Глава 2. Эмоциональный интеллект для развития навыков общения
В первой главе мы рассмотрели несколько заблуждений, связанных с обучением общению, и рассказали, как их избежать. В этой главе вы узнаете, как успешно освоить навыки общения и с чего нужно начинать, чтобы добраться до сути – развитого эмоционального интеллекта.
Развитый эмоциональный интеллект – концепция, которую мы уже представили в предыдущей нашей книге. В этой главе мы кратко рассмотрим основные моменты, связанные с эмоциональным интеллектом: доверие, ключевые люди и формула доверия. Они необходимы, чтобы заложить основу перед практикой общения.
Многие считают, что люди, обладающие сильными коммуникативными навыками, должны быть более общительными и красноречивыми. Если взять для примера незнакомых людей, то это телеведущие, а из ближнего круга вспоминаются коллеги-балагуры, которые отлично умеют сближаться с руководством.
Но гарантируют ли эти качества наличие отличных навыков общения?
Однажды к нам обратилась госпожа И. Мы встретились субботним днем в кафе рядом с Китайским центром международной торговли в Пекине.
Обычно к нам за советом и консультацией обращаются люди замкнутые, но госпожа И. – экстраверт до мозга костей, и она работает в технологической компании. Она очень трудолюбивая, приятная, смышленая, и руководители ей доверяют. Всего за три года она получила должность директора по развитию на региональном рынке.
Раньше, когда она была рядовым членом команды, требовалось просто хорошо выполнять свою работу. Теперь же, когда она доросла до руководителя, ей приходится координировать работу многих людей и общаться с продуктовой и технической группами. В один прекрасный день она вдруг обнаружила, что старшие коллеги из технической группы, которые обычно над ней подшучивали, перестали обращать на нее внимание. Порой у нее и вовсе не получалось убедить их по каким-то рабочим вопросам, что создавало колоссальные проблемы.
Именно в этот момент она к нам и обратилась. Больше всего клиентку озадачивало то, что умение хорошо выражать мысли, которое она всегда считала своей сильной стороной, не работает. Почему же она не может убедить собеседника?
Мы спросили ее: «Что вы вкладываете в понятие “уметь общаться”? То, что вы стремительно и красноречиво выражаете свои мысли, или то, что собеседник слушает, понимает и может предпринять какие-то действия, выслушав вас?»
Коммуникация – не односторонний процесс, а двусторонняя связь
Казалось, наши слова тронули госпожу И.
Теперь рассмотрим историю с господином Г.
Господин Г. – полная противоположность госпожи И. Когда мы встретились с ним в «Старбаксе», он с первых минут густо краснел и настоял, чтобы мы называли его «Сяо Г.»[3].
Сяо Г. – интроверт, хотя этот ярлык его раздражает. Он изучал финансы, и многие его однокурсники пошли работать в инвестиционные банки, поставив перед собой цель стать «золотыми воротничками»[4]. Однако он чувствовал, что стесняется заговаривать с незнакомцами, а еще хуже – не умеет подстраиваться под собеседника. Так что карьера в инвестиционном банке, решил он, ему точно не светит, поэтому он выбрал работу, связанную с инвестициями и контролем рисков на предприятии.
При этом он оставался интровертом. Он терялся, когда нужно было отчитываться перед непосредственными руководителями, и общение с коллегами из других отделов ему тоже не давалось.
Мы не знали, что представляет собой работа по контролю инвестиционных рисков, но интуиция и опыт подсказывали, что замкнутость не обязательно мешает развитию коммуникативных навыков. Мы спросили: «Если бы у вас был выбор, то как бы вы хотели общаться?»
Г. ответил: «Я хотел бы быть более красноречивым. Ну или, по крайней мере, не так нервничать, как сейчас, когда я выступаю с презентациями перед руководителями».
Мы сказали: «Да, слишком сильная нервозность – это плохо. Но представьте себе, вы не нервничаете и красноречивы, когда подводите итоги проекта перед руководителем. Это обязательно поможет справиться с задачей?»
Г. ответил: «Ох! Я никогда не думал об этом в таком ключе… Я не знаю!»
Мы продолжили: «Мы не знаем, что именно входит в ваши обязанности, но есть ощущение, что, даже если однажды вы начнете разливаться перед руководством соловьем, это не укрепит ваше положение в компании. Почему? На то есть две причины. Во-первых, вы контролируете риски, а значит, ставите осмотрительность во главу угла. Если молодой сотрудник вообще не тушуется в присутствии руководства, то разве руководитель перестает в нем сомневаться? Во-вторых, влияет ли замкнутость на то, как вы мыслите и поступаете? Как нам кажется, вы куда более вдумчивы, чем однокурсники, подавшиеся в банковский сектор, и должны уметь видеть лазейки и риски, незаметные для других. Если вы будете доходчиво доносить аналитические выкладки до руководителей, кто станет укорять вас за неумение общаться?»
Выслушав нас, Сяо Г. подумал, что наши слова не лишены смысла, но все равно сомневался.
Тогда мы спросили его еще раз: «Подумайте хорошенько, каков обычный стиль общения вашего руководителя?»
Он ответил: «Наш руководитель немногословен и очень спокоен, но каждая сказанная им фраза бьет четко в цель, чему я очень завидую. Думаю, вы правы, я зациклился на том, чтобы раскрепоститься, мечтал, чтобы у меня развязался язык. А ведь если подумать, то руководство говорит мало, но по делу».
Для эффективного общения не важно, интроверт вы или нет. Быть разговорчивым и красноречивым не означает умения общаться, как и застенчивость не значит, что вы не владеете навыками общения. Ведь, по сути, общение не то же самое, что обычные разговоры.
Есть такое выражение – «Ставить телегу впереди лошади», и, уделяя особое внимание изучению и преподаванию коммуникативной практики, мы часто сталкиваемся с тем, что многие наши знакомые случайно попадают в эту ловушку.
Представьте, что в один прекрасный день благодаря практике ваше «умение говорить» достигло своего пика. Как это будет способствовать вашему карьерному росту?
Вы можете подумать, что с такими сильными ораторскими способностями вы сможете продвинуться на рабочем месте. На самом деле это не всегда так.
Если вы хотите добиться плавного карьерного роста, необходимо разделить «умение говорить» и «умение делать».
Несколько лет назад Пипи Чжун отправился на встречу с клиенткой. На встрече присутствовали несколько поставщиков услуг, обсуждавших с заказчицей крупный проект. При обсуждении одного из вспомогательных проектов заказчица высказалась против разделения труда. Она обратилась к генеральному директору E., руководителю поставщика услуг, отвечавшему за этот фронт работ: «Я уже несколько раз спрашивала: почему бы вам не координировать работу внутри компании получше, чтобы мне было удобнее управлять проектом?»
Господин Е. очень крупный специалист. Пипи Чжун до этого не был знаком с ним лично, но знал, что тот имеет степень MBA (магистр бизнес-администрирования) и работает в отрасли уже почти двадцать лет. Пипи Чжун подумал тогда: он настолько опытен, что с подобными мелкими проблемами справится в два счета.
Разумеется, господин Е. ответил: «Спасибо за ваш отзыв! Наш принцип заключается в том, чтобы обеспечить бесперебойную и эффективную работу над проектом. Так что можем обсудить и разработать стратегию в зависимости от ваших предпочтений».
Нормальная реакция, придраться практически невозможно. Однако клиентка осталась недовольна. Она проворчала: «Мне нужно, чтобы вы меня консультировали, а не заставляли снова и снова саму принимать решения!»
Оказалось, что клиентка не любила принимать решения самостоятельно, считая это слишком рискованным. А господин Е., вероятно, привык прислушиваться к мнению клиента. Пипи Чжун наблюдал за этим диалогом со стороны, и ему показалось, что заказчица ясно дала понять, что ждет от господина Е. четких указаний.
И только он успел подумать, что господин Е. будет сейчас мучительно выдавливать из себя советы, тот выдал ответ, неожиданный как для заказчицы, так и для Пипи Чжуна. Он сказал: «Как я уже подчеркивал ранее, мы собрались здесь сегодня, чтобы понять ваши потребности и принять решение, которое вы сочтете удовлетворительным. Не стесняйтесь, начните с ваших потребностей, а мы сделаем все возможное, чтобы вам помочь!»
После таких слов Пипи Чжун почувствовал себя менее комфортно. Ведь такой ответ – просто шаблонная фраза, и хотя желание искреннее, но решить проблему не поможет. Конечно, заказчица очень расстроилась, бросила фразу: «Тогда, пожалуйста, подумайте и представьте мне конкретное предложение», после чего разговор перешел на другую тему.
Честно говоря, речевых навыков господина Е. вполне достаточно для новичков, только что пришедших на рабочее место. Люди учатся. Мы также считаем, что это результат многолетней практики господина Е.
Однако какова основная цель тренировки красноречия? Просто красиво говорить или добиваться результата? Мы считаем, что важно второе. Если цель – просто тренировка красноречия, то это как раз та самая «телега впереди лошади», и это никак не помогает решить проблему.
Приведем еще один небольшой пример.
Л. – одна из наших слушательниц, работает в органах местного самоуправления. Когда она обратилась к нам, ее карьера шла в гору. Первая тема, которую мы обсуждали: как лучше общаться с руководителями.
Она спросила, не могли бы мы дать ей несколько фраз для заучивания, чтобы общаться с руководством.
Мы оба работали некоторое время на государственных предприятиях и в учреждениях, но после многих лет работы в иностранных компаниях нам уже были незнакомы коммуникативные модели, принятые в госсекторе. Мы откровенно сказали Л.: «Если речь о том, чтобы просто зазубрить красивые слова, то мы, наверное, не годимся на роль консультантов».
Л. была очень внимательна и сказала, что она может попробовать наш метод. Тогда мы задали вопрос: «Для чего вам необходимы эти шаблонные фразы?»
Она рассказала, что хотела бы вежливо и корректно отказываться от некоторых задач, которые, по ее мнению, отнимают много времени и не приносят особой пользы.
Существует множество техник вежливого отказа, и даже если бы она не пришла к нам, то, поискав в интернете, самостоятельно нашла бы массу способов сделать это. Однако, по нашему опыту, для решения подобной проблемы нельзя начинать с особо скользких тем.
Мы задали Л. два вопроса: почему она отказалась от этой задачи и почему руководитель снова попросил об этом именно ее.
Эти два вопроса показались Л. простыми. Она отказалась, потому что работа отнимала много времени и была бесполезной. Руководитель снова обратился к ней с аналогичной просьбой, поскольку поступило распоряжение сверху.
Вслед за этим мы задали еще два вопроса: чего она добьется, если откажется, и чего добьется, если все же согласится и успешно справится с задачей.
Вот тут у нее возникли проблемы. Она понимала, что, отказавшись, сэкономит время, но при этом потеряет возможность поддержать руководителя.
Мы сказали Л.: «Вы правы, в случае отказа вы теряете возможность поддержать своего руководителя. Но мы подумали о другом: возможно, вы упускаете шанс найти в этой работе смысл и внести свой вклад в прогресс вашей организации. Смысл – это единственное, что побуждает нас двигаться вперед во время работы. Именно смысл, а не зарплата, не должность. И если организация, в которой вы работаете, действительно меняется в лучшую сторону благодаря вам, то это прекрасная возможность.