Эффективное управление деньгами - читать онлайн

Эта книга основана на 20-летнем опыте управления финансами российских и международных компаний. Она поможет финансовому директору настроить эффективное управление денежными средствами, а также станет практической инструкцией по вступлению в должность начинающего финансового директора.

В основе книги – моя образовательная программа, которую прошли большое количество финансовых директоров, главных бухгалтеров и других сотрудников финансово-экономических служб.

В книге я рассказываю на реальных примерах об основах эффективного управления денежными средствами компаний, об организации казначейства, об управлении обязательствами компании, о постановке бюджетирования.

Глава 1. Тема 1. Об авторе

Важный опыт мне принесла работа в должности Финансового директора первого в России завода по производству оптического волокна – АО “ОПТИКОВОЛОКОННЫЕ СИСТЕМЫ”. Это совместный проект ГАЗПРОМБАНКА и ПРАВИТЕЛЬСТВА МОРДОВИИ. Сейчас на этом заводе финансовым директором успешно работает мой заместитель. Вместе с ней мы стояли у истоков строительства завода. Сейчас завод активно развивается и выпускает первое в России оптическое волокно, сертифицированное по международным стандартам. Это довольно сложная технология, но ее удалось освоить в России.

Большой вклад в мой опыт управления финансами и внедрения решений 1С внес уникальный международный инновационный холдинг со штаб-квартирой в Москве. Созданный с нуля холдинг смог ворваться в десятку мировых лидеров – производителей электротехнической продукции. Мне повезло участвовать в постановке финансового управления и руководить автоматизацией одной из компаний холдинга в Приволжском федеральном округе. Далее наша команда транслировала успешный опыт автоматизации и на другие компании холдинга. Важно отметить, что настроенная финансовая информационная система более 10 лет успешно управляет компаниями холдинга.

Опыт работы в американских компаниях ПИОНЕР ПЕРВЫЙ и ФОРЕСТ-СТАРМА, стажировки в материнскую компанию ПИОНЕР ГЛОБАЛ в Бостоне, тесная работа с ПРАЙС УОТЕРХАУС по созданию первой в России информационной системы для управления портфелем ценных бумаг, внесли существенный вклад в развитие моих компетенций как Финансового директора.

И, наконец, моя работа Финансовым директором и Директором по цифровизации в ШКОЛЕ БИЗНЕСА ИНСТИТУТА МИРБИС позволила систематизировать свои финансовые и цифровые знания чтобы представить их на суд читателя в настоящей книге. Приятно заметить, что проект цифровизации ИНСТИТУТА МИРБИС был оценен компанией 1С и завоевал звание «Победитель конкурса Проект года».

Знаете, большинство коммерческих компаний похожи. Я был управляющим партнером, директором производственной компании, потом перешел в образовательную организацию Институт МИРБИС. В производственной компании есть определённая цепочка добавленной стоимости – это закупки, потом производство, потом продажи. И человек, который имел опыт работы в производственной компании, в любой другой компании будет чувствовать себя в своей тарелке. Потому что я даже в образовательной организации можно разложить все бизнес-процессы обучения на те же элементы цепочки: закупки → производство → продажи. Институт «закупает» рабочее время преподавателей, «производит» образовательный продукт из смеси времени преподавателей, и продает образовательные продукты клиентам. Все компании, оказывающие услуги, рекламные, консалтинговые, – все имеют такую цепочку добавленной стоимости: закупки → производство → продажи. Это верно для любой коммерческой организации.

В настоящее время я консультирую российские, международные компании и холдинги по вопросам управления финансами, сопровождаю проекты автоматизации на решениях 1С, оптимизирую и формализую бизнес-процессы компаний.

Мои ключевые компетенции находятся на стыке трех дисциплин: ФИНАНСЫ, ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ и МЕНЕДЖМЕНТ. Мне повезло получить высшее образование в Московском авиационном институте на стыке ФИНАНСОВ и ИТ. Ведь когда я приходил финансовым директором в компании, всегда требовалась информационная поддержка, всегда приходилось разворачивать полноценные ERP-решения.

В этой книге я поделюсь с вами уникальным опытом, полученным на стыке ФИНАНСОВ, ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ и МЕНЕДЖМЕНТА.

Глава 1. Тема 2. О книге

Я считаю, что для современного финансового руководителя необходимы ИТ-навыки и цифровые знания. И различные опросы подтверждают это. Например, такой результат принес опрос руководителей компаний, проведенный ПРАЙС УОТЕРХАУС. Руководителей опрашивали о приоритетах и своих ближайших задачах.

Рисунок 1

Руководители компаний считают, что наиболее приоритетные сейчас задачи – это оптимизация бизнес-процессов (50 % от числа опрошенных) и автоматизация (32 % от числа опрошенных). Это два направления, о которых мы с вами будем говорить в этой книге. Раскрывая любую тему в управлении финансами, я всегда буду рассказать, как эти процессы можно оптимизировать и автоматизировать.

А почему оптимизация бизнес-процессов так важна для руководителей? Даже важнее, чем автоматизация (и я это поддерживаю). Потому что, если мы приступаем к автоматизации не изменяя, бизнес-процессы, то такой проект честнее будет назвать автоматизацией с маленькой буквы или даже механизацией. Это когда те процессы, которые были в компании, просто переложили в новую информационную систему. Если раньше сотрудники носили бумаги из одной комнаты в другую, теперь это за них делает информационная система, ведь маршруты следования документов, сама организация процессов не изменилась.

Мой подход: прежде чем приступать к автоматизации, я всегда рисую карты бизнес-процессов и нахожу варианты их оптимизации. Делал я это и в ИНСТИТУТЕ МИРБИС параллельно с постановкой информационных систем, и на других проектах. Такой подход можно назвать Автоматизацией с большой буквы или Цифровизацией – когда вы меняете бизнес-процессы, организационную структуру, потоки движения документов одновременно с внедрением информационной системы.

Какие цели кроме Цифровизации мы преследуем, описывая и оптимизируя бизнес-процессы? Мы таким образом снижаем транзакционные издержки процессов, причем нет цели избавиться от персонала, труд которого теперь автоматизирован. Мы используем высвобожденных сотрудников для других, более интеллектуальных задач.

Для меня важно следовать регулярному менеджменту, даже оптимизацию бизнес-процессов я провожу на регулярной основе. Например, в Институте МИРБИС каждую среду в 16 часов мы (руководители и линейные менеджеры) собирались и обсуждали новые процессы и динамику развития. Обсуждали, например, процесс расчетов с преподавателями, жизненный цикл студента. Это несколько похоже на кружки качества в японской системе управления Кайдзен, которая, кстати, утверждает, что систематически добиваться положительных результатов можно только с качественными процессами – хороший продукт может быть создан только хорошим процессом.

А какие результаты у финансовых процессов? Отчеты и документы.

Рисунок 2

Так красиво может выглядеть номенклатура дел и в вашей финансовой службе. И хотя мы все больше заменяем бумажные документы электронными, необходимость понятной номенклатуры дел и сейчас сохраняется.

И когда документооборот будет полностью электронным, всё равно электронный документ нужно хранить в электронных архивах, поэтому для меня номенклатура дел – это всегда показатель культуры финансовой службы.

И раз уж говорим о фотографии, здесь цвета сделаны не ради красоты. Каждый цвет папки обозначает определенный раздел номенклатуры дел. И дело не только в красоте, а в том, чтобы облегчить поиск документов и предотвратить дублирование документов. То есть создать единую / общую номенклатуру дел, которыми пользуется не только бухгалтерия, но и служба закупок, и служба продаж. Как часто происходит? Заключил менеджер по снабжению договор с поставщиком, обязательно себе копию положит, обязательно сделает копии всех первичных документов. В компаниях, где я работал финансовым директором, было разрешено хранить первичные документы только в номенклатуре дел и запрещено снимать личные копии с документов.

Номенклатура дел доступна и финансовой службе, и другим подразделениям – пожалуйста, пользуйтесь единой номенклатурой дел, не надо делать себе лишние копии. Это правило распространяется и на электронный архив. Должно быть единое электронное хранилище документов, с понятной всем сотрудникам структурой и настроенными правами доступа.

В этой книге я рассматриваю управление деньгами в трех аспектах:

Рисунок 3

Финансовый директор должен обладать всеми тремя компетенциями. Да, в первую очередь он должен уметь управлять финансами, но, кроме этого, владеть технологиями менеджмента и лидерства, обладать навыками автоматизации. И эта книга, в каждой своей главе, будет опираться на три составляющие: управление финансами, цифровизация и регулярный менеджмент.

Рассказывая об управлении финансами, я буду говорить с вами о финансах в порядке убывания приоритетов. Как вы знаете, баланс по российским стандартам строится, начиная с первого счета – с основных средств. А баланс по международным стандартам (МСФО) строится, начиная с самых ликвидных статей, с денежных средств. И зачастую в проектах автоматизации подход российских внедренцев такой: начать автоматизацию с первого счета, с основных средств. Если же следовать логике построения баланса по МСФО, то начинать автоматизацию нужно с самой ликвидной части, с денежных средств. И в этой книге я буду рассказывать про управление финансами следуя за приоритетами: с чего важно начать, а что можно сделать во вторую очередь.

При написании книги я поставил себе такую задачу: представить, что меня назначают финансовым директором в новую компанию, и я должен прожить первые 100 дней, понять, с чего начать управление финансами. Ведь начинать нужно с самых приоритетных задач. Поэтому я буду рассказывать вам о работе финансового директора двигаясь по приоритетам.

Несколько слов про регулярный менеджмент. В книге я расскажу, как сделать менеджмент регулярным. А что такое регулярный? Слово регулярный имеет три значения. Первое значение при переводе с английского слова Regular – это синоним слова обычный, стандартный. То есть это менеджмент для обычных людей, не обязательно высококвалифицированных специалистов. Второе значение слова регулярный – это повторяющийся, то есть в одно и тоже время (например, по понедельникам каждой недели в 10–00) мы проводим совещание по персоналу. И есть ещё один перевод слова регулярный – это структурированный, и мы тоже будем об этом говорить.

Для кого это книга? Кто ее целевая аудитория?

Рисунок 4

В книге мы поговорим с вами про основы управленческого учёта.

Я часто слышу и спорю с тем, когда финансовый директор или «автоматизатор» выстраивает управленческий учет отличным от бухгалтерского, я бы даже сказал, перпендикулярно бухгалтерскому. Часто говорят, что управленческий учёт – это то же самое, что и финансовый / бухгалтерский, та же самая форма отчётности, просто построенная по другим правилам. У меня другой взгляд на управленческий учёт. Если кто-то захочет углубиться в эту тему, может в поисковых системах набрать management accounting и открыть для себя что же такое управленческий учёт.

По моему мнению, управленческий учёт отличается от финансового не только тем, что строится по другим правилам. В управленческом учете строится другая отчётность. Когда я слышу словосочетание «управленческий баланс», у меня возникает диссонанс. Есть финансовый баланс, и я понимаю, что это часть финансовой отчётности, сделанная в разных стандартах – в российских или международных. Что такое управленческий баланс, я не понимаю.

В моём понимании управленческий, он же операционный учёт – это учёт, ориентированный на внутреннего потребителя, в отличие от финансового учёта, ориентированного на собственников и акционеров. С другой стороны, ещё одно отличие управленческого учёта от финансового в том, что финансовый учёт рассматривает компанию в целом. Например, когда вы смотрите отчет о финансовых результатах, вы смотрите на компанию целиком. Управленческий учёт обычно сегментирует компанию, и управленческая или операционная отчётность строится по сегментам – в разрезе покупателей, в разрезе рынков сбыта, в разрезе подразделений и т. п. Управленческий учёт рассматривает компанию в деталях. Это количественно-стоимостной учёт в отличие от финансового, исключительно стоимостного. Есть и другие отличия – не буду на них заострять внимание. Таким образом, управленческий учёт – это более широкое понятие, в отличие от финансового учёта, построенного по собственным правилам.

Конечно, будем говорить про бюджетирование.

Причём будем говорить про бюджетирование не только как про финансовую технологию, а как технологию, связанную с управлением персоналом. Потому что есть две связанные между собой вещи – бюджетирование и делегирование, финансовая ответственность и финансовые полномочия. Они живут – должны, по крайней мере, жить рядом друг с другом.

Казначейство и управление ликвидностью – ключевые темы книги.

Именно с этих тем книга и начинается