Дизайн-мышление. Все инструменты в одной книге - читать онлайн

Введение

Команда взяла курс на решение проблемы. Клиенты и стейкхолдеры обратились за помощью в решении. В начале взаимодействия клиенты и стейкхолдеры могут в общих чертах представлять, какую цель пытаются достичь, но затрудняться с конкретным определением проблемы. Вне зависимости от того, новой ли инициативой является проект или доработкой уже существующего решения, первоочередная задача команды – совместная работа с клиентом, чтобы прийти к согласию касательно основной проблемы, требующей решения. В целом, эмпатия – способ начать проект, в котором участники проходят через весь процесс дизайн-мышления как минимум один раз. Такой метод использования дизайн-мышления отличается от встраивания отдельных элементов процесса, например мозгового штурма или создания прототипов, в рамки работы традиционного подразделения компании.

Эта стадия, получившая название этап эмпатии, обрисовывает круг задач, стоящих перед командой, а также набор методов и инструментов, которые будут использовать, чтобы убедиться, что решают правильную проблему. После завершения всех действий этой стадии команда, клиенты и стейкхолдеры смогут четко сформулировать проблему проекта. Главная цель этапа эмпатии – заложить основу для эмоционального сопереживания. Это дает участникам команды ориентиры для дальнейшей деятельности, а руководителям – возможность объединить различный эмпатический опыт, имеющий отношение к человеческим потребностям.

К задачам этапа эмпатии относятся:

• Понимание контекста проекта;

• Определение ожиданий стейкхолдеров;

• Составление плана реализации проекта;

Для успешного выполнения каждой из этих задач мы включили пошаговую инструкцию, излагающую действия, которые команде необходимо предпринять.

Что это значит?

Эмпатия – центральный элемент дизайн-процесса, ориентированного на пользователя. На этом этапе ваша работа направлена на понимание людей. Вы должны приложить все усилия, чтобы понять, как ведут себя эти люди и почему, что они думают о мире вокруг, что имеет значение, каковы их физические и эмоциональные потребности.

Зачем нужна эмпатия?

Выявленные проблемы редко имеют к вам прямое отношение. Это проблемы определенной группы людей. Чтобы разработать для них решение, вы должны путем эмоционального сопереживания выяснить, что они из себя представляют и что для них важно. Наблюдение за поступками людей и их взаимодействием с окружающим миром дает ключ к пониманию мыслей и чувств, помогает выяснить их потребности. Именно так можно найти инсайт. Лучшие решения рождаются из глубинного понимания человеческого поведения. Истории, которые рассказывают люди, вещи, которые они говорят, яснее всего свидетельствуют об укоренившихся взглядах на то, как устроен мир. В основе хорошего дизайна лежит четкое представление об этих убеждениях и ценностях.

Как развить эмпатию?

Наблюдайте. Проводите наблюдения в соответствующей среде в дополнение к интервью. Самые значительные открытия случаются при выявлении несоответствий между тем, что люди говорят и что они делают.

Общайтесь. Подготовьте вопросы, которые хотели бы задать, но будьте готовы отклониться от намеченного плана в ходе беседы. «Вытягивайте» личные истории из людей, с которыми беседуете, и всегда спрашивайте «Почему», чтобы вскрыть глубинные мотивы.

Смотрите и слушайте. Совмещайте наблюдение и общение. Просите людей проговаривать вслух все, что приходит в голову во время выполнения задачи или взаимодействия с объектом. Поговорите с ними в домашней обстановке или на рабочем месте. Используйте окружающую среду, чтобы «копнуть глубже».

Как оценить актуальность проекта?

Чтобы прогнозировать, как воспримут проект и будет ли он в целом успешным, необходимо понять, насколько велика потребность в решении и служит ли он конкретной цели. Это показывает, как проект соотносится с вашим видением, миссией и основными целями. Оценка актуальности проекта нужна, чтобы склонить стейкхолдеров на свою сторону, представить проект целевой аудитории, привлечь внимание и заручиться поддержкой.

Смысл оценки актуальности проекта в том, чтобы:

• Проанализировать все причины, почему был начат проект и почему должен продолжить существование (кто в этом нуждается и почему);

• Выяснить, какие результаты ожидаются от успешного осуществления проекта;

• Сформулировать потенциальные преимущества в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

Для успешной оценки актуальности проекта необходимо сфокусироваться на трех основных критериях качества:

Актуальность: Решает ли проект реальные проблемы целевой аудитории?

Осуществимость: Возможно ли эффективно достичь целей проекта?

Стабильность: Сохраняются ли преимущества проекта без внешней поддержки?

Всегда хорошая идея – ранжировать выгоды от реализации тех или иных целей и ценностей проекта. Данное действие позволит вам проанализировать, какие из них являются основными, какие – вторичными и т. д. Это поможет решить, что следует сделать в первую очередь, а что можно отложить, сэкономив немного времени. Такое понимание даст возможность увидеть, действительно ли что-то настолько выгодно, как вы думаете, или нет.

Выбор правильного проекта для дизайн-мышления

Команды дизайн-мышления часто пытаются проанализировать, насколько актуален проект, поэтому спрашивают себя: Как выбрать правильный проект для работы? Исключительно важно выделять время только для проектов с наибольшим потенциалом. Возможные выгоды проекта должны быть очевидны с самого начала. Если проект влечет за собой существенные перемены в образе действий людей, значит он в высшей степени актуален.

Вот несколько вопросов, которые можно задать, когда вы решаете, актуален ли проект дизайн-мышления:

• Свидетельствует ли он о том, что вы действительно сопереживаете пользователям, которым пытаетесь услужить?

• Является ли он новым и отличным от других?

• Решает ли он реальные проблемы на целевом рынке?

• Существенно ли он меняет текущий образ действий?

• Соответствует ли он инновационной стратегии развития компании?

• Соответствует ли он критериям отбора, установленным компанией с самого начала?

Совет: Вы можете пройти онлайн-опрос, чтобы выяснить, насколько дизайн-мышление подходит для вашего проекта.

(https://www.thestrategygroup.com.au/quiz-is-design-thinking-right-for-your-project/)

Формулировка точки зрения на проблему

Формулировка точки зрения – прежде всего, превращение проблемы в возможность, систематизация ваших мыслей относительно проблемы и ее возможных решений. В моменты неопределенности это помогает прояснить, в каком направлении следует развивать ваш дизайн-проект. Отличный способ сформулировать точку зрения на проблему разработала компания IDEO, он состоит из нескольких шагов.

Первый шаг – запишите формулировку проблемы. Она должна быть короткой и легко запоминающейся: одно предложение, выражающее проблему, которую вы хотите решить. На этом этапе ваша проблема – всего лишь набор предположений, требующих подтверждения. На втором шаге оформите точку зрения на проблему в виде вопроса «Как мы можем помочь…». Это может занять некоторое время, поскольку распространенная ошибка здесь – слишком широко или, наоборот, узко поставленный вопрос.

Третий шаг в том, чтобы определить, какое воздействие хотите оказать в свете вашей точки зрения, а четвертый шаг предполагает поиск возможных решений. После этого, на пятом шаге, вы описываете контекст и ограничения, которые могут быть связаны с изначально поставленным вопросом. На шестом и финальном шаге вы снова возвращаетесь к вопросу «Как мы могли бы помочь…» и смотрите, не нуждается ли он в адаптации или исправлении. Только убедившись, что вы задаете правильный вопрос, можно прийти к полезному, практически применимому и востребованному решению.

Критерии решения сформулированной задачи

Как только вы понимаете, в чем состоит проблема, нужно продумать семь важных элементов касательно решения:

• Крючок: «Цепляет» ли точка зрения на проблему вашу команду? Очевидно ли, почему она стоит решения? Проблему легко понять, но сложно осуществить?

• Сфера охвата: Для скольких пользователей мы разрабатываем дизайн? В каком окружении они находятся? Сколько существует проблем для работы?

• Приоритеты: Сколько времени мы должны выделить на каждый этап дизайн-процесса? Насколько «злой» должна быть проблема?

• Гибкость: Наращивание интенсивности определенного этапа задачи или процесса для того, чтобы участники приобрели углубленное понимание или навыки в данной области. Например, это может означать выделение большого количества времени на проведение интервью, чтобы подчеркнуть важность эмпатии, или вы можете потребовать определенное число итераций, чтобы сделать акцент на этапе прототипирования.

• Циклы: Хорошо будет провести несколько циклов эмпатии, постепенно увеличивая их продолжительность (то есть, начать с часового упражнения, потом отвести на это часть дня, целый день и т. д.)

• Команда: Поощряйте разнообразие в составе команды и планируйте, кого стоит добавить и на каком этапе (например, кого привлечь к мозговому штурму).

• Рабочая обстановка: Насколько комфортно окружение для участников? Всем ли хватает места, чтобы быть продуктивными? Есть ли материалы для записи и фиксирования идей? (стикеры, прототипы и т. д.)

• Доступ: У вас есть доступ к задаче? Как именно участники будут взаимодействовать с пользователями?

Понимание контекста процесса эмпатии

Задача

Формулировка точки зрения на проблему – один из самых важных шагов в процессе дизайн-мышления, поскольку задает тон всему проекту и влияет на все последующие действия. Когда проект только представлен, проблема, которую предстоит решить, часто неочевидна или сформулирована слишком широко, чтобы с ней можно было справиться в отведенное на проект время. Хорошей идеей будет собрать как внутреннюю, так и внешнюю информацию, имеющую отношение к проблеме, которую команда пытается решить, чтобы прийти к собственным заключениям по поводу направленности проекта. Имея достаточно информации, можно заложить надежную основу для формулировки вашей ключевой точки зрения на проблему и приобрести глубокое понимание именно ваших пользователей, их характеристик и потребностей. Точка зрения должна быть убедительной и служить призывом к действию. Она также должна быть понятной и конкретной, чтобы можно было получить четкое представление о проблеме, требующей решения. Если точка зрения оформлена достаточно ясно и точно, найти подходящее решение для пользователя становится намного проще.

Часто много энергии тратится, чтобы скорее начать проект и двигаться в сторону поиска решения, вместо того, чтобы сконцентрироваться на самой ситуации. Точка зрения никогда не должна включать в себя ни конкретное решение, ни любые указания, как именно удовлетворить потребности пользователей. Вместо этого точка зрения должна давать вам и вашей команде простор для размышлений касательно возможных решений, которые выходят за рамки стандартных и меняют статус-кво. Вместо того, чтобы тратить энергию, спеша как можно скорее решить предполагаемую проблему, выделите время в самом начале, чтобы поместить проблему в контекст. В ходе проекта разумным будет рассмотреть ситуацию под разными углами зрения, прежде чем переходить к планированию и вносить ясность в вопрос, какую именно проблему команда пытается решить, а какие проблемы находятся вне зоны интересов. Вот что мы называем Точкой Зрения или POV. Это наш особый (и точный) взгляд на ситуацию или проблему. Хорошая точка зрения позволит генерировать идеи и решить поставленную проблему, не отклоняясь от главной цели и держа в фокусе внимания ваших пользователей, их потребности и найденные инсайты.

Решение

Начав с понимания контекста проблемы в рамках всей организации, команда должна совместно смоделировать ключевые факторы влияния (включая людей, товары, проекты, правила и процедуры и т. д.), связанные с их деятельностью. Составив карту взаимосвязей всех факторов с проектом и отметив, что каждый приобретает или теряет в результате их действий, команда получит представление об организационной среде проблемы и проекта. На этом этапе следует провести анализ угроз со стороны конкурентов (как внутри организации, так и за пределами), новых игроков на рынке и факторов влияния.

Если команда работает над продуктом или приложением, портфельный анализ может стать хорошим способом получить начальное представление, какие элементы составляют портфель продуктов, относящихся к определенной области. Это не только поможет избежать дублирования, но и выявит профильных экспертов или команды, которые могут пролить свет на проблемы и возможности, относящиеся к этой сфере. После того, как будут найдены профильные эксперты, проведите с ними интервью, чтобы перенять опыт и знание рынка. Узнайте, какие исследования они читали, к каким внешним экспертам обращались, определите и другие возможные источники информации, которые могут помочь команде.

Уже на этой ранней стадии полезно «включить голову». Создайте приблизительный прототип, чтобы поделиться знаниями и инсайтами, приобретенными в ходе сбора информации, со стейкхолдерами и членами команды. Это поможет определить сферу охвата проекта и сформировать единое понимание цели.

После выполнения этих действий команда должна получить приблизительный, но достоверный первоначальный анализ проблемы и уверенно начать движение к целям проекта. Возвращение на шаг назад и открытое обсуждение вопроса, а правильная ли проблема решается, – простое, но необходимое действие для помещения проблемы в контекст. Если данный процесс выполняется совместно всей командой, включая стейкхолдеров и главных спонсоров, вы сможете получить конструктивный результат, в отличие от случаев, когда только один человек ставит под сомнение направленность проекта.

Если у вас горят сроки, и вы не можете себе позволить поэтапное выполнение вышеописанных действий в течение длительного времени, вы можете создать воркшоп, посвященный определению проблемы. В таком случае команда получит возможность разрабатывать дизайн совместно со стейкхолдерами, чтобы завершить серию действий за несколько дней или неделю. Это поможет добавить новую информацию или избавиться от ненужной и приобрести лучшее понимание проблемы.

Выводы

• Команда придет к единому пониманию степени серьезности/незначительности проблемы.

• Будут определены внешние факторы, которые могут повлиять на оформление решения.

• Будут выявлены профильные эксперты и основные носители знаний.

• Будут вовлечены стейкхолдеры и определены их ожидания.

Стейкхолдеры

Проще говоря, стейкхлдеры – это группы людей или отдельные личности, которые либо могут оказать влияние на проект, либо сами подвержены влиянию с его стороны. Стейкхолдеры могут определить судьбу проекта, поэтому, вне зависимости от типа проекта, именно с ними вы должны считаться в первую очередь. Вы можете разделить стейкхолдеров на две группы – на заинтересованных в проекте и на имеющих возможность на него повлиять. Во многих случаях стейкхолдеры будут входить в обе группы, а в некоторых – ни в одну.

Существуют три основных группы стейкхолдеров: внутренние, связанные и внешние стейкхолдеры. Обычно внутренние стейкхолдеры уже являются частью организации, например, руководители или сотрудники. Связанные стейкхолдеры, которых также называют основными стейкхолдерами, – те, кто имеет эконмические или договорные отношения с организацией. Это клиенты, поставщики, ритейлеры, и т. д. Внешние стейкхолдеры не связаны напрямую с организацией, но могут быть в ней заинтересованы или подвержены ее влиянию. Например, правительство, медиа, общество и т. д.

Составление карты стейкхолдеров

Основная цель составления карты стейкхолдеров – получить лучшее представление, кто именно является стейкхолдерами компании. Это поможет найти рычаги влияния на них, а также выявить риски. С помощью карты можно определить степень интереса и влияния каждой заинтересованной стороны, что упростит решение вопроса, кого стоит включить команду дизайн-мышления, а кого – иметь в виду в процессе.

Карта стейкхолдеров

Обзор

Карта стейкхолдеров – это анализ внутренних и внешних стейкхолдеров, которые имеют отношение к проекту или его теме. Используйте карту, чтобы:

• Определить кураторов и партнеров по проекту;

• Убедиться, что все члены команды понимают организационный контекст проекта. Четко сформулируйте предположения;

• Выяснить, на какие области деятельности компании потенциально может повлиять осуществление проекта;

• Попытаться предвидеть возможные подводные камни, которые могут препятствовать успешному завершению проекта;

• Управлять организационным контекстом проекта.

Помните, что подобная карта может быть неправильно воспринята стейкхолдерами, особенно если проект конфиденциальный или может повлиять на их компанию или непосредственные обязанности.

Выполнение

1. Проведите интервью с внутренними стейкхолдерами проекта и другими релевантными группами, чтобы выяснить, кто имеет отношение к проекту с точки зрения технологий, правообладания, прошлого опыта.

2. Основываясь на позиции стейкхолдера, разместите их на диаграмме, группируя по принципу связанности: клиент (кто финансировал проект), стейкхолдеры (кто активно заинтересован в реализации проекта) и группы, подверженные влиянию (на ком отразится реализация проекта).

3. Обсудите с командой, исчерпывающий ли список вы составили.

4. Возвращайтесь к карте на всем протяжении проекта, чтобы убедиться, что вы поддерживаете контакт со всеми стейкхолдерами. Вносите дополнения по мере необходимости, если смещается фокус проекта или выявляются новые стейкхолдеры.

Матрица проблем и преимуществ

Обзор

Сравнительное сопоставление быстро выявляет стратегические интересы ваших стейкхолдеров и потенциальные угрозы их бизнесу. Матрица позволяет сравнить и расставить в порядке приоритетности интересы стейкхолдеров, относящиеся к проекту или его теме. Используйте матрицу, чтобы:

• Понять личные мотивы релевантных стейкхолдеров, которые могут повлиять на ход проекта;

• Попытаться выяснить силы внутри организации, влияющие на проект;

• Обсудить, какие в прошлом цели были у стейкхолдеров, а также их понимание проекта/темы.

Помните: здесь существует потенциальный риск создать напряженность в различных подразделениях организации, если проект имеет конфиденциальный характер.

Матрица, отображающая цели стейкхолдеров в связи с проектом таким образом, чтобы их можно было легко сравнить и оценить

Выполнение

1. Помимо ваших спонсоров и стейкхолдеров, выявите лидеров мнений и ключевые группы влияния, имеющие отношения к теме с точки зрения технологий, правообладания, прошлого опыта. Используйте собственную сеть контактов, а также контакты коллег и друзей, если необходимо.

2. Основываясь на целях стейкхолдеров в связи с проектом, разместите в матрице их личную позицию: «Преимущества» относятся к направлению, в котором стейкхолдер хотел бы видеть развитие проекта согласно своим интересам, а «Проблемы» – к опасениям и потенциальным рискам, которые проект представляет для его позиции.

Обращайтесь к матрице, когда нужно будет решить, в каком виде преподнести выводы, сделанные в ходе проекта, конкретному стейкхолдеру. Вы должны представлять, каким образом информация повлияет на отношение стейкхолдера к проекту, чтобы подать ее под правильным углом.

3. Используйте матрицу во время проведения исследований или коллаборативных встреч, чтобы видеть, когда люди, которых вы интервьюируете, имеют предвзятые или необъективные взгляды. Респонденты могут преследовать личные мотивы или цели именно их отдела в организации.

Формулировка точки зрения

Обзор

Формулировка точки зрения определяет рамки, в которых проект будет рассматривать проблему, требующую решения. Это может помочь команде уточнить сферу охвата проекта.

Используйте инструмент формулировки точки зрения, чтобы:

• В сжатом виде выразить ключевые элементы проблемы для обсуждения внутри команды и передачи информации людям, которые в нее не входят;

• Уточнить направленность проекта и четко сформулировать предположения;

• Предоставить проектной команде вопросы для обсуждения;

• Представить видение проекта стейкхолдерам.

Выполнение

1. Соберите междисциплинарную команду, чтобы обсудить область решения проблемы.

2. Используйте следующий шаблон для целенаправленного размышления и проведите «мозговой штурм», чтобы найти ответы на вопросы, касающиеся формулировки точки зрения: