Бирюзовое управление на практике - читать онлайн

Большинство определений будут даны в следующей главе, но в начале книги нам всё-таки придётся договориться, что же мы понимаем под «управлением». Мы так часто используем это слово в повседневной жизни, что обычно даже не задумываемся о том, можем ли чётко описать его.

Стоп! Не проходи мимо этого первого задания, как и всех последующих. Уверен, что тебе не слишком нравятся теоретические труды, и ты, может быть, даже жалуешься на то, как много воды и мало практики в книгах по управлению. Но вот она – практика, позволяющая тебе лучше осмыслить своё управление. Пожалуйста, не игнорируй это задание, остановись и честно выполни его, а потом уже продолжай чтение. Поверь, я настаиваю на этом для твоей же пользы.

Итак, управление. В общем смысле этого слова речь всегда идёт о некоем осмысленном воздействии, приводящем к нужному и ожидаемому результату. Самый простой пример: когда мы ведём автомобиль, послушный каждому движению руля в наших руках и педалей под ногами, то ни у кого не возникает сомнений, что мы им управляем. У этого управления есть некие ограничения, связанные с физическими возможностями машины, которая не может разогнаться выше определённой максимальной скорости или мгновенно остановиться. Но мы явственно отличаем эту ситуацию от другой, про которую говорим, что «автомобиль потерял управление», когда выкручивание руля и любые манипуляции с педалями ни к чему не приводят, так как машину несёт туда, куда мы совсем не хотим попасть. Я считаю, что точно так же происходит и в любой другой ситуации: когда мы продолжительное время получаем нежелательный результат и ничего с этим поделать не можем, надо честно признаться себе в том, что мы этим не управляем. И здесь есть два варианта. Либо мы, как в случае с автомобилем, потеряли управление и можем сформулировать, а затем и сформировать необходимые условия, чтобы его вернуть. Либо мы на самом деле никогда и не управляли данной ситуацией, а то, что она была благоприятной в прошлом, никак не связано с нашим на неё воздействием.

Я так подробно остановился на этих очевидных вещах, потому что сейчас большинство читателей ждёт серьёзная борьба с самими собой. Я буду утверждать вещи настолько грустные, что подсознание начнёт убеждать тебя в чём угодно, лишь бы не принимать эту данность. И в ход пойдут отточенные всем твоим жизненным опытом механизмы самовнушения: ну конечно же, прав ты, а вовсе не автор. К тому же как можно сравнивать, если у него совершенно иная специфика деятельности, другой регион, другие люди, другая отрасль… Да и вообще, кто он такой, этот автор, чтобы его стоило слушать?! И любые мои регалии будут восприниматься как недостаточно веские, любой опыт – как неподходящий, любое образование – как сомнительное. Поэтому я даже и говорить о них не буду, а попрошу тебя, читатель, вот о чём.

Я думаю, ты согласишься, что на всём протяжении ХХ века самые лучшие управленцы нашей планеты пытались, каждый в своей компании, создать некий автопилот, приводящий к оптимальному результату. Но изучение любой деловой статистики показывает, что никто не нашёл этот «философский камень»: крупные и мелкие компании по всему миру до сих пор продолжают разоряться, что уж точно нельзя назвать желательным результатом управления ими. А дальше я приведу примеры негативных явлений в твоей организации – о которых ты знаешь, которые тебе не нравятся, но на которые ты никак повлиять не можешь. Откуда я о них знаю? Да они есть повсюду! Лично для меня это означает только одно: руководители компаний потеряли управление ими, как в описанном выше примере с водителем и автомобилем. Понимаю, это очень сложно принять, ведь другие оценивают нас по тому, как хорошо мы управляем, да и ты наверняка измеряешь свою успешность именно по данному критерию. Мы тратим на это много времени и сил, а если не являемся собственниками компаний, то ещё и зарплату получаем именно за управление! Ну как тут признать, что мы не делаем этого? Но я прошу оценивать себя не по количеству затраченного времени или по усталости, а по результату своих действий. Итак, давай посмотрим, что мы имеем по следующим пунктам.

Затраты на управление

Традиционная система управления представляет собой пирамиду, на самом верху которой находится главный босс, а в её основании – рядовые исполнители. Между ними пролегают уровни субуправленцев. Их количество зависит от размера организации и её нормы управляемости – среднего количества подчинённых у одного руководителя компании.

Теперь, зная количество сотрудников в компании и её норму управляемости, мы всегда сможем подсчитать количество уровней и руководителей на каждом из них. Например, при норме управляемости 5 и 156 сотрудниках мы получаем:

● 125 рядовых сотрудников;

● 25 линейных руководителей;

● 5 высших управленцев;

● и одного главного босса.

Каковы же будут затраты на управление такой системой? Чтобы можно было сравнивать компании между собой, лучше использовать показатель доли суммарных затрат на зарплаты руководителей в общем фонде оплаты труда. Например, если руководители в компании из нашего примера получают в среднем в два раза больше подчинённых, то:

● 125 рядовых сотрудников получают по 1 окладу = 125 базовых окладов;

● 25 линейных руководителей получают по 2 базовых оклада = 50 базовых окладов;

● 5 высших управленцев получают по 4 базовых оклада = 20 базовых окладов;

● 1 главный босс получает 8 базовых окладов = 8 базовых окладов.

Итого все управленцы компании получают 50 + 20 + 8 = 78 базовых окладов, что составляет 78 / (78 + 125) = 78 / 203 ≈ 38 % от общего фонда оплаты труда, который является ощутимой статьёй расходов в любой компании! Причём чем крупнее организация, тем больше в ней уровней управления и руководителей, а значит, тем выше и доля их зарплат в общем фонде оплаты труда, притом что всю добавочную ценность для клиентов создают не они. Звучит не слишком вдохновляюще, правда? Но это ещё самая незначительная проблема классической системы управления.

Постоянная перегруженность руководства

В бытность свою консультантом я думал, что многие руководители не хотят запускать очевидно нужные их компаниям проекты в силу недостаточной компетентности и нежелания признать это, чтобы начать изучать данную тему. Реальность оказалась гораздо банальнее: очень компетентные, трудолюбивые, много знающие, умеющие и деятельные руководители находятся в вечном цейтноте, у них не хватает времени даже на то, чтобы закрыть текущую рутину, которая наваливается на них, как снежная лавина в горах. И так происходит опять же из-за классической системы управления, в рамках которой проблемы эскалируют снизу вверх. В результате чем выше уровень руководителя, тем больше у него подчинённых и тем больше проблем к нему стекается.

Он просто физически не успевает решить их все, что ведёт к переработкам в будни, регулярной работе в выходные и отсутствию отдыха даже в отпуске. Но всё это не помогает, и задачи начинают зависать в очереди, а некоторые, попав туда, уже навсегда теряются из виду за более срочными и важными. При этом руководитель понимает, что любая не решённая им проблема может обернуться серьёзными потерями, как для компании, так и для него лично, что приводит к состоянию постоянного стресса, в котором босс находится и который он невольно начинает проецировать вовне. Особенно на тех сотрудников, что сообщают ему о новых проблемах или хоть каким-то образом причастны к ним. В результате возникает противостояние начальников и подчинённых, что только ухудшает ситуацию, так как теперь руководитель должен тратить силы и время ещё и на это.

Медленное решение проблем

А реальные проблемы организации начинают решаться ещё медленнее. Подчинённые, нарвавшись на неадекватную реакцию со стороны руководителя, всё реже сообщают о новых проблемах наверх, при этом внизу у них нет соответствующих полномочий и ресурсов для их решения. Более того, из-за боязни, что на них спустят всех собак, информация начинает преображаться, чтобы не задевать передающего её, а если это невозможно, то и вовсе застревает, не добравшись до босса. Интересно, что и решения обратно, сверху вниз, спускаются с потерями. Я проводил оценку, которая показала, что при передаче на каждый следующий уровень теряется порядка 30 % информации. А значит, если при передаче на один уровень у твоих непосредственных подчинённых осталось 70 % информации, то при передаче на второй уровень надо считать 70 % уже от этих 70 %: 0,7 × 0,7 = 0,49 = 49 % – то есть уже меньше половины! К сожалению, информация не просто уменьшается, а искажается, то есть оставшиеся 51 % заполняются чем-то другим, зачастую смыслом противоположным твоим мыслям, словам, желаниям.

Ну что, теперь ясно, почему всё вечно происходит не так, как ты это задумываешь?

А теперь посмотрим на ситуацию со стороны клиента, который столкнулся с какой-то незначительной маленькой проблемой и сообщил об этом твоему подчинённому. Тот не может сам решить вопрос и эскалирует его выше – а как же иначе, он ведь всегда так поступает. Но проблема не критичная, у тебя есть более важные и срочные дела, и ты её откладываешь, а потом ещё и ещё раз, и в конце концов вообще благополучно про это забываешь. И вот тот же самый клиент через полгода сталкивается с той же самой проблемой и понимает, что никто даже не пытался ею заниматься. И уже с некоторым удивлением говорит тому же самому сотруднику, что за это время её точно можно было решить. Твой подчинённый оправдывается тем, что передавал его пожелания начальству, и уверяет, что обязательно напомнит ещё раз. Но даже если он и впрямь это сделает, результат окажется прежним: у тебя просто не дойдут до этого руки. И тот же самый клиент через некоторое время снова столкнётся с упомянутой проблемой. А теперь поставь себя на место этого человека: нетрудно догадаться, что он думает о твоей компании и её клиентоориентированности…

Демотивация рядовых сотрудников

При этом подчинённый всегда оказывается в очень неприятном положении без вины виноватого. Если он доложит наверх, то его могут назначить козлом отпущения, а если утаит информацию, то в любой момент могут спросить, почему такая проблема существует, а про неё ничего не известно. В результате бедняга постоянно пребывает в состоянии стресса, и если руководитель ещё как-то способен повлиять на ситуацию, то подчинённый, находясь в зависимом положении, будет лишь терять всякую мотивацию.

И что получается в итоге? Мы нанимаем специалистов, чтобы они занимались мотивацией персонала, и платим им за это зарплату, но по факту всё, что они затевают, работает очень недолго. Есть некая важная причина, которая в рамках традиционной системы управления демотивирует людей. Этой причиной является выученная беспомощность. Более подробно мы поговорим о ней в четвёртой главе. Сейчас скажу только, что суть данного феномена сводится к следующему: если мы забираем у сотрудника права, но при этом спрашиваем с него по полной программе, то он начинает бояться любой ответственности и уходить от неё всеми возможными способами. Таким образом, мы получаем человека, который крайне демотивирован и всячески уклоняется от ответственности, не желая принимать решения. При этом очень важно понимать, что мы сами его таким и делаем. Ведь в повседневной жизни, никак не связанной с работой, у этого сотрудника всё обстоит как раз наоборот: он берёт на себя ответственность за то, где будет жить и что будет есть, а если у него есть дети, то и за их жизнь тоже! Так почему же потом он оказывается «недостаточно ответственным», чтобы дать ему необходимые полномочия принять какое-нибудь банальное решение в компании?

Массовая безответственность

Что же происходит в организации? И руководители, и подчинённые становятся заложниками системы управления, в рамках которой лучше вообще ни за что не отвечать. Именно это стало причиной невероятного кадрового голода на хороших руководителей при наличии квалифицированных специалистов. Кому охота брать на себя дополнительную ответственность ещё и за других? На этом фоне начинают процветать те, кто гонится за карьерным ростом и властью. А в результате ситуация осложняется ещё больше: ведь такие люди сознательно окружают себя теми, кто не сможет с ними конкурировать, и намеренно раздувают штаты, чтобы стать более значимыми руководителями.

При этом другие сотрудники, видя подобное, сначала возмущаются, а потом, поняв, что их не услышали, тоже начинают терять ответственность по принципу «Нам что, больше всех надо? Почему мы всегда должны быть крайними?», перекладывая необходимость разбираться в проблемах и принимать решения на руководителей, у которых совсем нет на это времени, поскольку они и так уже сильно заняты…

«Войны» между отделами

В ситуации, когда никто не хочет брать на себя ответственность, неизбежно начинаются «войны» между отделами и подразделениями, что тоже негативно влияет на общие результаты деятельности компании. При этом чаще всего воюют подразделения, которые должны наиболее тесно сотрудничать друг с другом для достижения общих целей! Нетрудно догадаться, что и здесь причина тоже кроется в системе управления.

Начинается всё обычно с некоей проблемы, возникающей в сумеречной зоне прав и ответственности двух или более подразделений – то есть там, где ни у одного из них нет всех необходимых прав для её решения и никто не хочет брать на себя ответственность. Иначе она бы и не стала проблемой, а была бы просто одной из задач, которые каждое из данных подразделений успешно решает каждый день. Кстати, самая распространённая ситуация – это когда проблема возникает из-за недостаточности общения между подразделениями: одни других не предупредили или не услышали, не поняли или же поняли неправильно. Вообще-то само по себе это не страшно. Плохо, что, когда проблема появляется, никто не спешит её решить. «Это ведь не моя зона ответственности, – думает каждый, – а нам и своих задач хватает, и так не успеваем всё сделать!..»

А когда проблему никто не решает, то она начинает распухать и в конце концов оказывается настолько огромной, что становится видна большому начальнику сверху. А у любого руководителя в подобных случаях есть универсальное решение – назначить кого-то ответственным. И представителя какого бы из этих подразделений ни сделали крайним, он будет считать, что его несправедливо наказали по милости коллег из другого отдела. Как следствие, отношения между сотрудниками этих подразделений ухудшаются, они начинают реже общаться, и в результате ситуация лишь усугубляется. И образуется замкнутый круг, изображённый на рисунке ниже.

Проблемы начинают сыпаться из сумеречной зоны между отделами как из рога изобилия, хотя ещё совсем недавно всё было ровно. Руководство в некоем произвольном порядке постепенно раскидывает ответственность, «награждая» ею то одних, то других, не спрашивая про наличие у них необходимых прав. А некоторые задачи вообще можно решить только сообща.

В итоге у сотрудников воюющих отделов возникают предубеждения, они оценивают ситуацию предвзято. Доходит до того, что они начинают искренне считать, будто их коллеги ходят на работу и получают зарплату только для того, чтобы досаждать им и всячески портить жизнь! Это в корне неправильное заключение, но оно очень разрушительно действует на команду, и её члены могут начать мстить коллегам, реально осложняя жизнь друг другу…

Проекты делаются медленно и плохо