за неудачу – сложная вещь для принятия, а принятие ответственности, когда что-то идет не так, требует чрезвычайного смирения и мужества. Но именно это является абсолютной необходимостью для обучения, собственного роста как лидера и улучшения производительности команды.

Экстремальная ответственность требует, чтобы лидеры смотрели на проблемы организации через объективную призму реальности, без эмоциональной привязанности к повестке дня или планам. Она требует, чтобы лидер отбросил эго, взял на себя ответственность за неудачи, работал над слабыми местами и последовательно трудился над созданием лучшей и более эффективной команды. Однако такой лидер не ставит себе в заслугу успехи своей команды, а отдает эту честь своим подчиненным руководителям и членам команды. Когда лидер подает такой пример и ждет этого от младших подчиненных в своей команде, это мышление передается в культуру команды на каждом уровне. Вместе с экстремальной ответственностью молодые лидеры берут на себя ответственность за меньшие команды и свою часть миссии. Эффективность и результативность увеличиваются экспоненциально, а результатом является высокоэффективная, победившая команда.

Применение в бизнесе

План вице-президента хорошо выглядел на бумаге. Совет директоров утвердил этот план в прошлом году и посчитал, что он может снизить производственные затраты. Но это не сработало. И совет хотел выяснить почему. Чья это была вина? Кого винить?

Меня наняла компания, чтобы я помог обеспечить консультирование по вопросам лидерства и коучингу руководителей для вице-президента компании по производству (ВП). Несмотря на то что вице-президент технически был грамотным и опытным специалистом в своей отрасли, он не достиг производственных целей, поставленных советом директоров компании. Его план включал следующее: консолидировать производственные предприятия для устранения излишков, увеличить производительность труда сотрудников за счет стимулирующей бонусной программы и оптимизировать производственный процесс.

Проблема возникла в ходе исполнения плана. На каждом ежеквартальном заседании совета вице-президент приводил несметное количество оправданий по поводу того, почему так мало было выполнено из его плана. Через год совет задался вопросом, сможет ли он эффективно возглавить это изменение. В отношении продемонстрированного прогресса работа ВП теперь находилась под угрозой.

Я прибыл на место происшествия за две недели до следующего заседания совета директоров. Проведя несколько часов с генеральным директором, чтобы пролить некий свет на ситуацию, я был представлен вице-президенту по производству. Моя первоначальная оценка была положительной. ВП был чрезвычайно умен и невероятно хорошо разбирался в бизнесе. Но будет ли он открыт для коучинга?

– Значит, вы приехали сюда, чтобы помочь мне, верно? – поинтересовался ВП.

Зная о том, что из-за эго некоторые люди ненавидят даже саму идею критики и коучинга независимо от того, насколько она конструктивна, я решил использовать наиболее косвенный подход.

– Возможно, даже не столько для того, чтобы помочь вам, сколько для того, чтобы помочь ситуации, – ответил я, эффективно снижая защиту ВП.

В течение нескольких недель, предшествовавших заседанию совета директоров, я исследовал и изучил детали того, почему план ВП провалился и что пошло не так, поговорил с ним о проблемах, возникших в ходе выполнения плана. Он объяснил, что консолидация производственных предприятий потерпела неудачу, потому что его менеджеры по распределению опасались, что увеличение расстояния между заводами и распределительными центрами будет препятствовать личному взаимодействию с производственной командой и уменьшит их способность регулировать специфику заказа. Они также предположили, что это будет мешать их способности обрабатывать срочные поставки. ВП отверг опасения своих менеджеров по распределению как необоснованные. В том случае, если возникнет необходимость в корректировке заказов или их персонализации, телеконференции или видеоконференции будет более чем достаточно.

ВП также объяснял, почему не была введена стимулирующая система бонусов. Каждый раз, когда менеджеры его предприятия и другие ключевые лидеры представляли план по выпуску, они с опасениями возвращались к проблемам: работники будут зарабатывать недостаточно денег; они уйдут на работу с более высоким окладом, для которого не требуется минимальных стандартов; рекрутеры будут извлекать выгоду из изменений и отвлекать квалифицированных рабочих. Когда ВП стал сильнее давить на менеджеров по производству, они объединились с менеджерами по продажам. Обе группы выступали против плана ВП, утверждая, что именно репутация компании, создавшей умелое производство, удерживала бизнес на плаву, и такое изменение поставило бы компанию под угрозу.

Наконец, когда дело дошло до плана вице-президента по рационализации производственного процесса, несогласие было выражено универсальным ответом и прямо классическим девизом против изменений: «Мы всегда так делали» и «Зачем что-то делать, если все работает».

– Что об этих причинах думают члены совета директоров? – спросил я, когда мы обсуждали предстоящее ежегодное заседание совета.

– Они слушают, но не думаю, что действительно их понимают. Они уже в который раз слышат одни и те же причины, поэтому я думаю, что они недовольны. Я не знаю, верят ли они мне теперь. Все это выглядит, как…

– Оправдания? – я закончил предложение за ВП, зная, что само слово было огромным ударом по его эго.

– Да. Да, выглядит как оправдания. Но они реальны и допустимы, – настаивал ВП.

– Может быть, есть и другие причины, по которым ваш план не был успешно выполнен? – спросил я.

– Конечно, – ответил ВП. – Жесткий рынок. Новым технологическим достижениям потребовалось бы какое-то время для того, чтобы это преодолеть. Все были сосредоточены на тех продуктах, которые никогда особо ценными и не были. Так что да, есть множество других причин.

– Это могут быть факторы. Но существует одна наиболее важная причина того, почему ваш план не сработал, – сказал я.

– Какая причина? – заинтересованно спросил ВП.

Я сделал паузу, чтобы посмотреть, готов ли ВП к тому, что я должен был ему сказать. Удар будет неприятным, но другого выхода не было. Я сказал прямо:

– Вы. Вы и есть причина.

ВП удивился, а затем стал защищаться.

– Я? – протестовал он. – Я придумал этот план! Я реализовывал его снова и снова. Нет моей вины в том, что они ему не следуют!

Я терпеливо слушал.

– Руководители предприятий, распределительные и сбытовые команды не полностью поддерживают план, – продолжил он. – Так как же мне его внедрять? Я не на их поле боя. Я не могу заставить их слушаться. – Заявления ВП постепенно становились менее выразительными. Вскоре он понял, что говорил: он искал оправдания.

Я объяснил, что прямая обязанность лидера состоит в том, чтобы заставить людей слушать его, поддерживать и реализовать планы. Чтобы довести дело до конца, я сказал ему:

– Вы не можете заставить людей слушать вас. Вы не можете заставить их что-либо выполнять. Это может быть лишь временным решением для простой задачи. Но чтобы осуществить значительные перемены, заставить людей совершить что-то действительно сложное, трудное или опасное, вы не можете заставить людей это сделать. Вы должны ими руководить.

– Я и так ими руковожу, – запротестовал ВП. – Они просто ничего не делают.

Но он не руководил ими, по крайней мере так, чтобы это было эффективно. Все было предельно ясно: он безуспешно пытался внедрить свой план.

– Когда я командовал взводом «морских котиков» или оперативным отрядом «морских котиков», проводившим боевые операции, вы думаете, что каждая операция, которой я руководил, была успешной? – спросил я.

Он покачал головой.

– Нет.

– Конечно, нет, – согласился я. – Безусловно, я руководил многими операциями, которые прошли хорошо, а миссия была выполнена. Но не всегда. Я отвечал за операции, которые шли неправильно по ряду причин: плохие разведданные, неверные решения подчиненного руководства, ошибки стрелков, координационной группы, не следующей плану. Список можно продолжать. Бой – это опасная, сложная, динамичная ситуация, в которой в спешке все может пойти боком, со всеми вытекающими последствиями для жизни и смерти. Нет никакого способа контролировать каждое решение, человека или событие, которое там происходит. Это просто невозможно. Но позвольте мне кое-что вам сказать: когда что-то идет не так, знаете, кого я виню в этом? – спросил я, сделав небольшую паузу, дав время на осознание. – Себя, – сказал я. – Я виню в этом себя.

Я продолжил:

– Как командир, я несу ответственность за все, что происходит на поле боя. Всё. Если вспомогательный отряд не делал то, что нам было нужно, значит я не дал четких инструкций. Если один из моих пулеметчиков стрелял по целям за пределами его зоны обстрела, то это я не был уверен в том, понимает ли он, где находится его зона обстрела. Если враг застал нас врасплох и нанес удар там, где мы не ожидали, то это я не продумал все возможности обстрела. Несмотря ни на что, я никогда не мог винить других людей за то, что задание не выполнено.

ВП обдумал это. После задумчивого молчания он ответил:

– Всегда думал, что я – хороший лидер. Я всегда занимал руководящие должности.

– Это может быть одной из причин: у себя в голове вы все делаете правильно. Поэтому, когда что-то идет не так, вместо того, чтобы посмотреть на себя, вы вините других. Но все мы не без греха. Благодаря экстремальной ответственности вы должны устранить ваше личное эго и личную повестку дня. Миссия – это главное. Как вы можете лучше всего заставить свою команду наиболее эффективно выполнить план ради завершения миссии? – продолжал я. – Вот какой вопрос вы должны себе задать. Вот что такое экстремальная ответственность.

ВП кивнул, начиная улавливать концепцию и видеть ее эффективность.

– Вы считаете, что каждый из ваших сотрудников – открыто непокорный? – спросил я.

– Нет, – ответил ВП.

– Если бы это было так, то их стоило уволить. Но здесь, похоже, дело обстоит иначе, – продолжил я. – Ваших людей не нужно увольнять. Ими нужно руководить.

– Так что же я делаю неправильно как лидер? – задал вопрос ВП. – Как я могу ими руководить?

– Все начинается прямо здесь, с вас, – сказал я. – Вы должны взять на себя полную ответственность за провал в реализации вашего нового плана. Вы сами виноваты. И это именно то, что вы должны сказать совету директоров.

– Сказать это совету? Вы серьезно? – недоверчиво спросил ВП. – Я не против взять на себя часть вины, но я не виноват во всем.

Несмотря на то что он стал видеть свет в конце туннеля, он все еще противился идее взять на себя полную ответственность.

– Чтобы выполнить этот план, чтобы действительно стать эффективным лидером, вам придется осознать свои ошибки и взять полную ответственность на себя, – сказал я. – Вы должны принять это.

ВП все еще не был убежден в правильности моих слов.

– Если бы один из ваших менеджеров пришел к вам и сказал: «Моя команда потерпела неудачу», – что бы вы ответили? Винили бы вы его команду? – спросил я.

– Нет, – признал ВП.

Пришлось объяснять, что я, как и другие офицеры, отвечающие за подготовку команд «морских котиков» Западного побережья, прогоняю отряды через очень сложные сценарии, чтобы подготовить их к боевым действиям в Ираке и Афганистане. Когда лидеры «морских котиков» оказывались в ситуациях обучения по худшему сценарию, почти всегда отношение лидеров определяло, достигнет ли их отряд в итоге победы или поражения. Мы знали, насколько трудными бывают учебные задания, поскольку сами их разработали.

Практически в каждом случае взводов и войск SEAL, которые плохо работали, были руководители, которые обвиняли в этом всех и вся – свои войска, своих подчиненных или сам сценарий. Они обвиняли в этом инструкторский состав; они обвиняли ненадлежащее оборудование или опыт своих людей.

Они отказывались принимать на себя ответственность. Результатом этого стали плохая работа и провал миссии.

В наиболее эффективных отрядах «морских котиков» были лидеры, которые брали на себя ответственность за все. Каждую ошибку, провал или недостаток – они принимали это. Во время разбора после тренировочной миссии эти лидеры брали на себя ответственность за неудачи, пытались понять, как улучшить ситуацию, и придумывали способ преодоления трудностей в следующий раз. Лучшие руководители отбрасывали свое эго, принимали на себя вину, искали конструктивную критику и делали подробные заметки с целью улучшения. Они демонстрировали экстремальную ответственность, в результате чего их взводы и оперативные отряды доминировали.

Когда плохой лидер приходил на разбор полетов и винил всех остальных, это отношение подхватывали подчиненные и члены команды, которые потом следовали его примеру. Все они обвиняли друг друга, и команда неизбежно проявляла неэффективность и не могла должным образом выполнить план.

Продолжая, я сказал ВП:

– В таких ситуациях вы бы оказались с отрядом, который никогда не чувствовал себя виноватым в чем-либо. Все, что они делали, – это оправдывались и в конечном счете никогда не вносили коррективы, необходимые для решения проблем. Теперь сравните их с командиром, который пришел и взял вину на себя. Он сказал: «Мои подчиненные приняли плохие решения; я, должно быть, недостаточно хорошо объяснил общие намерения этого плана». Или: «Штурмовая группа не выполнила то, что я планировал; мне следует убедиться, что они будут лучше понимать мои намерения и в следующий раз проявят себя более эффективно». Хорошие руководители берут на себя ответственность за ошибки и проколы. Вот в чем ключевое различие. И как, на ваш взгляд, их взводы и оперативные отряды отреагировали на такой тип лидерства?

– Должно быть, с уважением, – признал вице-президент.

– Вот именно. Они признали в своих лидерах экстремальную ответственность и в результате переняли ее по всей цепочке командования до самого младшего состава. В качестве группы они пытаются выяснить, как разрешить свои проблемы, вместо того чтобы пытаться выяснить, кто и в чем виноват. Для сторонних наблюдателей разница в подходе как в нашей тренировочной группе, так и в совете в вашем случае, очевидна.

– И именно так меня сейчас видит совет – человеком, который винит всех во всем, – признал ВП.

– Есть только один способ это исправить, – сказал я ему.

Следующие несколько дней я помогал ВП подготовиться к заседанию совета директоров. Временами он снова начинал защищаться, не желая принимать на себя вину. Он чувствовал, что его знания во многом превосходят знания многих членов совета директоров, и, возможно, он был прав. Но это не отменяло тот факт, что он был лидером команды, миссия которой провалилась. Пока мы отрепетировали часть презентации перед советом директоров, но я не был убежден в том, что он действительно принял на себя полную ответственность за провалы команды. Я сказал ему об этом напрямую.

– Я скажу именно то, что вы мне сказали, – парировал ВП. – Причина, по которой эта миссия провалилась, состоит в том, что я как лидер не сумел добиться ее удачного завершения.

– В том-то и проблема, – сказал я. – Вы это скажете, но я не уверен, что вы в это верите. Взгляните на свою карьеру. Вы добились удивительных вещей. Но, конечно, вы не идеальны. Никто не идеален. Вы все еще учитесь и растете. Все мы. И вот урок для вас: если вы вернетесь к этой задаче, если дадите строгую оценку тому, как вы руководите и что можете улучшить, результат будет другим. Но начинается все с этого. Начинается это на заседании совета, куда вы идете, прячете свое эго и берете там полную ответственность за провал кампании. Члены совета будут впечатлены тем, что они увидят и услышат, потому что большинство людей не способны это сделать. Они проникнутся уважением к вашей экстремальной ответственности. Возьмите на себя вину за неудачи. Поверьте, вы станете сильнее, чем когда-либо, – заключил я.

На собрании совета директоров ВП именно так и поступил. Он взял на себя вину за невыполнение производственных задач и представил солидный список корректирующих мер, которые он будет внедрять, чтобы обеспечить выполнение плана. Список начинался с того, что он собирался сделать по-другому, а не с того, что нужно было сделать другим. Теперь ВП был на пути к экстремальной ответственности.

«Займемся делом». Стрелок SEAL, находящийся у турели, смотрит через свой крупнокалиберный пулемет М2 50-го калибра из ворот Огден на территорию противника. Гигантская гусеничная машина-танк (М88 БРЭМ), блокирующая въезд в лагерь Рамади, использовалась для сдерживания самого разрушительного оружия противника – заминированного автомобиля, или VBIED, начиненного несколькими сотнями килограммов взрывчатки и управляемого террористом-смертником. За воротами в городе угроза была колоссальной, и никто не ощущал ее сильнее, чем ведущий башенный стрелок в первом «Хамви» во время дневного моторизованного патруля.

(Фото предоставлено авторами)

Коронадо, Калифорния: основное подводное обучение / обучение «морских котиков»

«Вот что значит быть лидером!» – крикнул в мегафон внушающий страх инструктор Военно-морского флота в сине-золотой рубашке. Это была третья ночь печально известной адской недели обучения «морских котиков». Студенты, одетые в камуфляжную форму, промокли до костей и были все в песке, который натирал эту форму до тех пор, пока она вовсе не протрется до дыр. Они дрожали от холода океанской воды и прохладного ночного ветра Южной Калифорнии. Студенты двигались с такой ломотой и болью, как могут двигаться только те, кто пережил 72 часа почти безостановочного физического напряжения. Измученные, за последние три дня они проспали в общей сложности меньше часа. С тех пор как началась адская неделя, десятки из них ушли. Другие заболели или получили травмы и были отстранены от обучения. Когда несколько недель назад этот класс приступил к основному подводному обучению / обучению «морских котиков» (известному как БАД/C) – основному курсу подготовки «морских котиков» – почти 200 решительных молодых людей с готовностью приступили к нему. Все мечтали стать «морскими котиками» США, готовились годами и пришли в БАД/C с твердым намерением закончить обучение. И все же в течение первых 48 часов адской недели большинство этих молодых людей сдались перед жестким испытанием, трижды прозвонив в колокол – сигнал «ДОР», или «исключение из списков по просьбе учащегося», – и отказались от своей мечты стать «морским котиком». Они бросили обучение.

Адская неделя не была испытанием на физическую прочность. Хотя это требовало наличия некоторых спортивных способностей, каждый студент, который пережил недели тренировок БАД/C до начала адской недели, уже продемонстрировал физическую готовность к выпуску. Это был не физический тест, а ментальный. Иногда лучшие спортсмены не выдерживали адскую неделю. Успех стал результатом решимости и воли, а также общения с командой. Такое обучение выпускало людей, которые были не только физически сильны, но и могли перехитрить своего противника.

Всего несколько лет назад я сам пережил адскую неделю класса БАД/С на этом самом пляже. Мы начали адскую неделю со 101 студентом. Когда закончили обучение, остались только 40. Некоторые из самых одаренных спортсменов в классе и качки́, которые кричали громче всех, ушли первыми. Те из нас, кто прошел через это, поняли, что мы можем продвинуть себя умственно и физически гораздо дальше, чем большинство когда-либо думали, через боль, страдания и истощение днями без сна – именно то, для чего была предназначена адская неделя.

Теперь я носил сине-золотую рубашку инструктора «морских котиков». После двух боевых дислоцирований в Ираке я был направлен в наш военно-морской центр специальной подготовки для инструктажа по курсу подготовки офицеров – нашей программы офицерского лидерства. В дополнение к моей дневной работе я помогал проведению адской недели в качестве инструктора. Как офицер, отвечающий за эту смену адской недели, я должен был наблюдать за командой инструкторов БАД/С, которые проводили обучение. Инструкторы были экспертами в своей работе по тестированию студентов. Они были особенно искусны в отсеивании тех, у кого нет качеств, необходимых для того, чтобы стать «морским котиком». Наблюдение за адской неделей с точки зрения инструктора было совершенно новым для меня опытом.

Студенты БАД/С расформировались по командам – «экипажам лодки» из семерых человек, сформированным по росту. Каждому экипажу была выделена лодка IBS – надувная небольшая лодка. IBS лодка была скромной по меркам ВМС США, но ужасно большой и тяжелой, если нести ее на руках. Эти большие резиновые лодки, черные с желтым ободком, весили почти 90 килограмм и становились еще тяжелее, когда наполнялись водой и песком. Реликвия времен Второй мировой войны, доставшаяся нам от водолазов (команды подводных саперов); эти ужасные лодки приходилось с трудом таскать повсюду, обычно на головах семи членов экипажа, барахтающихся внизу. На суше экипажи лодок поднимали их на песчаные откосы высотой более 20 футов и бежали с ними по пляжу на протяжении многих миль. Они несли их по твердым асфальтовым улицам взад и вперед через военно-морскую амфибийную базу Коронадо, изо всех сил стараясь не отставать от инструкторов, прокладывающих им путь. Экипажи даже толкали, тянули, громоздкие лодки с помощью канатов через реку, над телефонными столбами и стенами учебной полосы препятствий курса БАД/С. Посреди Тихого океана команды гребли на своих лодках через мощные грохочущие волны, часто они опрокидывались, раскидывая мокрых студентов и весла по пляжу, словно во время легендарного кораблекрушения. Эти треклятые резиновые лодки были источником многих несчастий для людей, которые их несли. На каждой лодке красовалась ярко-желтая римская цифра, указывающая номер экипажа, – на всех, кроме экипажа, состоящего из самых низкорослых людей на обучении, известных как «экипаж смурфов». На носу их лодки был изображен ярко-синий смурф.

В каждом экипаже лодки старший по званию выполнял функции командира, отвечал за получение приказов от инструкторов и инструктаж, направление и руководство остальными шестью членами команды. Лидер экипажа лодки нес ответственность за результативность своей команды. И в то время, когда каждому члену команды приходилось демонстрировать свои навыки, лидер экипажа лодки – поскольку он лидер – получал самое пристальное внимание от инструкторского состава.

Во время обучения «морских котиков» (а на самом деле на протяжении всей карьеры в команде «морских котиков») каждый маневр было соревнованием – гонкой, борьбой, состязанием. В БАД/С этот момент был доведен до ума инструкторами «морских котиков», которые постоянно напоминали студентам: «Вот что значит быть победителем!» Когда экипаж лодки участвовал в гонках в течение адской недели, призом для победившей команды было просидеть всю следующую гонку, заработав несколько свободных минут для передышки от изнурительных, безостановочных физических маневров. Им не разрешалось спать, но посидеть и отдохнуть было особенно ценно. Поскольку нужно было выйти победителем, это правило имело под собой следующий вывод: проигрывать было действительно плохо. Второе место в просторечии инструктора – быть «неудачником номер один». Но плохая работа – отстать от остальной части команды и оказаться в самом конце – подразумевала под собой особенно изнурительные наказания: нежелательное внимание со стороны инструкторов «морских котиков», которые раздавали дополнительные карающие упражнения сверх уже имеющихся изнурительных маневров во время адской недели. Тем временем победоносный экипаж лодки праздновал, отсиживаясь во время следующей гонки, и что наиболее важно, не промокнув и не замерзнув в течение нескольких кратких минут.

Инструкторы «морских котиков» заставляли студентов постоянно передвигаться с лодками, давая подробные и намеренно сложные инструкции лидерам команд, которые, в свою очередь, инструктировали своих людей и выполняли инструкции настолько хорошо, насколько они могли в своем измученном состоянии. От инструктора «морских котиков» с мегафоном исходил приказ: «Доложить командирам экипажей лодок!» Лидеры команд покидали лодки и бежали занимать свои позиции, образовав строгую линию перед инструктором «морских котиков», который излагал особенности следующей гонки.

– Выплывайте на своих лодках через зону прибоя, сбрасывайте[11] лодку, гребите вниз к следующему пляжному маркеру, затем направляйтесь обратно на пляж, бегите вверх по насыпи и вокруг пляжного маркера, возвращайтесь к канату, затем перелезайте через насыпь и здесь заканчивайте, – командовал инструктор «морских котиков». – Понятно?

Лидеры экипажей лодки помчались назад и проинструктировали свои команды. Затем началась гонка. Вместо традиционных «на старт, внимание, марш!» командой для начала была: «Приготовиться… Взяли!» И они начинали.

В каждой гонке были выдающиеся кадры. На протяжении всей этой особенной адской недели в соревновании доминировал один экипаж лодки – экипаж лодки II. Он либо побеждал, либо был близок к победе каждую гонку. Каждый раз экипаж старался изо всех сил, работая в унисон и действуя как одна команда. У него был сильный лидер, и каждый член команды казался очень мотивированным и результативным. Они компенсировали слабости друг друга, помогали друг другу и гордились победой, которая приносила свои награды. После каждой победы экипаж лодки II наслаждался несколькими драгоценными минутами отдыха, в то время как другие команды трудились в течение следующей гонки. Хотя члены экипажа лодки II все еще мерзли и были измучены, я наблюдал улыбки на большинстве их лиц. Они выступали исключительно хорошо; они побеждали, а их моральный дух был на высоте.

Между тем экипаж лодки VI демонстрировал обратный результат. Члены этой команды были последними практически в каждой гонке, зачастую сильно отставая от других. Вместо того чтобы работать вместе как единое целое, они проявляли себя как отдельные личности, разъяренные и разочарованные своими товарищами по команде. На расстоянии мы слышали, как они кричали и ругались друг на друга, обвиняя друг друга в том, что они не сделали свою часть работы. Каждый член команды был сосредоточен на собственной боли и дискомфорте, и лидер команды тоже не был исключением. Он, конечно, понимал, что они не справляются, но, скорее всего, в его сознании и в сознании его команды никакие усилия не могли бы изменить это. И результатом стал вот этот ужас.

– Экипаж лодки VI, вам лучше сдаться! – орал инструктор «морских котиков» через мегафон. Дополнительное внимание со стороны инструкторского состава имело серьезные последствия. Наши инструкторы стояли над душой экипажа лодки VI, раздавая наказания за плохой результат. В итоге неудачи для этой команды множились в десятикратном размере. Они были вынуждены бегать взад-вперед по песчаному берегу, спускаться к воде, чтобы промокнуть и вываляться в песке, затем ползти на покрытых волдырями руках и ногах. Потом они должны были держать лодку на «вытянутой руке», полностью вытянув руки над головой, поддерживая полный вес IBS, пока их плечи совсем не сгорали. Это наказание истощало каждую унцию оставшихся сил уже измученной и деморализованной команды. Лидер команды, молодой и неопытный офицер, привлекал к себе еще больше внимания. Как руководитель он нес ответственность за плохую результативность своей команды. При этом он казался безразличным, как будто судьба сыграла с ним злую шутку: команда неудачников, которая, как бы он ни старался, не могла выполнить свою работу.

Я не спускал глаз с лидера экипажа лодки VI. И если бы он не продемонстрировал существенного улучшения своих лидерских качеств, то не закончил бы программу. Ожидалось, что офицеры «морских котиков» выступят так же, как и все остальные, но, что важнее, предполагалось, что они еще и будут руководить. До сих пор лидер экипажа лодки VI демонстрировал свою работу не в полной мере и неприемлемым образом. Наш главный мастер чиф-петти-офицер, самый опытный и уважаемый сержант инструкторского состава «морских котиков», проявлял живой интерес к команде экипажа лодки VI и их непримечательному лидеру.

– Вам бы лучше взять инициативу в свои руки и привести в порядок вверенную вам лодку, сэр, – сказал главный мастер чиф-петти-офицер лидеру экипажа лодки VI. Главный офицер походил на Голиафа с пронзительными глазами, которые внушали страх как террористам на поле боя, так и студентам на обучении. В качестве исключительного и почитаемого лидера он наставлял многих молодых младших офицеров. Теперь он предложил интересное решение после чудовищно проделанной работы экипажа лодки VI.

– Давайте поменяем местами лидеров лучших и худших экипажей и посмотрим, что из этого выйдет, – сказал главный офицер. Все другие спецгруппы оставались теми же – тяжелые и неуклюжие лодки, управляемые теми же измученными экипажами, холодная вода, шершавый и натирающий песок, усталые люди, участвующие в сложных гонках. Изменился бы только один человек – лидер.

«Изменит ли это что-нибудь?» – задался я вопросом.

План был быстро передан другим инструкторам «морских котиков». «Докладывают лидеры экипажей лодок II и VI», – закричал инструктор SEAL через мегафон. Два командира подбежали и встали по стойке смирно. «Вы двое поменяетесь местами и возьмете на себя командование экипажей друг друга. Лидер экипажа VI, теперь вы – лидер экипажа II. Лидер экипажа II, теперь вы – лидер экипажа VI. Понятно?» – сказал инструктор «морских котиков».

Лидер команды II был явно недоволен. Я уверен, что он жутко не хотел покидать команду, которую собрал и которую знал. Без сомнения, он гордился своей доминирующей результативностью. Новая задача взять под командование плохо работающую команду была сложной и могла потенциально привлечь нежелательное внимание инструкторов «морских котиков». И все же он не осмеливался спорить с инструктором. Не имея выбора, он с решительным видом принял эту трудную задачу.

Лидер экипажа лодки VI был явно в приподнятом настроении. Ясно, что ему казалось, будто только по несчастливой случайности, а вовсе не по его вине, он был назначен в худшую команду. По его мнению, никакие усилия с его стороны не могли сделать команду лучше. Теперь инструктор «морских котиков» приказал ему взять на себя командование над экипажем лодки II. Его лицо выражало внутреннюю убежденность в том, что справедливость наконец-то восторжествовала, а его новая задача вела к тому, что теперь все будет легко.

Получив указание поменяться местами, каждый из лидеров отправился на свое новое место к противоположной команде и готовился к следующей гонке. Как и прежде, руководителям экипажей были даны инструкции, и они, в свою очередь, проинформировали о них свои команды.

«Приготовиться… Взяли!» – прозвучала команда. И они разошлись.

Мы наблюдали за тем, как экипажи бегут по причалу, неся свои лодки, затем спешат вниз, к зоне прибоя и в темную воду. Они запрыгнули в лодки и принялись яростно грести. Пройдя сквозь грохочущие волны, они сбросили лодки, затем подняли на них всех и поплыли к берегу. Фары наших инструкторских машин отражали отблески желтых полос, нарисованных на лодках. Больше мы уже не могли видеть их номера. Однако две лодки были впереди всех команд, почти нос к носу, и боролись за лидерство. В полумиле от берега, следуя за грузовиками инструкторов, экипажи вернулись на берег. Когда в свете фар показались лодки, можно было разглядеть их номера. Команда лодки VI лидировала и поддерживала первое место на протяжении всей финишной прямой, чуть впереди экипажа лодки II. Команда лодки VI выиграла гонку.

Произошел чудесный поворот: команда лодки VI перешла с последнего места на первое. Члены команды начали работать вместе как единое целое и победили. Экипаж лодки II все еще хорошо справлялся, хотя все-таки проиграл гонку. Он продолжил бросать вызов экипажу лодки VI за лидерство в предыдущей гонке. И каждая из этих команд превзошла всех остальных, причем экипаж лодки VI выиграл большинство гонок в течение следующего часа.

Это было шокирующе. Команда лодки VI, та же самая команда в тех же самых обстоятельствах, только с новым лидером, прошла путь от худшего экипажа к лучшему. Исчезли проклятия и разочарования членов экипажа. А также пропал постоянный контроль и особое внимание к ним со стороны инструкторского состава. Если бы я не был свидетелем этого удивительного перевоплощения, я усомнился бы в нем. Но это был яркий, неоспоримый пример одной из самых фундаментальных и важных истин, лежащих в основе экстремальной ответственности: не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры.

Как такое возможно, что смена одного человека – только лидера – полностью изменила результативность всей группы? Ответ следующий: лидерство – это единственный величайший фактор, определяющий результативность любой команды. Успех или неудача команды зависят от руководителя. Отношение лидера задает тон всей команде. Он либо управляет результативностью, либо нет. И это относится не только к самому старшему лидеру всей команды, но и младшему лидеру внутри нее.

Я мысленно вернулся к собственному опыту в качестве лидера экипажа в курсе БАД/С, прошедшего через невзгоды адской недели, где я потерпел неудачу и должен был сделать лучше там, где уже преуспел. Команда моего экипажа время от времени усердно боролась за результат, пока я не понял, что должен поставить себя в самое трудное положение во главе экипажа лодки и руководить. Требовалось, чтобы члены экипажа работали изо всех сил. Я осознал, что намного эффективнее фокусировать их усилия не на грядущих днях или далекой финишной черте, которую они еще не могли увидеть, а на физической цели, находящейся прямо перед ними, – отметке пляжа, ориентире или дорожном знаке в сотне ярдов впереди. Если бы мы могли выполнить работу с грандиозным эффектом только для достижения непосредственной цели, которую все могли увидеть, то тогда могли бы перейти к следующей визуально достижимой цели, а затем к другой. Если сложить все вместе, предполагалось, что наша результативность со временем значительно увеличивалась бы и в конечном счете мы должны были пересечь финишную прямую самыми первыми.

Оглядываясь назад, я мог бы кричать гораздо меньше и поощрять гораздо больше. Как лидер экипажа, я защищал свою команду от инструкторского состава столько, сколько мог. Это было «мы против них», как мне казалось. Защищая свою команду, я фактически приютил пару вечных неудачников, которые тянули остальную команду вниз. Когда адская неделя закончилась, мы, поговорив с другими членами нашей команды, взяли с собой этих отстающих парней. В противном случае они никогда бы не соответствовали стандартам. Эта лояльность была ошибкой. Если бы мы не захотели служить вместе с самыми слабыми членами нашего экипажа, то, как только бы нас всех распределили по взводам SEAL в разные команды, мы не имели бы права принуждать к этому других «морских котиков». Перед инструкторами была поставлена задача отсеять тех, у кого не было решимости и желания соответствовать высоким стандартам работы. Мы этому препятствовали.

В конечном счете то, как действовала моя команда, полностью зависело от меня. Идею о том, что не бывает плохих команд, а бывают только плохие лидеры, было трудно принять, но тем не менее это было важной концепцией, которую необходимо было полностью понять и реализовать для успешного руководства высокоэффективной командой. Лидеры должны взять на себя полную ответственность за проблемы, которые мешают выполнению работы, и находить решения для этих проблем. Команда может обеспечить исключительную производительность только в том случае, если лидер гарантирует, что команда работает вместе для достижения целенаправленного результата и соблюдает высокие стандарты производительности, работая над постоянным улучшением. Обладая культурой экстремальной ответственности внутри команды, каждый ее член мог внести свой вклад в эти усилия и обеспечить самый высокий уровень результативности.

Наблюдая за этими событиями в качестве инструктора БАД/С, я знал, что, какой бы сложной ни была адская неделя для наших студентов, это было всего лишь обучение. Молодые лидеры экипажей не могли в полной мере осознать бремя руководства, за которое они в скором времени должны будут нести ответственность в качестве офицеров «морских котиков» на поле боя. Как на боевых лидеров давление на них будет неслыханным, за пределами их воображения.

Всего за несколько месяцев до этой адской недели я был командиром взвода «морских котиков» в иракском городе Рамади, руководя боевыми действиями в самых ожесточенных, вражеских областях города. Мы участвовали в большем количестве перестрелок, чем я мог бы сосчитать, против хорошо вооруженного, опытного и очень решительного врага. Смерть в любой момент могла появиться из-за угла. Каждое решение, которое я (и лидеры нашего взвода и оперативного отряда) принимал, имело потенциально смертельные последствия. Мы оказали огромное влияние на поле боя, убили сотни боевиков и защитили американских солдат и морскую пехоту. Я гордился этими победами. Но также мы пережили трагедию с потерей Марка Ли – первого «морского котика», убитого в бою в Ираке. Марк был невероятным товарищем по команде, исключительным бойцом с удивительным чувством юмора, которое заставляло нас смеяться даже в самые мрачные времена. Он был убит в разгар яростной перестрелки в одном из крупнейших одиночных сражений, которые вели американские войска на юге Рамади. Марк был моим другом и братом. Я был его командиром и в конечном счете отвечал за его жизнь. Однако в тот день я получил лишь незначительное огнестрельное ранение, а Марка убили мгновенно. Я вернулся домой, а он – нет. Конечно, это было для меня ударом.

Также я горевал о Майке Монсуре из взвода «Дельта» оперативного отряда «Громила», который, хоть и не входил в мой взвод, также являлся моим другом и братом. Майк прыгнул на гранату, чтобы спасти трех своих товарищей. Майка любили и уважали все, кто его знал. Как и в случае с Марком, мы сильно оплакивали его потерю.

В тот же день, когда был убит Марк Ли, вражеский снайпер выстрелил в лицо другому любимому всеми бойцу из взвода «Чарли», Райану Джобу. Он был тяжело ранен, и мы не были уверены, что он выживет. Но Райан, крепкий как гвоздь, выжил, хотя его ранение навсегда сделало его слепым. И все же напор и решимость Райана были неудержимы. Он женился на девушке своей мечты и, выйдя на пенсию по медицинским показаниям от военно-морского флота, поступил в колледж и получил степень на факультете бизнеса, окончив его на 4,0 балла[12]. Несмотря на слепоту, Райан успешно взобрался на горы Ренье высотой 14 410 футов и лично уложил в мешок трофей – самца лося (используя винтовку со специально разработанным прицелом с камерой для наводчика)[13]. Райан был исключительным «морским котиком», замечательным товарищем и другом, который вдохновлял всех, кто его знал. Хотя он имел такое же право, как любой другой, горевать о судьбе, он не делал этого. Каждый раз, когда мы собирались вместе, то неустанно смеялись. Райан и его жена ждали первого ребенка, и он с трудом сдерживал восторг. Но как раз в тот момент, когда я подумал, что бойцы взвода «Чарли» и оперативного отряда «Громила» и их семьи, которые так много страдали и вытерпели, были в безопасности от призрака смерти, Райан Джоб умер, восстанавливаясь после операции при залечивании своих боевых ран – ран, которые он получил под моим началом. Никакие слова полностью не смогут описать удар, который принесла мне та новость, – агония за пределами понимания.

Как для командира взвода потеря Марка и Райана была для меня тяжелым бременем, которое буду нести до конца своих дней. Я знал, что командир взвода «Дельта», в котором служил Майк, чувствовал то же самое. И как командир оперативного отряда «Громила» Джоко нес это бремя за всех нас. И все же, как бы трудно это ни было для меня, я знал, что никогда не смогу полностью понять, насколько оглушительной была потеря этих молодых людей для их семей и близких друзей. В предстоящие месяцы и годы моим долгом было помогать им и поддерживать их, и я старался как мог.

Наблюдая за этими молодыми лидерами экипажей – пока еще не «морскими котиками» – я знал, что они никак не могут взять на себя ответственность, которая уготована им как будущим офицерам и боевым руководителям. Конечно, тренировка БАД/С была тяжелой. Адская неделя была ударом под дых. Но никто не стремился убить их. Решения на тренировках не были здесь вопросом жизни и смерти. Гонки экипажей не вели к обращению в ритуальные услуги. Никто не давил на них, что неправильные решения могут привести к международному инциденту, который может мгновенно попасть в вечерние новости или на первые полосы газет, причем с негативными последствиями для всех военных усилий, как было тогда у нас в Ираке.

Когда эти неопытные уже почти офицеры «морских котиков» заканчивали обучение БАД/С, я провел для них пятинедельный курс подготовки младших офицеров – программу, сфокусированную на развитии их лидерских качеств. Я сделал все возможное, чтобы передать им все, что я хотел узнать когда-то от кого-то, прежде чем вступить в бой. В последние недели каждого курса мы проводили забег в память о Марке Ли и Майке Монсуре по пятимильной горной трассе, которая уходила на вершину огромных утесов Пойнт-Лома и заканчивалась на национальном кладбище Форт Розкранс, где были похоронены Марк и Майк. В этой безмятежной обстановке с видом на Тихий океан, наиболее подходящей для этих двух благородных воинов, я собирал класс младших офицеров вокруг надгробий товарищей и рассказывал им о Марке и Майке. Для меня было очень важным рассказать эти истории, чтобы наследие Марка Ли и Майка Монсура продолжалось. Это также послужило для будущих боевых лидеров ярким осознанием того, насколько велики были их обязанности и насколько смертельно серьезным было бремя командования.

Когда они отправлялись служить в качестве офицеров и лидеров во взводы SEAL и за их пределы, вся ответственность и подконтрольность ложилась на их плечи. Если взводы не справлялись с заданиями, они должны были решать проблемы, преодолевать трудности и заставлять команду работать вместе ради завершения миссии. В конечном счете они должны полностью признать, что не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры.

Принцип

«О лице: Одиссея американского воина», написанная полковником в отставке армии США Дэвидом Хэквортом, оказала влияние на многих фронтовых лидеров в командах SEAL и во всей армии. В пространных мемуарах подробно описывается военная карьера полковника Хэкворта, боевой опыт в Корее и во Вьетнаме, а также бесчисленные уроки о лидерстве. Несмотря на противоречивость этой фигуры позднее в жизни, Хэкворт был исключительным и очень уважаемым лидером на поле боя. В книге Хэкворт рассказывает о философии своих наставников армии США, которые сражались и победили немцев и японцев во Второй мировой войне: «Не бывает плохих отрядов, бывают плохие офицеры»[14]. Это отражает суть того, что собой представляет экстремальная ответственность. Это сложная и уничижительная концепция, которую должен принять любой лидер. Но это необходимый настрой для создания высокоэффективной, побеждающей команды.

Когда лидеры, олицетворяющие экстремальную ответственность, подталкивают свои команды к достижению более высокого результата, они должны признать, что если дело доходит до стандартов, то, будучи лидером, вы это не проповедуете – вы это терпите. При установлении ожиданий вне зависимости от того, что было сказано или написано, когда принимается некачественный результат и никто не несет за него ответственности – то есть нет никаких последствий – новым стандартом становится эта плохая результативность. Поэтому лидеры должны обеспечить соблюдение стандартов. Последствия неудачи не обязательно должны быть сразу серьезными, но руководители должны гарантировать, что задачи будут повторно выполняться до тех пор, пока не будет достигнут более высокий ожидаемый результат. Лидеры должны продвигать стандарты таким образом, чтобы поощрять команду и позволять ей использовать экстремальную ответственность.

Лидер должен объединять различных воинов внутри команды, чтобы они поддерживали друг друга, и все должны быть сосредоточены на том, как наилучшим образом выполнить миссию. Один из уроков на примере лидеров экипажей лодок во время прохождения курса БАД/С, изложенный выше, сводится к тому, что большинство людей, таких как в экипаже лодки VI, хотят быть частью команды-победителя. Тем не менее они часто не знают, как это сделать или просто нуждаются в мотивации и поощрении. Командам нужен элемент принуждения, заставляющий различных членов команды работать вместе над завершением миссии, и именно в этом заключается суть лидерства.

Как только в команду на каждом уровне внедряется культура экстремальной ответственности, вся команда работает хорошо, а результативность продолжает улучшаться, даже когда сильный лидер временно удален из команды. Если вдруг ключевой руководитель должен покинуть команду, подготовка к потенциальным потерям на поле боя сыграет решающую роль в успехе команды. Но жизнь может подбросить любое количество обстоятельств на пути любой компании или команды, и в каждой команде должны быть младшие лидеры, готовые руководить и временно взять на себя роль и обязанности своего непосредственного начальства, чтобы выполнить порученную миссию, если возникнет в этом необходимость.

Лидеры никогда не должны быть всем довольны. Они всегда должны стремиться к совершенствованию и передать этот же настрой команде. Они должны смотреть фактам в лицо через реалистичную, жесткую, честную оценку самих себя и своей команды в отношении результативности. Выявляя слабые места, хорошие лидеры стремятся улучшить их и разработать план преодоления трудностей. Лучшие команды повсюду, как команды SEAL, постоянно пытаются совершенствоваться, увеличивая свои возможности и подтягивая стандарты. Все начинается с одного человека, а дальше распространяется на всю команду до тех пор, пока это не становится культурой, новым стандартом. Признание того, что не бывает плохих команд, бывают только плохие лидеры, облегчает экстремальную ответственность и позволяет руководителям создавать высокоэффективные команды, которые доминируют на любом поле боя, буквальном или фигуральном.

Применение к бизнесу

– Мне нравится эта концепция экстремальной ответственности, – сказал генеральный директор. – Нам она действительно пригодилась бы в компании. У нас достаточно сплоченная команда, но у меня есть несколько ключевых лидеров, которым не хватает экстремальной ответственности. Я хотел бы, чтобы вы работали с нами.

Генеральный директор и основатель одной финансовой компании наблюдал за тем, как я демонстрировал презентацию группе старших руководителей корпорации. Заинтригованный концепцией экстремальной ответственности, позже он подошел ко мне, чтобы пообщаться.

– Рад помочь, – ответил я.

Чтобы лучше понять динамику команды и конкретные проблемы его компании и индустрии в целом, я некоторое время потратил на разговоры с генеральным директором по телефону, посетил офисы компании и встретился с командой руководителей. Затем провел программу обучения лидерству для руководителей отделов и ключевых лидеров компании.

Генеральный директор открыл программу и представил меня присутствующим, объяснив, почему он вложил деньги в это обучение.

– Мы не побеждаем, – прямо заявил генеральный директор. Запуск нового продукта, который недавно представила компания, прошел не очень удачно, и бухгалтерские книги компании имели отрицательное сальдо. Теперь компания стояла на ключевой развилке.

– Нам необходимо ознакомиться с такими понятиями, как экстремальная ответственность, о которой Лейф собирается с вами сегодня поговорить и которая поможет нам встать на ноги и победить.

Затем генеральный директор предоставил все помещение мне, его старшим руководителям и руководителям отделов.

После того как я рассказал о своем боевом опыте и о том, как принцип экстремальной ответственности имеет решающее значение для успеха любой команды, я привлек к обсуждению руководителей отделов и менеджеров.

– Как вы можете применить экстремальную ответственность в своих командах, чтобы добиться успеха и помочь своей компании победить? – спросил я.

Один из ключевых руководителей компании, главный технический директор (chief technology officer – CTO), создавший фирменные продукты компании, демонстрировал оборонительное поведение. Он не был поклонником экстремальной ответственности. Я быстро понял почему. Поскольку новая линейка продуктов была его детищем, принятие ответственности в катастрофическом развертывании событий было уничижительным и трудным. Главный технический директор только оправдывался, почему его команда потерпела неудачу, и говорил, что в результате был нанесен ущерб компании. В неудавшемся внедрении нового продукта на бросающем вызов рынке в постоянно изменяющейся отрасли он беззастенчиво обвинял неопытный персонал своей команды, плохую связь с отделом продаж и вялое обслуживание клиентов. Также он обвинял в этом команду старших руководителей компании. Главный технический директор отказался брать ответственность за ошибки на себя или признавать, что его команда может работать лучше, хотя генеральный директор ясно дал понять, что все они должны исправиться, иначе компания может закрыться.

Я рассказал группе историю о лидере экипажа лодки во время прохождения курса БАД/С, о том, как экипаж лодки VI изменил отношение к своей результативности под новым руководством, а также изложил концепцию о том, что не бывает плохих команд, бывают только плохие лидеры.

– Во время моего обучения и подготовки в БАД/С в качестве руководителя экипажа лодки, – рассказывал я им, – могу припомнить как множество раз моя команда боролась изо всех сил. Было легко найти оправдания для результативности нашей команды и почему она не была такой, какой должна была быть. Но я узнал, что хорошие лидеры не оправдываются. Вместо этого они думают над тем, как выполнить свою работу и победить.

– В чем заключалась разница между двумя лидерами в примере с этими экипажами лодок? – спросил один из менеджеров, отвечающий за антикризисную команду внутри компании.

– Когда экипаж лодки VI проигрывал под руководством своего лидера, – ответил я, – этот лидер, похоже, не думал, что они смогут выполнить свою задачу лучше, и уж точно не думал, что они могут победить. Этим негативным отношением он заразил всю остальную команду. Как это часто бывает в командах, которые борются друг с другом, первоначальный лидер экипажа лодки VI почти наверняка оправдывал плохую результативность своей команды любым количеством отговорок. По его мнению, другие экипажи превосходили экипаж его лодки только потому, что тем лидерам посчастливилось быть в лучших командах. Его отношение отражало виктимизацию: жизнь поставила его и членов его команды в невыгодное положение, которое оправдывало плохой результат. В итоге такое отношение мешало команде посмотреть на себя со стороны и понять, что можно улучшить. Наконец, лидер и каждый член экипажа лодки VI были сосредоточены не на миссии, а на самих себе, на своем собственном изнурении, страдании, своих боли и печали. Несмотря на то что инструкторы требовали, чтобы они справлялись лучше, экипаж лодки VI смирился с низкокачественной результативностью. Работая под плохим руководством и бесконечным потоком обвинений, команда постоянно проигрывала. Никто не брал на себя ответственность, обязательства и не занимал победную позицию.

– А что по-другому сделал новый лидер экипажа? – спросил другой начальник отдела.

– Когда лидер экипажа лодки II взял на себя командование над экипажем лодки VI, он в полной мере продемонстрировал проявление экстремальной ответственности, – объяснил я. – Он смотрел фактам в лицо: он понял и признал, что результативность экипажа лодки VI была ужасной, что они проигрывали и должны были стать лучше. Он никого в этом не винил, не искал отговорок, чтобы оправдать плохой результат. Он не стал дожидаться, пока другие решат проблемы его экипажа. Его реалистичная оценка, осознание неудачи и ответственность за проблему были ключевым звеном для разработки плана по улучшению производительности и, наконец, победы. Но самое главное, он верил, что победа была возможной. В команде, где победа казалась такой труднодостижимой, вера в то, что экипаж действительно может стать лучшим и выиграть, была существенной.

Я продолжил:

– Новый лидер экипажа лодки VI сосредоточил внимание членов команды на миссии. Вместо того чтобы терпеть их препирательства и непримиримую борьбу, он собрал команду вместе и сосредоточил коллективные усилия на единственной конкретной цели – победе в гонке. Он создал новый, более высокий стандарт работы и согласился никак не на меньшее, чем целеустремленность людей из своей команды.

– Как вы думаете, почему экипаж лодки II, который потерял своего сильного лидера, продолжил положительно проявлять себя с гораздо менее способным лидером из экипажа лодки VI? – спросил другой руководитель отдела.

– Экстремальная ответственность – а именно хорошее лидерство – заразительна, – ответил я. – Лидер экипажа лодки II привил культуру экстремальной ответственности, победы и того, как ее завоевать, каждому члену своей команды. Экипаж лодки II превратился в сплоченную команду высокоэффективных людей. Каждый член экипажа требовал от других наивысшей результативности. Постоянная исключительная производительность стала привычкой. Каждый человек знал, что ему нужно сделать, чтобы победить, и делал это. Они больше не нуждались в четком руководстве со стороны лидера. В результате экипаж лодки II продолжал превосходить практически любую другую команду и соперничал с экипажем лодки VI за первое место почти в каждой гонке.

Я подробно рассказал, как первоначальный лидер экипажа лодки VI присоединился к экипажу лодки II, думая, что жизнь станет проще. Вместо этого ему пришлось серьезно активизировать свою игру, чтобы не отставать от такой высокоэффективной команды. Им был усвоен величайший урок того дня: он стал свидетелем полного переворота в отношении производительности своей бывшей команды, поскольку наблюдал за тем, как новый лидер демонстрирует то, что казалось невозможным, но было достигнуто благодаря хорошему руководству. Хотя он не смог эффективно добиться этого сам, первоначальный лидер экипажа лодки VI научился этому через уничижительный урок и реализовал эти знания в дальнейшем. Наконец он окончил обучение курсу БАД/С и сделал успешную карьеру в команде SEAL.

– Короче говоря, – сказал я им, – успех или неудача вашей команды полностью зависит от вас самих. Экстремальная ответственность – это концепция, которая поможет вам принять правильные решения как ключевым лидерам, чтобы можно было одержать победу.

Главный технический директор ощетинился.

– Мы принимаем правильные решения, – сказал он. Он был серьезен.

Удивленный таким утверждением, я ответил:

– Вы все признали, что как компания вы не в выигрыше.

– Может, мы и не побеждаем, – решительно заявил главный технический директор, – но принимаем верные решения.

– Если вы не побеждаете, – ответил я, – тогда вы принимаете неверные решения. – Главный технический директор был настолько уверен в том, что он прав, настолько доволен тем, что оправдывался и перекладывал вину за свои собственные ошибки и неудачи, что делал нелепые заявления, чтобы избежать принятия какой-либо ответственности или обязательств.

Так же как и первоначальный лидер экипажа лодки VI, этот главный технический директор продемонстрировал поведение, противоположное экстремальной ответственности. Он не предпринял никаких значительных действий, чтобы улучшить свою производительность или подтолкнуть свою команду к этим улучшениям. Что еще хуже, он отказался признавать то, что его собственная результативность была недостаточной и что он и его команда могли быть лучше. Его генеральный директор недвусмысленно заявил о том, что производительность компании должна существенно улучшиться. Но главный технический директор застрял на уровне обвинений других и отказывался брать ответственность или обязательства на себя. Он стал тем, что хороший друг из моего класса БАД/С и квалификационной подготовки «морских котиков» назвал «измученным гением». Под этим выражением он имел в виду не художника или музыканта, который страдает от проблем с психическим здоровьем, а «измученного гения» в контексте ответственности. Независимо от того, насколько очевидна его (или ее) неудача и насколько обоснована критика, «измученный гений» в этом смысле не несет никакой ответственности за ошибки, оправдывается и обвиняет всех остальных в своих неудачах (и в неудачах своей команды). По его мнению, весь остальной мир просто не может увидеть то, что они делают, и оценить гениальность этого. Человек с мышлением «измученного гения» может принести катастрофические последствия для результативности команды.

После долгих бесед с руководителями отделов и менеджерами многие из них пришли к пониманию и оценке экстремальной ответственности. Но не главный технический директор. После завершения семинара я встретился с генеральным директором компании, чтобы обсудить ситуацию.

– Как все прошло? – спросил он.

– Семинар прошел хорошо. Большинство руководителей ваших отделов и ключевых лидеров приняли на вооружение концепцию экстремальной ответственности, – ответил я. – Однако у вас есть одна серьезная проблема.

– Позвольте, угадаю, – предложил генеральный директор. – Мой главный технический директор.

– Да, – ответил я. – Он каждый раз противился концепции экстремальной ответственности. Я видел это раньше и в командах «морских котиков», и в других компаниях-клиентах. В любой группе всегда было небольшое число людей, которые хотели уклониться от ответственности. – Но этот главный технический директор был серьезным случаем. – Ваш главный технический директор, возможно, является одним из худших «измученных гениев», которых я когда-либо видел, – сказал я.

Генеральный директор признал, что главный технический директор являлся проблемой, что ему было трудно с ним работать и у других руководителей отделов в компании были серьезные проблемы с ним. Но генеральный директор чувствовал, что, поскольку уровень опыта и знаний главного технического директора имеет решающее значение для компании, он не мог просто уволить его. Кроме того, ему казалось, что главный технический директор считал себя безупречным.

– Я не могу говорить вам о том, чтобы вы кого-либо увольняли, – ответил я. – Эти решения принимаете только вы. Но вот что вам скажу: когда дело доходит до стандартов производительности, они не о том, что вы проповедуете, а о том, что допускаете. Вы должны направить вашего главного технического директора попрактиковаться в экстремальной ответственности – признать ошибки, перестать винить других и привести свою команду к успеху. Если вы позволите, чтобы статус-кво сохранялся, то не сможете рассчитывать на улучшение производительности и победу.

Неделю спустя я позвонил генеральному директору, чтобы узнать, как дела у его команды.

– Некоторые ребята действительно следуют концепции экстремальной ответственности, – сказал он с энтузиазмом. – Но главный технический директор продолжает оставаться проблемой.

Генеральный директор рассказал, как после моего ухода главный технический директор ворвался в его офис и предупредил о том, что экстремальная ответственность имеет «негативные последствия». Это было смешно.

– Экстремальная ответственность не несет за собой никаких негативных последствий, – сказал я. – Есть только два типа лидеров: эффективные и неэффективные. Эффективные руководители, которые возглавляют успешные, высокоэффективные команды, демонстрируют экстремальную ответственность. Все остальные просто неэффективны. Все остальное – плохое руководство.

Производительность главного технического директора и его команды иллюстрировала это достаточно ярко. Абразивность руководителя повлияла на всю его команду и другие отделы компании, которым было трудно с ним работать. Генеральный директор понимал это. Его компания не выигрывала, а он слишком сильно заботился о своем детище, которое создал, и о средствах к существованию других сотрудников, чтобы позволить компании потерпеть крах. Они должны действовать лучше.

Он уволил главного технического директора.

Новый руководитель включился в работу с другим отношением – мышлением экстремальной ответственности.

Со сменой лидера технологической команды другие отделы начали успешно работать вместе, и эта совместная работа сыграла ключевую роль, поскольку компания восстановилась. Когда-то потерпев неудачу и борясь за выживание, она вернулась на путь прибыльности и роста. Ее успех еще раз продемонстрировал, что лидерство – самая важная вещь на любом поле боя; это единственный величайший фактор успеха или неудачи команды. Руководитель должен найти способ стать эффективным и добиться высоких результатов в своей команде для победы. Будь то обучение «морских котиков», бой на дальних полях сражений, в бизнесе или в жизни: не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры.

Иракские солдаты помогают раненому товарищу уйти от опасности во время перестрелки в районе города Рамади во время совместной операции с американскими солдатами, морскими пехотинцами и «морскими котиками» оперативного отряда «Громила».

(Фото предоставлено авторами)

База «Акул», лагерь Рамади, Ирак: сомнения в миссии

«Это не имеет никакого смысла, совсем», – думал я, читая цели и задачи миссии от главнокомандующего. Мы должны были выполнять миссии «с помощью силовых служб Ирака, совместно с ними и через них». В отличие от моего первого дислоцирования в Ираке, где «морские котики» работали почти исключительно со своей собственной командой SEAL и другими подразделениями спецопераций США или НАТО, мой оперативный отряд «морских котиков» теперь был направлен работать с обычными солдатами. Но не просто какими-то солдатами – иракскими солдатами.

«Морские котики» в составе оперативного отряда «Громила» были похожи на профессиональную спортивную команду, исключительно хорошо подготовленную к работе на самом высоком уровне. Мы знали друг друга так хорошо, что могли предугадывать мысли и движения друг друга. Мы могли различать силуэты друг друга во время патрулирования в темноте. Это было результатом многолетней подготовки, не только во время БАД/С, базового курса подготовки «морских котиков», который мы все закончили, но и во время годичного учебного цикла, который совместно прошел весь оперативный отряд. Эта тренировка состояла из обучения и практики в команде: в пустынной, городской и морской средах на автомобилях, лодках, самолетах, вертолетах и пешком. В нашем огромном арсенале оружия были тысячи патронов, пока мы не научились делать это с самой высокой степенью точности, находясь под значительным давлением. Мы тренировались сотни часов, раз за разом, тренировка за тренировкой, пока не научились действовать не только как группа отдельных лиц, но и как команда – синхронизированная машина, маневрирующая с точностью и эффективностью через сложности хаотичных полей боя.