Стремительное появление новых рынков, внешних и внутренних, показывает один и тот же процесс промышленной трансформации, которая непрерывно изменяет экономическую структуру, разрушая старую и создавая новую. Этот процесс является неотъемлемой частью капитализма.
Остановить конкуренцию невозможно. Со времен великой промышленной революции каждая страна, становившаяся богатой, начинала с копирования других стран: французы копировали англичан, американцы – немцев, а японцы – всех остальных.
Не все игроки рынка выдерживают такое соревнование. Тем не менее, некоторые компании смогли выжить и даже процветать на протяжении веков. Как им это удалось?
Гринвилл, Южная Каролина, 1872
Генри Хэммет, который полтора века назад был мэром Гринвилла, Южная Каролина, был счастливым человеком. Также он был человеком внушительных размеров и ездил в специально сделанном для него двухместном экипаже, который вмещал всю его великолепную полноту. Лысый и чисто выбритый, с тяжелым подбородком и бледной кожей, Хэммет был хорошо знаком элите Каролины. Выступая на собрании городского клуба, уроженец Гринвилла объявил о создании железной дороги Ричмонд и Данвилл[1]. «Участок (Пидмонта), где будет пролегать линия железной дороги, обладает всеми естественными преимуществами, необходимыми для процветания страны, – говорил Хэммет, – путешественник будет восхищаться его красотой и достоинствами, а капиталист увидит, что это одна из лучших областей для инвестиций»[2].По мнению мэра, появление железной дороги должно было стать для Пидмонта шансом на перспективные реформы в экономике и дать региону возможность избавиться от репутации бедного белого анклава, населенного погрязшими в долгах фермерами и горняками.
В эпоху золотого века американской железной дороги, между 1870-м и 1890-м годами, было построено около 73 000 миль путей. Это примерно 7000 миль в год. Большинство из них вели на Глубокий Юг и в западные штаты[3].Проект национальной железнодорожной сети, которая пересекала бы Пидмонт, связывая его с Шарлоттом и Атлантой, доходя до Нью-Йорка и вниз, до Нового Орлеана, самым коротким путем по прямой, был настолько захватывающим, что железная дорога Пидмонта рекламировалась как Air-Line – этот термин, по-английски означающий «кратчайшее расстояние между точками», предвосхитил появление коммерческой авиации[4].Проект был настолько убедительным, что мэр Хэммет воспользовался своим же собственным советом и создал Производственную Компанию Пидмонта (ПКП), используя преимущества вновь обретенных связей. 15 марта 1876 года ПКП начала экспортировать на быстро растущий рынок Китая свернутое в цилиндры хлопковое полотно диаметром до 36 дюймов, изготовленное с использованием самого современного и доступного для производства текстильного оборудования.
Этот проект имел огромный успех. К 1883 году, после приобретения оборудования стоимостью около 80 000 долларов, ПКП стала крупнейшим производителем текстиля в Южной Каролине с 25 796 веретенами и 554 станками. Пять лет спустя Хэммет открыл второй завод, Пидмонт № 2, а в следующем году – третий, Пидмонт № 3.
Китайским потребителям понравилась дешевая, грубая и прочная ткань, они стали обходить стороной более дорогой британский импорт, а крупные заводы Пидмонта с их низкой заработной платой стали известны во всем мире. Оказалось, что спрос на текстильные товары, как и на многие другие (такие, как уголь, нефть, железо и сталь), был очень гибким. Потребители покупали больше ткани при условии ее низкой цены и переставали покупать при повышении цен. Путешественник, странствующий по Китаю, сообщал: «На Востоке не было ни одной дыры, в которой я бы не нашел бренд „Пидмонт“»[5].
Несмотря на головокружительный рост, многие компании быстро приходили к маленькому КПК. Такие названия, как Holt, Cannon, Gray, Springs, Love, Duke и Hanes, прогремели по всему региону, когда взлетел международный рынок. Деятельность этих компаний положила конец жесткой хватке британских производителей на азиатском рынке, царившей там со времен промышленной революции. А к 1930-м годам ткани с Юга составляли 75 % от общего количества произведенных в США. Местные новости объясняли этот ошеломляющий успех талантом к продажам и находчивостью трудолюбивых южан, которые в значительной степени вытеснили всех остальных из бизнеса.
Так продолжалось до тех пор, пока из Японии не прибыла «однодолларовая блузка»[6]. Вскоре после Второй мировой войны именно японцы были сторонниками изобретательности и низкой оплаты труда. Эти трудолюбивые иностранцы производили текстиль даже дешевле, чем жители Пидмонта. Но в течение следующего десятилетия производство одежды в Японии также сократилось из-за появления более дешевой рабочей силы в Гонконге, Тайване и Южной Корее, а когда заработная плата выросла и в этих местах, текстильные фабрики продвинулись дальше – в Китай, Индию и Бангладеш. Работникам текстильной промышленности в Китае и Индонезии в 2000 году платили менее 1 доллара в час; в Соединенных Штатах рабочие в это время зарабатывали около 14 долларов.
К концу XX века крупные густонаселенные американские фабричные города превратились в жалкие тени самих себя. Промышленные здания были заколочены и заброшены, перепрофилированы или вновь открыты как музеи. В октябре 1983 года пожар уничтожил большую часть Пидмонта № 1, который был объявлен национальным историческим памятником в знак признания важности компании для текстильной промышленности Юга. Здесь давно все поросло сорняками, в округе ни души. Пидмонт № 1 фактически прекратил производство текстиля еще в 1977 году.
Руины здания были демонтированы и тихо вывезены, а название завода было вычеркнуто из Национального реестра исторических мест США[7].Но и сегодня Общество по сохранению текстильного наследия Гринвилла продолжает собирать живые воспоминания своих стареющих жителей, используя метод записи устных свидетельств о прошлом[8].
Можно ли из этой истории сделать вывод о том, что текстильное производство является исключительно преходящим, и никто не может процветать на этом рынке долго? Но Пидмонт – не единственный пример. Возьмем персональный компьютер или чудо инженерной мысли – жесткий диск. Раньше, при хранении информации на магнитной ленте, накопитель должен был прочитать всю ленту, прежде чем пользователь смог бы найти нужную ему информацию. Накопитель на жестких магнитных дисках ускорил этот процесс за счет хранения и извлечения блоков данных не последовательно, как в случае с магнитными аудиокассетами, а в режиме произвольного доступа. Для этого вращающиеся диски делают около 7000 оборотов в минуту, в то время как магнитные головки, расположенные на подвижных рычагах, считывают и записывают данные. Чтобы оценить этот технологический прорыв, представьте себе пилота, который летит на истребителе со скоростью свыше 600 миль в час (это более 965 километров в час), на высоте около 3000 метров и сбрасывает теннисные мячи в корзины, стоящие на земле, 600 раз, не допуская ни единой ошибки. На такое чудо инженерной мысли в 1950-х годах была способна только лаборатория IBM в Сан-Хосе. А первая рабочая модель, выпущенная в 1956 году, появилась благодаря изобретению Томасом Эдисоном фонографа и его аудионосителя – воскового цилиндра[9].С тех пор технология HDD (hard disk drive) существенно улучшилась: физический размер диска сократился, а емкость хранилища увеличилась. Но центр инноваций сегодня может оказаться где угодно, и конкуренты разбросаны по всему миру. Японская компания Toshiba, за которой следуют несколько тайваньских компаний, стала активно конкурировать в этом секторе за счет чрезвычайно эффективных производственных процессов. Ценовое давление оказалось настолько сильным, что довело отрасль до нулевой маржи.
Еще один пример – возобновляемые источники энергии. Ветрогенераторы, пионерами распространения которых были General Electric (GE), Siemens и Vestas, когда-то почти полностью производились западными компаниями. Менее чем за два десятилетия китайские производители, такие как Goldwind и Sinovel, стали крупными поставщиками на мировом рынке, захватив его значительную долю у более ранних игроков. Или производство солнечных панелей: китайская компания Yingli в 2013 году заняла в этой отрасли лидирующую позицию как крупнейший в мире производитель. Фактически семь из десяти ведущих производителей панелей сейчас – поздние игроки этого сектора, и базируются они в Китае.
Текстильная промышленность, технология HDD, возобновляемая энергия – после рассмотрения всех этих примеров возникает один вопрос: является ли вытеснение компаний-первопроходцев с рынка неизбежной судьбой в современной экономике, и как не позволить конкурентам вас уничтожить?
Базель, Швейцария, 2014
В пяти минутах езды от центра Базеля, на северо-западе Швейцарии, находится обширная сеть интегрированных офисных комплексов. Здесь располагается штаб-квартира Novartis – третьей по величине фармацевтической компании в мире. В каждом здании, выходящем веером из главного двора, есть элементы, связанные с современной архитектурой (например, конструкции из нержавеющей стали со стеклянными стенами от пола до потолка), а в минималистских гравийных садах можно столкнуться с грандиозными ультрасовременными скульптурами. Если бы не толпы менеджеров в черных костюмах и специалистов в белых халатах, это место можно было бы принять за музей современного искусства.
Одно из зданий на Фабрикштрассе, 22 спроектировал британский архитектор Дэвид Алан Чипперфилд. Открытая пространственная структура здания и междисциплинарное сотрудничество работающих там ученых впечатляют. Внутри этого пространства объединяются биология, химия, математика и медицина. Ученые проводят клеточные эксперименты и анализируют данные, чтобы выявить главных виновников рака. Все это является частью масштабной цели по борьбе с неизлечимыми болезнями, а элегантная современная штаб-квартира отражает уровень процветания компании Novartis.
Эти здания – современные, но место, где они расположены, имеет большую историю. CIBA-Geigy и Sandoz – два предшественника компании, объединившиеся в Novartis в 1996 году, давно обосновались на берегах могучего Рейна, и их история неразрывно связана с Базелем. Компания CIBA начала производить свой первый жаропонижающий препарат – антипирин – в 1887 году. В 1895 году конкурирующая с ней Sandoz впервые произвела и продала синтетический сахарин и кодеин на растительной основе. Основанный в 1896 году Roche, еще один конкурент из Швейцарии, расширял свою деятельность за рубеж: в 1897 году – на Милан, в 1903 году – на Париж, а в 1905 – на Нью-Йорк. Век спустя, в начале 2014 года, совокупная рыночная капитализация двух гигантов, Novartis и Roche, все еще была на подъеме, превысив оборот в 400 миллиардов долларов. Только в 2014 году Novartis потратили 9,9 миллиардов долларов на исследования и разработки[10].
В отличие от других промышленных городов, уровень жизни в Базеле остается одним из самых высоких в Западной Европе. Исторический центр Базеля, разделенный Рейном, представляет собой эклектичную коллекцию: старинные городские дома, окруженные узкими каменными улочками, соседствуют с образцовыми промышленными сооружениями и современными жилыми комплексами. Все эти здания сильно отличаются по стилю, но сосуществуют в идеальной гармонии. В отличие от истории Пидмонта, успех Базеля кажется безграничным.
Так почему же экономические перспективы текстильных компаний оказались преходящими, а на берегах Рейна все еще царит стабильность? И почему при столкновении с натиском конкурентов некоторые пионеры отрасли остаются невредимы, а других сметают новые игроки?
Когда ученые сталкиваются лицом к лицу с головоломкой, они читают, наблюдают, берут интервью, обсуждают и пишут об этом. Эта книга является результатом исследований, которые начались в 2011 году, когда я в качестве штатного преподавателя присоединился к бизнес-школе IMD в Швейцарии. Моей основной деятельностью было составление программ обучения для руководителей, это позволило мне детально исследовать основной вопрос этой книги: как бизнесу процветать в мире, где все можно скопировать. Участники программы, многие из которых оказались опытными международными бизнес-лидерами из разных отраслей, были моими интеллектуальными гидами и рассказывали мне истории о подъеме и падении менее известных компаний. Я же занимал выгодную позицию: наблюдал за коллективным опытом и пытался его обобщить.
Вместе с тем, мое увлечение (или, возможно, даже одержимость) отраслевой динамикой и судьбой пионеров разных сфер бизнеса уходит корнями в далекое прошлое – в то время, когда я еще не думал об академической карьере. Я родился и вырос в Гонконге и с детства наблюдал за неизбежной миграцией капитала и знаний. Я помню, что учителя моей школы описывали экономику Гонконга как «entrepôt» («склад») – так британцы называли мой город, служивший единственным окном между Китаем и остальным миром. Практически все товары (сыр, шоколад, автомобили, хлопок и рис) должны были проходить через Гонконг по пути в Китай и обратно.
Так Гонконг с его низкими затратами на рабочую силу вырос как крупный производственный центр для трудоемких отраслей. Некогда сонный рыбацкий поселок стал «Жемчужиной Востока» – ярким примером экономического развития. К 1972 году Гонконг стал крупнейшим в мире экспортером игрушек, потеснив на этой позиции Японию, а текстильная промышленность стала основой нашей экономики. Ли Ка-Шинг, один из самых богатых людей в Азии, с капиталом в 30 миллиардов долларов, начинал как фабричный рабочий и поставщик пластиковых цветов, прежде чем начал заниматься строительством объектов недвижимости, эксплуатацией контейнерных портов, массовыми перевозками, розничной торговлей, телекоммуникациями и многим другим.
Но в начале 1980-х годов производственный кластер Гонконга развалился. Заводы переместились в континентальный Китай, а вместе с ними – и рабочие места. Сначала люди уезжали через границу в Шэньчжэнь, потом – в провинцию Гуандун, а затем разбредались по всему Китаю. Безработица в Гонконге резко возросла, полностью уничтожив оптимизм его жителей. Когда я заканчивал колледж, мои одноклассники говорили о необходимости приобретения новых знаний и практических навыков, чтобы оставаться самодостаточными. Это было еще до того, как мы получили свою первую работу. Чтобы выжить, говорили мы себе, нужно уметь меняться.
И Гонконг сделал именно это. Он отбросил свою прежнюю производственную и колониальную идентичность и заново превратился в финансовый и логистический центр региона. Я вырос именно в таком Гонконге. Это происходило в то время, когда политики во всем мире единодушно восхваляли «эффективность» аутсорсинга, и еще до того, как экономисты начали тревожиться о том, что развивающиеся рыночные компании могут однажды догнать устоявшихся игроков рынка на Западе. Эра безграничного доверия к глобализации для нас, гонконгцев, была эпохой недоверия. Все, с кем я говорил, стремились к стабильности и преемственности, и я всеми силами старался узнать, как этого добиться.
Почему же люди со знаниями и опытом бежали из Пидмонта и Гонконга, в то время как промышленность Швейцарии продолжала и продолжает оставаться стабильной и процветающей? Когда я задаю этот вопрос руководителям высшего звена, они часто насмешливо смотрят на меня, а затем категорически заявляют: «Фармацевтические препараты более высокотехнологичны, чем текстиль и игрушки», или: «Крупные фармацевтические компании владеют большим количеством патентов», и тому подобное. Эти выводы основаны на наблюдении о том, что разработка новых лекарств и их коммерциализация хорошо защищают швейцарских гигантов, в то время как наличие специальных навыков в изготовлении игрушек и одежды не гарантируют никакой защиты их обладателям.
Это объяснение звучит убедительно. Но нельзя забывать о том, что многие отрасли промышленности с ошеломляющими технологиями также не смогли противостоять конкуренции, и более дешевые подражатели вытеснили их с рынка с течением времени. Если бы комплексные знания и технологии были решающим фактором в сдерживании конкуренции, экономисты смогли бы составить диаграмму выживания, показывающую типичную продолжительность жизни компании в зависимости от технологической сложности отрасли. Чем сложнее технология, тем дольше средняя продолжительность жизни типичного сотрудника.
Это помогло бы создать простую, элегантную модель, достойную внимания студентов бизнес-школ по всему миру.
Но, увы, создать ее невозможно. Иностранные конкуренты, прибывшие на рынок с опозданием, превзошли признанных пионеров отрасли по производству таких продуктов, как жесткие диски, автомобили, ветряные турбины и мобильные телефоны. Но разве производство текстиля в Пидмонте не было когда-то передовой технологией? Все эти контраргументы доказывают, что одним только господством высоких технологий невозможно объяснить несоответствие между судьбами жителей Пидмонта и Базеля.
Второе объяснение причины этого неравенства касается природы самих знаний. Некоторые руководители справедливо отмечают, что разработка фармацевтических препаратов – крайне изменчивый и рискованный процесс. Это видно по затратам Novartis на исследования, которые компания берет на себя без гарантии того, что лекарство будет успешным в клинических испытаниях и в конечном итоге поступит на рынок. Сегодня коммерциализация одного нового препарата может составлять в среднем около 2,6 миллиардов долларов, причем прогнозируемая сумма будет удваиваться каждые пять лет. Для сравнения, инновационные разработки в таких секторах, как текстильная промышленность, электроника, производство ветряных турбин и солнечных батарей, более предсказуемы и намного дешевле. С этой точки зрения, пока компания работает в секторе, в котором разработка и развитие продукта остаются крайне неопределенными процессами, для вновь прибывших на рынок игроков окно возможностей остается закрытым. Для решения сложных проблем, которые по своей природе непредсказуемы, требуются богатый опыт, глубокие знания и компетентность; всего этого не хватает новичкам.
Однако история изобилует примерами новичков, успешно устранивших ошибки, которые ранее считались непреодолимыми. Рассмотрим производство автомобилей. В течение долгого времени проблемы с качеством в этой отрасли принимались как должное. Руководители Ford, General Motors и Chrysler полагали, что никакая инженерная изобретательность не сможет побороть человеческие ошибки. Как же были удивлены западные эксперты, консультанты и ученые, когда Toyota и Honda начали внедрять бережливое производство и систему управления материально-техническим снабжением «точно в срок». Никто даже не мог вообразить, что использование множества инструментов контроля качества сможет быстро привнести в некогда неуправляемую хаотичную индустрию порядок и дисциплину. Вскоре Токио низвел Детройт – бывшую автомобильную столицу мира – до его нынешнего положения в так называемом «ржавом поясе» США.
Таким образом, иностранные компании-новички действительно могут преуспеть в отраслях, где инновации и сфера производства ранее считались непредсказуемыми; мы рассмотрим еще один пример в следующей главе. Но почему этого не происходит в фармацевтической промышленности? Да, патенты и нормативные акты могут запрещать копирование аналогичных препаратов. Но ничто не мешает новичку научиться создавать новые лекарства. Что же могут сделать компании, чтобы успешно предотвратить вытеснение с рынка и стагнацию?
«Хочешь выжить – меняйся», – эта фраза отражает дух, в котором была написана эта книга. Здесь я буду сравнивать истории и действия различных компаний. Сопоставляя их результаты, я выделю пять основных принципов, которые объясняют и предсказывают, как компании могут процветать во времена, когда рабочая сила, информация и деньги перемещаются легко, дешево и почти мгновенно.
Проще говоря, поиск уникального решения, гарантирующего вам устойчивые преимущества, – это иллюзия. Интеллектуальная собственность, позиционирование на рынке, узнаваемость бренда, масштабность производства и система сбыта никогда не могут долго противостоять конкуренции. Любые преимущества компаний, какими бы уникальными они ни были, не остаются безусловными. Хороший дизайн и отличные идеи копируются несмотря на существование патентного законодательства и коммерческой тайны. Единственный способ преуспеть в таких условиях в течение длительного периода времени – это совершать скачки. Пионеры отрасли должны переходить от одной дисциплины к другой, чтобы использовать или создавать новые знания о том, как производится продукт или услуга. При отсутствии таких усилий новички отрасли всегда будут вас догонять и перегонять.
Почему бы тогда компаниям не делать таких скачков чаще? Дело часто усложняется тем фактом, что все силы руководителей обычно направлены на удовлетворение текущих потребностей бизнеса. Все то, что хорошо для компании в долгосрочной перспективе, плохо в ближайшей. Поэтому для того, чтобы быть готовым к скачку, вам потребуется иной способ мышления и ведения бизнеса.
Принцип 1: понять, что лежит в основе вашей компании и определить вектор ее развития.
Сначала мы рассмотрим вопрос о том, почему так сложно предотвратить конкуренцию. Даже при отсутствии каких-либо технологических сбоев или изменений в потребительских предпочтениях, компании-новички часто бросают серьезные вызовы пионерам отрасли. В рамках этого исследования мы узнаем, какой урон музыкальный бизнес Yamaha нанес компании Steinway&Sons. Фундаментальных изменений в производстве фортепиано тогда не произошло, но компания Steinway вынуждена была бороться за свое благополучие. Это противоречивое и тревожное наблюдение показывает, почему и как компании-подражатели могут вторгаться на рынок, а затем и обгонять пионеров индустрии. Чтобы избежать этого, руководители должны, прежде всего, заново оценить фундаментальные базовые знания компании и уровень ее развития. Обход опасности должен начинаться с того, чтобы знать, в какой точке вы находитесь.
Принцип 2: приобретать и развивать новые знания.
Из истории современной медицины мы знаем, что новые знания, полученные в одной области, часто ведут к открытиям в других. Именно этот непрерывный процесс открывает новые пути для роста. Конкурентное преимущество в наибольшей степени зависит от усвоения новых знаний и своевременного создания новых рынков и предприятий. Только продвигаясь вперед, а не совершенствуя то, что уже было, компания-пионер может избежать угрозы от подражателей. Именно так почти полтора столетия удалось продержаться на вершине успеха некогда малоизвестным фармацевтическим компаниям Базеля.
Роль руководителя здесь очень важна. В некоторых отраслях компаниям не надо быть семи пядей во лбу, чтобы совершить прорыв: новые открытия научного сообщества сами подсказывают, в каком направлении это можно сделать. Такие компании могут достичь успеха уже на старте. Другим отраслям везет меньше – тогда очевидного направления для скачка у бизнеса может и не быть. Тем не менее, снова и снова я сталкивался с компаниями, которые, казалось, были обречены, но они неизменно выходили в лидеры. Например, Procter&Gamble сохранила свои лидирующие позиции в области потребительских товаров для дома, сделав скачок в сторону новых дисциплин знаний. Далее мы более подробно рассмотрим эту историю.
Принцип 3: сила воздействия резкого скачка.
Если история – это инструмент, который позволяет нам понять прошлое, помогая установить концепцию перехода к новым знаниям, мы должны спроецировать наше понимание истории в будущее и выяснить, где искать возможности для прыжка.
Хоть разные отрасли промышленности отличаются друг от друга, сдвиги в мировой экономике будут ощущать все, независимо от того, кто вы и где живете. Так было с изобретением парового двигателя в XVIII веке и с использованием электричества в XIX. Во второй половине XXI века развитие всех компаний мира будут подталкивать две взаимосвязанные силы – неумолимое развитие повсеместного доступа к сети и искусственного интеллекта.
Компании-победители должны использовать эти кардинальные изменения и совершать прорыв в соответствующем направлении. Таким образом, независимо от того, являетесь ли вы создателем технологий, традиционным производителем, начинающим предпринимателем или некоммерческой организацией, вы должны определить те сдвиги, которые будут иметь наибольшее значение в ближайшие десятилетия, и перенастроить ваши компетенции раньше других.
Принцип 4: эксперимент во имя доказательств.
Глядя на вышеупомянутые принципы, необходимо сделать конкретный выбор. Смелое решение всегда выглядит хорошо – до тех пор, пока оно не окажется неверным. Иллюстрируя фразу Дональда Рамсфелда о «неизвестных неизвестных», руководители могут даже не осознавать, что они не обладают критически важной информацией. Принятие решений должно быть основано на фактических данных. Чтобы облегчить этот процесс, менеджеры должны проводить регулярные эксперименты, чтобы прийти к выводам с требуемым уровнем осведомленности.
Давайте взглянем на ситуацию с другой стороны. Самый большой риск, угрожающий выживанию большой и сложной организации, заключается во внутренней политической борьбе и коллективном бездействии. Аргументы, которые разыгрываются в зале заседаний совета директоров, могут напоминать пустую риторику, и часто сводятся лишь к личным убеждениям спикера. Экспериментальные исследования – это ваше «окно истины», впускающее свет извне. Далее мы рассмотрим, как можно выявить критические предположения, а затем доказать их правильность с помощью строгих экспериментов.
Принцип 5: глубокое погружение в реализацию.
Осознанность – это не то же самое, что сознательность, поэтому одних идей никогда не бывает достаточно. Поскольку стратегия и ее реализация неразрывно связаны, если идеи компании-пионера не воплощаются в повседневные действия и оперативную тактику, она все еще рискует быть вытесненной с рынка подражателями. Важно не только правильно мыслить – но и правильно действовать.
Фундаментальным преимуществом первопроходцев, удержавшихся на вершине, являются накопленные ими знания; в сочетании со знаниями из новых областей они могут изменить существующую траекторию развития продукта. Однако существующим на рынке компаниям иногда бывает трудно совершить скачок, отчасти потому, что идеи, меняющие правила игры, могут легко отсеиваться по мере продвижения бизнес-предложений вверх по корпоративной лестнице. Вот почему головное руководство должно быть готово к тому, чтобы вмешаться в ситуацию и при необходимости выпустить новые предписания. Я знаю случаи, когда высшее руководство в лице генерального директора лично разбиралось в ситуации в критические моменты, используя тактику «глубокого погружения», и прилагало все силы для решения возникших проблем. Глубокое погружение отличается от микроменеджмента тем, что опирается на силу знания, а не на силу позиции. Этот принцип устраняет последние препятствия, которые могут стоять на пути усилий давно созданной и успешно работающей компании по перенастройке самой себя.
Теперь, когда у вас есть план действий, мы рассмотрим, почему одни пионеры отрасли процветают, а другие умирают. Эти истории лягут в основу наших основных ориентиров в постоянно меняющемся мире.