R. Ghose et al., “Digital Disruption – Revisited”, Citi GPS: Global Perspectives & Solutions, January 2017.
R. Ghose et al., “Digital Disruption: How FinTech is Forcing Banking to a Tipping Point”, Citi GPS: Global Perspectives & Solutions, March 2016.
Stephen Gandel, “Here’s How Citigroup Is Embracing the ‘Fintech’ Revolution”, Fortune, June 27, 2016, http://fortune.com/citigroup-fintech
Nick Wingfield, “Amazon Finds a Fit in Apparel”, New York Times, May 1, 2017.
P. Weill and S. L. Woerner, “Optimizing Your Digital Business Model”, MIT Sloan Management Review (spring 2013), reprint 54322.
P. Weill and S. L. Woerner, “Working with Your Board on Digital Disruption”, MIT CISR Briefing 15, no. 4 (April 2015). Мы начали исследовать работу советов директоров в 2014 г. (здесь и далее цит. Weill and Woerner, “Boards [2014]”) с беседы с девятью членами советов директоров в нескольких странах, чтобы узнать о задачах и проблемах цифровизации, с которыми они сталкиваются. Затем провели опрос, в котором приняли участие 83 члена совета директоров. Мы задавали им разнообразные вопросы, чтобы оценить, насколько эффективны методы работы, используемые советами директоров для борьбы с цифровым переворотом. Также расспрашивали их об эффективных отношениях, помогающих советам директоров понять, как успешно использовать цифровые технологии, и о степени влияния цифровизации на их компании.
Мы провели три углубленных исследования, два из них совместно с Эбби Ландберг. Побеседовали с директором по информационным технологиям компании Tenet Health о его отношениях с советом директоров, а также с несколькими топ-менеджерами и по крайней мере с одним членом совета директоров компаний Emerson Electric и Principal Financial о роли совета директоров в борьбе с цифровым переворотом. И наконец, провели семинары более чем с 12 советами директоров крупных компаний.
Данные научных исследований, представленные в этой главе, опираются в основном на четыре работы:
Цифровые бизнес-модели (2011–2013)
Мы начали это исследование (здесь и далее цит. Weill and Woerner, “Digital Business Models [2011–2013]”) с создания схемы на основе предыдущих исследований и множества бесед с директорами по информационным технологиям и другими топ-менеджерами о проблемах работы во все более цифровизируемом мире. Для того чтобы оценить правильность схемы, устроили опрос, в котором приняли участие 118 компаний. Мы дополнили данные опроса данными о финансовых показателях компаний, взятыми из базы данных статистического анализа Compustat. Оценили эффективность контента, клиентского опыта и платформ компаний, усреднив ответы на вопросы о различных аспектах каждого компонента (девять вопросов о контенте, девять о клиентском опыте и восемь о платформе). Также собрали подробные производные данные о компаниях, включая новости и другую информацию из открытых источников. Собирая данные для кейса о LexisNexis, провели структурированные интервью с шестью топ-менеджерами компании. Данные для кейса USAA были взяты из открытых источников, презентаций топ-менеджмента и кейса Центр исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (MIT CISR) (Jeanne W. Ross and Cynthia M. Beath, “USAA: Organizing for Innovation and Superior Customer Services”, working paper 382, MIT CISR, Cambridge, MA, December 2010). Мы также составили подробный кейс Banco do Brasil и краткие кейсы на основе информации из открытых источников компаний Apple, Bloomberg, Commonwealth Bank of Australia и Netflix. И наконец, в целях уточнения своей работы поделились проведенным анализом с руководителями изученных нами компаний, а на семинарах в Бостоне, Мумбае, Париже, Сан-Паулу, Сиэтле, Сингапуре и Сиднее – с руководителями, получившими опыт успешной трансформации своих компаний в условиях цифровой среды.
Авторы хотели бы признать важный вклад в данное исследование, сделанный Джин Росс, Питером Рейнольдсом, Мишель Вивона и Джоном Свиоклой.
Компания следующего поколения (2012–2016)
Мы начали это исследование (далее цит. Weill and Woerner, “Next-Generation Enterprise [2012–2016]”) в марте 2012 г. в попытках ответить на вопрос о том, как организации намерены добиться успеха в цифровой экономике, с серии виртуальных круглых столов с топ-менеджерами 13 крупных корпораций из различных отраслей. Затем провели виртуальные круглые столы с руководителями 17 компаний. Мы предлагали им: «Расскажите об организационном прорыве, ставшем возможным благодаря цифровизации, с помощью которой ваша компания значительно изменила методы работы, о чем свидетельствуют хорошие результаты даже предварительных данных». Участники описали 77 инициатив, а мы классифицировали их по типам трансформации и выяснили, что многие компании стремились к трансформации в двух направлениях: с целью больше узнать о своих конечных клиентах и с целью вести бизнес в экосистемах с растущей цифровизацией, где они становились основным источником удовлетворения личных или деловых потребностей клиентов с помощью своих продуктов и услуг, поставщиков сопутствующих услуг и иногда конкурентов. Эти два направления стали осями нашей схемы 2×2, включающей четыре цифровые бизнес-модели: поставщик, омниканальность, модульный производитель и драйвер экосистемы.
Чтобы разобраться в лучших методах работы и воздействии этих бизнес-моделей на финансовые результаты, мы опросили две группы топ-менеджеров: клиентов компании Gartner Inc. (93 участника) и компаний, связанных с Центром исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (101 участник). Мы попросили респондентов классифицировать ряд организационных методов работы и показателей производительности, а также описать значительную прорывную инициативу. Таким образом, мы получили 67 дополнительных описаний (в общей сложности 144).
Для выявления ведущих компаний мы собрали данные, предоставленные нам самими компаниями, о норме чистой прибыли и росте выручки. Для проверки точности этих данных мы добавили финансовые показатели за 2013 г. из Onesource.com (теперь Avention.com). Предоставленные данные о норме чистой прибыли и доходности в значительной степени коррелировали с реальными цифрами. Затем показатели были скорректированы по отраслям. Мы проверили ряд гипотез, чтобы выявить лучшие методы для каждого типа бизнеса. Затем определили пример для подражания в каждом квадранте (взяв P&G в качестве поставщика, Woolworths – омниканального бизнеса, PayPal – модульного производителя и Aetna – драйвера экосистемы).
И наконец, мы составили ряд кейсов о компаниях Aetna, BBVA и mBank, изучив, как каждая из них передвигалась из одного квадранта в другой, и провели свыше 50 семинаров на этом материале с участием топ-менеджеров и советов директоров.
Цифровой переворот (2014–2016)
Мы начали исследование (здесь и далее цит. Weill and Woerner, “Digital Disruption [2014–2016]”) крупных компаний, столкнувшихся с цифровым переворотом, при помощи опроса, в котором приняли участие 413 руководителей. Мы спрашивали их об уровне и движущих силах цифровой угрозы, распределении цифровых инвестиций, эффективных методах борьбы с цифровым переворотом и роли исполнительного комитета.
Для компаний, назвавших себя при прохождении опроса, мы добавили финансовые данные и средние показатели по отрасли, взятые на Onesource.com и Factiva.com. Предоставленные компаниями данные о норме чистой прибыли в значительной степени коррелировали с реальными, поэтому мы использовали предоставленные данные с поправкой на отрасль в качестве переменной величины финансовых показателей. При этом использовали ряд статистических методов – корреляции, дисперсионный и регрессивный анализ, так что полученные результаты стали статистически значимыми.
Мы составили несколько кейсов по компаниям BBVA, Schneider Electric и DBS Bank, побеседовав с рядом топ-менеджеров и использовав как предоставленные компаниями, так и общедоступные документы. Чтобы раскрыть конкретные аспекты цифрового переворота, мы запросили у руководителей компаний Microsoft, Fair-fax Media, Principal Financial и CIBC варианты действий в письменном виде.
Мобильные приложения (2013–2014)
Для того чтобы понять, как компании используют и генерируют ценность с помощью клиентских мобильных приложений, мы провели опрос и составили пять кейсов (компаний Dunkin’ Donuts, iGaranti, Johnson & Johnson, Westpac и Woolworths). Для составления кейсов мы обычно беседовали с тремя-четырьмя представителями каждой компании и анализировали ее документы, мобильное приложение и показатели. В нашем опросе приняли участие 334 топ-менеджера, хорошо осведомленных о мобильной стратегии своей компании. Мы попросили респондентов отвечать на вопросы, держа в голове свое самое популярное мобильное приложение. Мы оценили распределение инвестиций в мобильные приложения, мобильную стратегию, привлеченных акционеров, эффективность, технические возможности и возможности передачи данных приложения, повторное использование кода. Кроме того, попросили респондентов сообщить информацию о финансовых показателях и деятельности компании.
Для компаний, назвавших себя в опросе, мы добавили финансовые данные и средние показатели по отрасли, взятые на Onesource.com. Предоставленные компаниями данные о норме чистой прибыли в значительной степени коррелировали с реальными цифрами, поэтому мы использовали предоставленные данные с поправкой на отрасль в качестве переменной величины финансовых показателей. Предоставленные результаты статистически достоверны при регрессивном анализе.
M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).
Commonwealth Bank of Australia, “Want to Know If You Can Afford the Home You Love? We’ve Got the Key”, веб-страница, посвященная приложению по оценке недвижимости, проверена 22 октября 2017 г., www.commbank.com.au/personal/home-loans/commbank-property-app.html
Aetna обнародовала эту концепцию в 2014 г. (см. Aetna Foundation, “Aetna Releases Aetna Story 2014: Building a Healthier World”, press release, April 21, 2014, http://news.aetnafoundation.org/press-release/aetna-releases-aetna-story-2014-building-healthier-world). Сравнение финансовых показателей взято на Onesource.com и Factiva.com.
Seven & i Holdings Co., Ltd., 2016 Annual Report, 31; and Onesource.com.
A. R. Sorkin, “Why Uber Might Well Be Worth $18 Billion”, New York Times, June 10, 2014, B1.
A. Karunakaran, J. G. Mooney, and J. W. Ross, “Accelerating Digital Platform Deployment Using the Cloud: A Case Study of Schneider Electric’s ‘Bridge Front Office’ Program”, working paper 399, MIT CISR, Cambridge, MA, January 2015.
Paul Grey, “(2015) How Many Products Does Amazon Sell?”, ExportX, December 11, 2015, https://export-x.com/2015/12/11/how-many-products-does-amazon-sell-2015
Connie Chan, “When One App Rules Them All: The Case of WeChat and Mobile in China”, Andreessen Horowitz web page, August 6, 2015, http://a16z.com/2015/08/06/wechat-china-mobile-first
USAA, “And the Winner Is: USAA Ranks High in Customer Service, Loyalty”, USAA NewsCenter, August 8, 2016, https://communities.usaa.com/t5/Inside-the-Mission/And-the-Winner-Is-USAA-Ranks-High-in-Customer-Service-Loyalty/ba-p/98448
M. Ravindranath, “Cisco CEO at CES2014: Internet of Things Is a $19 Trillion Opportunity”, Washington Post, January 8, 2014.
T. Eistert et al., “Banking in a Digital World”, A. T. Kearney and Efma research report, 2013, www.atkearney.de/documents/856314/3998533/Banking+in+a+digital+world.pdf
“The Digital Disruption in Banking”, 2014 North American Consumer Digital Banking Survey, www.accenture.com/us-en/~/media/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Industries_5/Accenture-2014-NA-Consumer-Digital-Banking-Survey.pdf
Значительная часть материалов о BBVA в этой книге основана на беседах с председателем совета директоров Франсиско Гонсалесом и другими руководителями BBVA, предоставленных MIT CISR материалах и информации с веб-сайта компании. Описание трансформации BBVA было одобрено компанией и использовано с ее разрешения.