Эта книга специально создана для владельцев бизнеса или директоров, которые полностью самостоятельны в принятии решений. Так как эти люди выполняют одну и ту же функцию в компании, то в дальнейшем объединим эти понятия. Тем более что различия между ними с точки зрения продаж не важны. Поэтому когда вы будете читать «владелец», знайте, что имеется в виду и управляющий директор в том числе.
Почему владельцу так важно заниматься продажами и не стоит никогда упускать этот момент из виду? На самом деле причин очень много, но мы затронем только основные.
1-я причина. Деньги – это кровь бизнеса. А продажи – это способ ее заполучить. Хоть фраза и имеет переносное значение, но без денег бизнес существовать не может. Поэтому вам как владельцу крайне важно управлять потоками денег и особенно тем процессом, который эти деньги приносит. Если вы утратите над ними контроль, то можете считать, что бизнес перестал быть вашим.
2-я причина. Продажи – это обратная связь от ваших покупателей. Люди голосуют деньгами за ваши решения внутри бизнеса. Чем более качественные решения вы принимаете, тем лучше вы делаете для ваших покупателей, которым выгоднее и удобнее с вами работать. Таким образом, чем больше у вас продаж, тем больше покупателей предпочитает ваш продукт, и наоборот. Можете считать продажи лакмусовой бумажкой, которая показывает, насколько вы хороши как компания.
3-я причина. Продажи компании напрямую влияют на прибыль компании (мы не рассматриваем случаи продажи в минус, по какой бы причине они ни были осуществлены). Прибыль – важнейший аспект и точнейший показатель работы компании. Наши обороты могут не вырасти, а прибыль увеличится, это означает, что мы смогли где-то упростить процесс или сэкономить. Но увеличение продаж всегда ведет к увеличению прибыли. И как правило, это самый простой и быстрый способ увеличить этот показатель – прибыль. Стоит ли напоминать, насколько он важен?
Конечно, можно было бы сейчас написать десять, а то и все пятьдесят пунктов, почему продажи важны для владельца бизнеса, но я не люблю лить лишнюю воду. К тому же если владелец бизнеса не понимает, насколько важны продажи, то зачем он вообще открыл эту книгу.
У директора есть и другие функции, помимо продаж, которые он обязан выполнять. Но мы не будем их рассматривать в рамках этой книги, кроме самой основной, но о ней мы поговорим во второй главе.
Эта книга будет разделена на две части. Почему? Потому что в жизни любой компании есть два кардинально различных этапа.
Первый этап – это начало бизнеса. Иногда этот этап может затягиваться на годы, но это уже проблема самих владельцев и организаторов бизнеса. Они не смогли перейти черту, когда выживание бизнеса перестает быть проблемой и целью № 1. Да, на первом этапе ваша задача выжить и развиться до того уровня, когда разорение не зависит от благосклонности одного-единственного клиента. Все время вы посвящаете именно этому.
Второй этап – рост. Компания, справившаяся с первым этапом и сумевшая уцелеть на рынке, переходит на второй этап, который может длиться сколько угодно долго, пока вы не станете монополистом на всей планете, но и после этого вы можете продолжить расти в другие сферы. На этом этапе уже не стоит вопрос выживания, съедающий так много нервов на первом, но есть проблемы роста, с которыми вам придется научиться справляться. И не стоит думать, что самое сложное уже позади. Отнюдь, скорее самое сложное еще впереди.
Два этих этапа слишком сильно отличаются друг от друга. На первом этапе владелец все делает сам и учится на своих ошибках. На втором этапе он больше работает руками других. Отсутствие рабочего времени на первом этапе компенсируется возможностями второго.
Именно поэтому нет универсального совета по продажам для обоих этапов. Совет «нанимать менеджеров» может оказаться вредным на первом этапе, в то время как на втором он практически не способен нанести ущерб, а только пользу. Совет «продавайте как можно больше» может привести на первом этапе к переоценке своих сил и невозможности выполнить обязательства. Это в свою очередь может привести к потере репутации и закрытию бизнеса. Совет «не торопитесь демпинговать конкурентов» может оказаться губительным на втором этапе, когда вы позволите молодой компании встать на ноги и у вас уже не будет возможности нейтрализовать конкурента.
Именно поэтому книга разделена на две части, каждая из которых соответствует одному этапу. Начнем с первого, поэтому те читатели, которые уже находятся на втором этапе, могут смело пролистать до него. Но советую вам не торопиться и читать книгу обстоятельно и вдумчиво. Все, что здесь написано, – это жизненный опыт, проверенный на практике. Причем этот опыт уже с учетом совершенных ошибок, которые вам как раз не стоит повторять (они уже оплачены чужими деньгами, зачем вам тратить свои?).
В первой части мы подробно рассмотрим, что нам делать с продажами, когда мы только начали свой бизнес. Поставим цели на первый этап, когда и каких сотрудников нам следует нанимать, поймем, за какими показателями нам нужно следить в первую очередь, и рассмотрим понятие системы продаж. Напомню, что в этой книге мы рассматриваем только продажи. Производство, бухгалтерия, доставка, склады и все остальное останется за пределами этой рукописи.
Во второй части мы с вами будем выстраивать систему продаж в компании. Поймем, кто нам для этого нужен и в каком количестве и качестве. Определим все показатели, за которыми мы должны неустанно следить, определим, как мы будем это делать и кто станет ответственным. Будем считать прибыль и составлять необходимые нам отчеты.
В итоге мы рассмотрим продажи со всех сторон, и каждый владелец компании поймет, что ему нужно от его отдела продаж и как его контролировать.
Правильно было бы обозначить главу – главные задачи владельца. Так как их две, которые являются общими для всех. Это не значит, что у владельца нет других задач. Это означает, что эти задачи самые важные и им должно уделяться основное рабочее время. Если у вас восьмичасовой рабочий день, то минимум четыре часа должно уделяться именно этим задачам. Всему остальному уделяется гораздо меньше времени. И если вы подумали, что одна из задач это продажи, то вы ошиблись.
Первой и важнейшей задачей является стратегическое развитие компании. Звучит очень громко и замудренно, но на самом деле это очень простая для понимания и сложная для выполнения задача. Владелец должен определять, как будет развиваться его компания. Какие технологии вы будете использовать и развивать, на каком рынке и в каком объеме будете торговать, какие важнейшие продукты у вас есть и какие появятся в будущем, как вы будете развивать свой сервис, чтобы клиенты даже не думали о ваших конкурентах? Как вы будете завоевывать мировое господство? Об этом владелец должен думать каждый день и каждый день делать хотя бы маленький шаг в приближении этого будущего. В итоге эта задача станет понятной, но появятся проблемы с ее реализацией.
От того, как владелец справляется с первой важнейшей задачей, зависит то, куда и как будет развиваться компания и не разорится ли она в будущем. Мы с вами знаем сотни примеров компаний, которые были широко известны, а потом пропали. Кто-то разорился окончательно и бесповоротно, кто-то сильно сократил свой бизнес, а кто-то покинул те отрасли, в которых допустил ошибки. Например, стратегическая ошибка Nokia привела к потере мобильного рынка для компании, а ведь в свое время они были лидерами. Компания Yahoo имела все возможности для покупки Google, и где теперь она? Компания Kodak отказалась от цифровой фотографии и потеряла огромные деньги, как и большую часть рынка, но что самое интересное, Kodak изобрела эту технологию. Именно такие решения принимает владелец бизнеса и несет за них ответственность. Именно поэтому это важнейшая для него задача.
Однако многие владельцы начинающих или молодых компаний думают, что стратегия развития – это удел больших компаний. В итоге они не занимаются тем, чем должны, и их бизнес прогорает, так и не начавшись. Если вы с самого начала не думаете о своих конкурентных преимуществах (я говорю про настоящие преимущества, а не надуманные), то в скором времени вас ждет крах. Если вы не думаете о том, где и как вы будете торговать – вас ждет крах. Если вы не думаете о своих покупателях и сервисе для них – вас ждет крах. Если вы не думаете о том, как вам сделать ваш продукт еще лучше – вас ждет крах. Если вы не думаете о будущем компании, то будущее само распорядится и вашей компанией, и вами. Вы обязаны думать о стратегии и посвящать этому достаточно времени. Вся разница между небольшой и крупной компаниями заключается в оборотах и влиянии на рынок. Но даже если вы торгуете хот-догами на углу, вы должны думать о том, как их сделать вкуснее, привлекательнее, удобнее и качественнее, чем пончики на другом углу. Каждый владелец бизнеса должен думать о стратегии, просто на своем уровне.
Второй важнейшей задачей является построение системы. Я лично знаю огромное количество владельцев, которые не построили бизнес, а придумали себе работу. Все то же самое, единственное отличие – это система. Ее присутствие или отсутствие. Подробнее о системе мы будем говорить позже в специальной главе. Сейчас лишь обозначим одно важнейшее преимущество для владельца. Бизнес с системой может функционировать без непосредственного участия владельца (или директора). Бизнес без системы мгновенно рушится, стоит только владельцу исчезнуть на какой-либо вменяемый промежуток времени.
Если вы не знаете, есть у вас система или нет, то, скорее всего, ее нет. Однако это легко проверить. Уберите из вашего бизнеса любое ключевое лицо. Если после этого сотрудники не знают что делать, не способны принять решение и не имеют инструкций к выполнению – значит, в вашем бизнесе нет системы. Как правило, в небольшом бизнесе таким лицом является владелец компании. Еще примером таких людей могут служить главный эксперт, главный технолог, генеральный директор, изобретатель.
Именно поэтому построение системы является второй важнейшей задачей для владельца. Если обе задачи выполнены в должном объеме, то вашу компанию ждет прекрасное будущее.
Многие из вас спросят: «Почему продажи не являются главной задачей?» И я вам отвечу. Потому что продажи – это всего лишь один элемент системы, которую должен выстраивать владелец. Я не являюсь экспертом по построению систем в производстве, в бухгалтерии и в других областях бизнеса. Но системы в продажах, благодаря моему опыту, я строю легко и с удовольствием. Именно этим я и хочу поделиться с вами, и надеюсь, эта книга поможет вам выстроить продажи и достигать всех необходимых для вас показателей. Тем более что с помощью системы достигнуть нужного объема продаж легче, чем без нее.
Каждый владелец должен уяснить один раз и навсегда – никогда не настанет того времени, когда он не будет заключать сделки самостоятельно. Если же вы думаете, что в будущем вам не придется продавать, то выкидывайте сразу эту мысль из головы. Поменяется покупатель, объем сделки, суть сделки, но продавать вы будете.
Каждый, кто создал бизнес и добрался до определенных высот, прошел примерно один и тот же путь. Конечно, он отличался деталями, окружающими людьми, обстоятельствами, настроением и преодоленными препятствиями. Но самое главное всегда было одинаковым. Давайте посмотрим на этот путь со стороны.
В самом начале бизнеса, когда владелец или владельцы являются единственными сотрудниками, они все делают самостоятельно. В это время они испытывают отчаянную нужду в деньгах и стараются экономить на всем. Поэтому и делают все своими руками, в том числе и продают. Так как на рекламу денег тоже нет, то они стаптывают ботинки в поисках хоть кого-нибудь, кто купит у них товар или услугу. Они с трудом совершают первую продажу, за ней вторую, потом третью. Набираются опыта, и с каждой следующей продажей им становится все легче и легче.
После того как они уже в состоянии обеспечить самих себя, владельцы начинают нанимать менеджеров. И опять совершают множество ошибок, нанимая бездельников и лентяев, которые не в состоянии продать воду посреди пустыни. Потом решают начать с другой стороны и нанять сначала руководителя отдела продаж, который сможет построить отдел и вывести продажи на качественно другой уровень. Опять совершают кучу ошибок, но в итоге достигают успеха.
Компания растет, владельцы успешно борются с проблемами роста, и они выходят на новый уровень. Отдел продаж теперь способен работать по всей стране и обрабатывать гораздо большее количество заказов. На компанию начинают обращать внимание крупные клиенты, которые дают еще больший стимул для роста. Владельцы периодически участвуют в продажах для самых крупных клиентов. Конечно, они уже не выставляют счета собственноручно, но непременно присутствуют на переговорах. Компания выходит на международный рынок, а возможно, начинает торговать своими акциями и выходит на биржу.
Это обычный путь для любой большой компании. Как правило, он занимает несколько десятков лет, и мы рассмотрели его очень скомкано, но самое главное показали. Владельцы участвуют в продажах всегда, начиная от самого начала и заканчивая торговлей акциями, которая приносит баснословные доходы. Мои слова очень легко проверить. Вам достаточно посмотреть социальную сеть любого владельца крупного бизнеса. Некоторые из них практически отошли от дел и полностью передали управление наемным директорам. Но теперь директора выполняют функцию владельцев: определяют стратегию и создают систему. И в мире нет ни одного директора, который бы не продавал собственноручно. Конечно, это случается очень редко и, как правило, это касается только очень важных и больших контрактов, но они все равно делают это. Но даже те владельцы, которые передали управление наемным директорам, постоянно рекламируют свою продукцию, так как они все равно торгуют. Никто этого не видит, так как это проходит не явно и не так, как мы привыкли. Они продают акции своих компаний. Это совсем другой рынок и совсем другие сделки, поэтому мы их не замечаем и, как правило, не обращаем внимания. Однако сделки на бирже происходят каждый день и в огромных количествах. Каждую минуту акции меняют своих владельцев.
Поэтому тот, кто говорит вам, что полностью отошел от дел и вообще не занимается продажами, скорее всего лукавит. Но даже если это действительно так и владелец ничего не делает, а только получает доход, то это означает, что он уже сделал все, что для этого было необходимо и его бизнес полностью независим от него самого.
Если мы посмотрим на то, как развивается компания в начале этой главы, то можем заметить один очень важный момент. В самом начале компания состоит из владельцев и полностью зависит от них. Но с каждым новым витком развития эта связь становится тоньше и тоньше, пока не рвется окончательно. Это подтверждает мои слова из предыдущей главы о том, что необходимо строить бизнес как систему. Мы знаем большое количество примеров того, как основатель компании уже не с нами, но его дело живет и здравствует и по сей день. Феодор И́нгвар Кампрад и IKEA, Генри Форд и его детище, Адольф Дасслер и Адидас. Этот перечень можно продолжать бесконечно долго, ведь эти люди действительно создали что-то великое. Но не стоит думать, что не существует небольших компаний, которые работают десятки, а то и сотни лет. Например, Собрино де Ботин – старейший непрерывно действующий ресторан в мире, основанный в 1725 году. Если вас заинтересовала эта тема, то вы легко найдете в интернете самую старую гостиницу, паб, кирпичный завод, часовой завод или что-то подобное. Их названия у нас не на слуху, но они работают и существуют очень много лет, это означает, что они постоянно создают достаточную систему и принимают правильные стратегические шаги.