Глава 1 Аутсорсинг как практика корпоративного управления
Автор – Юрий Ефросинин, исполнительный директор Kelly Services, председатель комитета по развитию ВРО ассоциации «АСТРА»
Партнер главы – Kelly Services
Содержание главы
1.1 Определение понятия «аутсорсинг»
1.2 Типы, формы и виды аутсорсинга
1.3 Возможности и выгоды использования аутсорсинга
1.4 Риски использования аутсорсинга и мифы об аутсорсинге
1.5 Сегментирование рынка аутсорсинга в России
1.6 Аутсорсинг и ОЦО
1.7 Аутсорсинг и аутстаффинг
1.8 Аутсорсинг бизнес-процессов
1.9 Баланс между потребителем и поставщиком
1.10 Профессионал аутсорсинга
1.11 Аутсорсинг и социальная ответственность
В настоящей главе представлено описание базовых понятий, типов и видов аутсорсинга, начиная с определения самого термина – аутсорсинг. Перечислены основные факторы, стимулирующие и препятствующие организациям передавать функции на аутсорсинг. Даны определения и описания смежных с аутсорсингом понятий, таких как «ОЦО» и «аутстаффинг», основных сегментов рынка аутсорсинга по уровню зрелости. Приведен перечень функций, передаваемых организациями на аутсорсинг, а также основных требований к профессионалу или специалисту в сфере аутсорсинга.
1.1. Определение понятия «аутсорсинг»
Аутсорсинг (Outsourcing) в буквальном переводе с английского языка означает «использование внешних источников экспертизы или внешних ресурсов». Обоснованное и умелое использование внешних профессиональных ресурсов и экспертизы является важным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и организаций в глобальной экономике в условиях жесточайшей борьбы за снижение издержек и повышение эффективности производства.
Сегодня на практике часто используется ставшее уже классическим определение аутсорсинга от ассоциации IAOP:
Аутсорсинг есть долгосрочное, ориентированное на результат бизнессотрудничество с внешним специализированным поставщиком услуг. На аутсорсинг может передаваться одна или несколько отдельных бизнес-функций либо сквозной бизнес-процесс полностью.
В большинстве случаев, особенно это касается крупных организаций, получаемые по аутсорсингу услуги или сервис ранее производились заказчиком самостоятельно, для собственных нужд, а затем были переданы поставщику услуг. Бывает, что подобная деятельность заказчиком ранее никогда не осуществлялась.
Использование в определении термина «долгосрочное сотрудничество» вовсе не означает обязательное заключение контракта с фиксированным или длительным сроком действия. Многие аутсорсинговые контракты за рубежом длятся 5, 10 и даже 15 лет, при этом они могут завершиться и по 30-дневному уведомлению. В России практика заключения долгосрочных контрактов только набирает обороты. Под долгосрочностью в первую очередь подразумевается стратегическое решение руководства предприятия прекратить инвестиции в некоторые внутренние ресурсы и перейти на приобретение услуг у имеющихся на рынке поставщиков.
Словосочетание «ориентированное на результат» в определении аутсорсинга также несет важный смысл, сообщая, что провайдер вместе с ответственностью за переданных людей, процессы и технологии берет на себя ответственность за то, что все эти ресурсы создадут тот результат, ради которого заказчик заключал контракт. Ответственность за конечный результат, а не только за ресурсы есть основное отличие аутсорсинга от более узких традиционных договорных отношений с компаниями, предоставляющими в аренду персонал (услуга аутстаффинга), или исполнителями отдельных работ – субконтракторами.
В российской бизнес-литературе можно встретить такое определение понятия «аутсорсинг»:
Аутсорсинг – это передача вспомогательных бизнес-функций, включая людей, процессы и технологии, под управление внешнему поставщику услуг вместе с полной ответственностью за результат. При такой передаче достижение требуемого результата становится важным и обязательным как для компании-заказчика, так и для компании-поставщика.
В OPBoK также приведено альтернативное определение аутсорсинга, подчеркивающее важность управления рисками:
Когда бизнес понимает, что самостоятельное управление той или иной функцией внутри предприятия несет существенно больше рисков, чем передача управления внешнему профессиональному поставщику услуг, бизнес рассматривает передачу соответствующей функции на аутсорсинг.
Еще одно определение аутсорсинга приведено в отчете аналитической компании in4media/Forrester Russia по результатам исследования, выполненного по заказу ассоциации «АСТРА», «Инновационные бизнес-технологии: ИТ-аутсорсинг, Россия 2010»:
Аутсорсинг – это передача на постоянное обслуживание или на длительный (от 1 года) срок внешнему профессиональному поставщику услуг (ESP) вспомогательных бизнес-процессов или функций предприятия с подписанием специального соглашения об уровне сервиса (SLA) и регулярной оплатой потребленных услуг в зависимости от их ассортимента, объема и качества.
1.2. Типы, формы и виды аутсорсинга
За более чем тридцатилетнюю историю интенсивного развития мировая индустрия аутсорсинга достигла высокого уровня зрелости. Как следствие на рынке появилось много разнообразных типов, форм и видов аутсорсинга. В настоящем разделе представлены базовые термины аутсорсинга, используемые сегодня профессиональным сообществом специалистов по аутсорсингу в России и мире.
На сегодняшний день в сообществе профессионалов аутсорсинга сформировался консенсус относительно разделения рынка аутсорсинга услуг на три основных вида: ИТ-аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и аутсорсинг «знаниеемких» процессов.
Бизнес может использовать инструменты аутсорсинга по различным причинам, поэтому на рынке существуют специальные термины и понятия для обозначения основных причин использования аутсорсинга.
В зависимости от уровня принятия решения о выборе модели аутсорсинга и степени ее взаимосвязи или соответствия бизнес-стратегии всего предприятия, включая увязку его эффектов на другие подразделения, различают важные понятия стратегического и функционального аутсорсинга.
На заре аутсорсинга, когда ключевым, а иногда единственным мотивом использования услуги аутсорсинга был поиск более низкой стоимости ресурсов и рабочей силы, часто использовался так называемый офшорный аутсорсинг. В этом случае услуги предприятию предоставляются из-за границы, как правило из стран с более низкой стоимостью рабочей силы и/или иных ресурсов.
1.3. Возможности и выгоды аутсорсинга
Аутсорсинг не является панацеей, освобождающей от всех проблем, это бизнес-инструмент. Эффективность его использования зависит от текущего состояния и стратегии бизнеса, поставленных целей, имеющихся ресурсов, наличия соответствующих практического опыта и знаний. В настоящем разделе представлены основные возможности и выгоды, на которые обычно рассчитывают предприятия, передавая вспомогательные функции и процессы на аутсорсинг.
Наиболее часто основной причиной использования аутсорсинга называют желание снизить себестоимость, об этом заявляют большинство руководителей. Согласно оценкам экспертов, использование аутсорсинга может привести к снижению себестоимости на 10–25 %, но показатели могут быть и гораздо выше, в зависимости от того, насколько оптимизированы текущие бизнес-процессы и насколько глубоко применяются практики по снижению затрат.
Второй по популярности причиной перехода на аутсорсинг является возможность оперативно масштабировать используемые ресурсы: трудовые, финансовые и др. Посредством использования аутсорсинга вместо постоянного финансирования внутренней деятельности предприятие переходит к бизнес-модели «по требованию» (on demand), более приспособленной для работы в условиях быстрого изменения конъюнктуры, в том числе сезонной, изменения спроса на продукцию. Это существенно снижает эффективную стоимость операционной деятельности, давая предприятию возможность расходовать средства в зависимости от изменения ситуации на рынке.
Возможность сфокусировать больше ресурсов, в первую очередь финансовых, а также интеллектуальных и организационных, на основном виде деятельности, обеспечивающем компании уникальное конкурентное преимущество, считается третьей по важности причиной использования аутсорсинга.
ПРИМЕР
Одной из первых программ Kelly Services был проект по аутсорсингу функций приема посетителей и звонков (ресепшн) для ведущей инвестиционной компании, позже вошедшей в крупный российский банк. Ресепшн имеет очень серьезное значение для инвестиционных компаний, поэтому Клиент предъявлял довольно высокие требования к работе сотрудниц службы, начиная от знания структуры компании, руководителей ведущих подразделений, их ассистентов и заканчивая знанием процессов и процедур документооборота компании.
Kelly предложили полный аутсорсинг четырех зон ресепшн, где работали 12 секретарей, что включало подбор, обучение и контроль их работы. Совместно с Клиентом был составлен полный набор рабочих инструкций для секретарей, согласованы критерии отбора и подготовлена комплексная программа обучения. Важным компонентом было выделение специального супервайзера для программы и конкретных измеримых KPI’s, выполнение которых мы с Клиентом оценивали ежемесячно.
Успешная работа блока ресепшн позволила Клиенту сократить затраты на рекрутмент и обучение данного отдела, оставив в команде лишь одного сотрудника для взаимодействия с нами. Затем Клиент передал еще целый ряд административных функций, куда входили switch board, доставка корреспонденции, управление водителями и кофе-леди, – в результате в составе команды работали уже более 30 сотрудников. Мы прописали инструкции по каждой функции, выделили ключевые показатели, за которые отвечали перед Клиентом, и начали ими управлять. Кстати, с этим Клиентом мы работаем по сей день.
Сегодня на рынке высоки ожидания от поставщиков услуг в области оптимизации бизнес-процессов и как следствие ожидания относительно производительности и улучшения качества предоставления этих услуг. Бизнес-функции, которые не приносят предприятию уникальных конкурентных преимуществ, часто финансируются по остаточному принципу, что затрудняет необходимое постоянное улучшение качества важных вспомогательных функций. Привлекать лучших экспертов в этих областях на постоянную работу дорого и неэффективно. Но такие эксперты, как правило, имеются у поставщиков услуг. В связи с тем что поставщики услуг специализируются в своей области и обслуживают множество заказчиков, они имеют больший пул специалистов для выбора. Возможность использования внешней экспертизы, которой либо нет, либо ее дорого содержать внутри организации, называют еще одной причиной использования аутсорсинга.
Значимая выгода от использования аутсорсинга заключается в том, что отпадает необходимость тратить деньги на владение ресурсами, так как поставщик, как правило, уже имеет все необходимое для предоставления услуг. Вдобавок уже имеющиеся в организации непрофильные активы и ресурсы можно продать поставщику услуг, снизив капитализацию и высвободив уже инвестированные средства. Эти средства могут быть реинвестированы в другие области бизнеса или использованы для коррекции баланса организации. Также можно полностью избавиться от капитальных вложений (CAPEX) или снизить их, получив взамен операционные расходы (OPEX).
Привлечение внешних специалистов зачастую решает и вопрос внедрения инноваций в компании. Некоторые приравнивают использование аутсорсинга к наличию выделенного подразделения исследований и разработки (R&D), так как специализированный провайдер знаком с самыми современными решениями в рамках своей специализации, и они могут быть оперативно использованы в бизнесе получателя услуг. Как сказал известный специалист в области стратегического планирования в сфере услуг профессор Джеймс Куинн: «Ни одна компания в одиночку не может превзойти по инновациям всех своих конкурентов, потенциальных конкурентов и поставщиков, а также внешние источники знаний…»
Большая выгода от использования аутсорсинга заключается в уменьшении количества рутинных задач по управлению текущей вспомогательной операционной деятельностью и как следствие высвобождении поистине драгоценного производственного времени и внимания высшего руководства предприятия. Это позволяет руководству сфокусироваться на развитии стратегии работы с заказчиками и повышении эффективности ключевых бизнес-процессов, непосредственно влияющих на рост бизнеса.
1.4. Риски и мифы аутсорсинга
Аутсорсинг – это всегда серьезные трансформации бизнеса, в том числе организационные, поэтому принятие решения о передаче функции на аутсорсинг должно сопровождаться глубоким анализом выгод и рисков аутсорсинга. Существует ряд объективных рисков и угроз, а также мифов об аутсорсинге, способных стать стоп-факторами при принятии решения об использовании этого инструмента. В настоящем разделе перечислены наиболее известные из них. Ведь для того, чтобы обеспечить успех аутсорсинга, необходимо и избавляться от надуманных представлений, и хорошо знать о его реальных рисках.
Менеджеры часто считают, что даже если какая-либо деятельность не является основной для бизнеса, она может быть достаточно критичной для передачи в «чужие руки». Однако при правильной реализации аутсорсинга организация не теряет, а, напротив, приобретает дополнительный контроль. Договорные отношения с лучшим поставщиком услуг, подразумевающие измеряемые показатели результатов, часто дают руководству предприятия возможности значительно большего контроля, чем оно могло осуществлять ранее, имея лишь слабо формализованную и менее определенную внутреннюю систему менеджмента.
Конечно, в аутсорсинге существует риск определенной потери гибкости бизнеса из-за наличия долгосрочных контрактов с внешними поставщиками услуг и возможного низкого уровня влияния на их деятельность. При этом вместо потери гибкости организация может реально добиться ее увеличения. При правильном выборе поставщика услуг аутсорсинга компания получает доступ к большому пулу уникальных ресурсов специализированного профессионального поставщика, которые могут быть использованы потребителем в режиме «по требованию».
Несмотря на то что информация о переходе на аутсорсинг может вызвать определенную настороженность у заказчиков, улучшение качества обслуживания обычно снимает все опасения по этому поводу. Кроме того, участие третьей стороны необязательно должно быть видимым для заказчиков, если компания выбирает стратегию аутсорсинга. Возможно также, что безупречная репутация внешнего поставщика услуг в качестве лидера рынка определенных профессиональных услуг сыграет положительную роль при заключении договоров с новыми заказчиками.
Очень часто препятствием к переходу на аутсорсинг становятся опасения сотрудников относительно его возможного негативного влияния на их текущее положение внутри компании, статус и уровень власти менеджеров среднего и высшего звена, которые несут прямую ответственность за выполнение той или иной функции. Однако в этом случае организация имеет широкие возможности для подготовки своих сотрудников и менеджеров к переменам и должна помочь им с адаптацией к новым условиям работы. Часто аутсорсинг влечет за собой переход сотрудников в штат компании-поставщика, что приводит к появлению новых возможностей более фокусного развития в специализированной сервисной компании. Для многих сотрудников это становится новым этапом их профессионального роста и развития карьеры.
В одном из обзоров рынка аутсорсинга, подготовленном компанией Forrester Research, отмечено, что более 50 % респондентов сообщают о дополнительных проблемах при использовании аутсорсинга, возникающих по следующим причинам:
1) низкий уровень подготовки специалистов, управляющих передаваемой функцией в компании;
2) отсутствие регулярного процесса управления поставщиком аутсорсинга;
3) неадекватность набора метрик и механизмов мониторинга производительности.
Плохо спланированный или реализованный план коммуникации в процессе аутсорсинга также может стать барьером на пути исполнения контракта. Большинство обозначенных проблем могут быть решены с помощью разработки и применения соответствующих практик, политик управления (Outsourcing Management) и стратегического контроля (Outsourcing Governance) аутсорсинга.
ПРИМЕР
Крупная международная компания приняла решение вывести часть функций отдела закупок на аутсорсинг, а именно: блок, связанный с администрированием заявок на закупку услуг и сервиса, администрированием данных о поставщиках, приложений к договорам, заявок на оплату и контроль платежей по заявкам. Компания Kelly была выбрана поставщиком по итогам тендера.
В результате переговоров было принято решение осуществить переход на аутсорсинг в два этапа. На первом этапе следовало взять под свое управление команду на сайте Клиента, которая занималась этими функциями (до этого они находились в аутстаффинге у другого провайдера), и провести аудит процессов. Важными компонентами на этом этапе должны были стать качественная работа команды, удовлетворенность внутренних клиентов и отсутствие эскалаций. На втором этапе было необходимо ввести финансовую ответственность Kelly за выполнение ключевых показателей эффективности (KPI) – количественных, по объему и скорости обработки установленных документов, и качественных, по количеству ошибок и соблюдению процедур.
Выполнив работу в рамках первого этапа, мы получили определенные уроки и сделали соответствующие выводы:
• Объем документов, поступивший к нам для обработки, значительно превышал изначально заявленный. Причин было несколько, а именно: сотрудники компании начали доставать из столов «зависшие» документы, сезонные колебания были выше, чем изначально представлялось; изменения в политиках компании по поставщикам также создавали дополнительные транзакции. Суммарно эти факторы заставили нас пересмотреть численность команды в большую сторону.
• Аутсорсинг P2P процессов потребовал не только оптимизации работы самой команды, но также оптимизации взаимодействия с внутренними клиентами компании и процессов внутри компании, взаимных обязательств по срокам обработки и одобрения документов и отработки эффективного взаимодействия.
• Для построения эффективной модели аутсорсинга важен партнерский подход «клиент – поставщик», так как предусмотреть все потенциальные проблемы невозможно, их необходимо оперативно решать, ориентируясь не на поиск виноватых, а на достижение эффективного результата.
Наш клиент оказался партнером, заинтересованным в построении эффективной модели аутсорсинга. В настоящее время завершен первый этап и идет работа в режиме полного аутсорсинга. Многое сделано по оптимизации процессов: структурированы договоры по стоимости и процедурам согласования, выстроена коммуникация внутри компании, способствующая оперативному взаимодействию, реструктурирована команда Kelly, вырос объем выполняемых операций. Впереди следующий этап развития проекта аутсорсинга.
1.5. Сегментирование рынка аутсорсинга
Рынок услуг аутсорсинга в России состоит, как минимум, из трех сегментов, различающихся по степени развития поставщиков услуг, уровню сервиса и наличию потенциала для развития.
Практический опыт показывает, что наиболее безопасными областями для аутсорсинга являются те виды деятельности, где уже имеются развитый рынок поставщиков и достоверные свидетельства успеха из практики других организаций. Но хотя такие сегменты рынка и дают проверенные результаты, не следует упускать из виду развивающиеся сегменты, которые обещают перспективы получения новых, уникальных преимуществ. Также важно понимать, что происходит на тех сегментах рынка аутсорсинга, которые прошли пик своего развития и в силу разных причин снижают либо замораживают развитие полностью. Все эти сегменты, как правило, имеют свои существенные особенности, которые необходимо учитывать при выборе поставщиков услуг.
Наиболее зрелым сегментом рынка аутсорсинга можно считать услуги, которые уже используют многие организации, и имеется широкий перечень поставщиков этих услуг. В России это традиционные бизнес-функции, такие как аутсорсинг бухучета и расчета заработной платы, поддержка ИТ-инфраструктуры, телемаркетинг, обработка заказов от клиентов и сервисная поддержка клиентов, полный аутсорсинг контактных центров или ЦОД. На зрелых сегментах идет формирование проверенных профессиональных поставщиков, среди которых есть уже четко определившиеся лидеры, а также понятные и принятые лидерами цены и показатели качества услуг. В этом сегменте происходит соревнование между поставщиками за повышение уровня сервиса и оптимизацию затрат, а победа в тендере зачастую зависит от специализации того или иного поставщика в конкретной отрасли – например, банковской или добывающей.
Лидерство в зрелом сегменте определяется возможностью поставщика инвестировать в технологии и наличием отработанных стандартизированных бизнес-процессов предоставления услуги. Оборотной стороной стандартизации процессов, без которых невозможно обслуживание крупных клиентов и проектов, зачастую является отсутствие кастомизации или возможности настроить процессы (или дополнительная стоимость такой настройки) под клиента, если запрос отличается от стандартного набора. В зависимости от потребности заказчик может выбирать либо между проверенными лидерами, способными обеспечить качество и объемы, либо включить в пул кандидатов «новичка», готового к работе с максимально нестандартными запросами. В обоих случаях стандарты качества и цены будут уже определены. Этот сегмент наиболее «комфортный» для клиентов, поскольку цены и игроки в нем понятны, проведение выбора одного из них требует лишь умения сформулировать свои потребности и четкой организации процесса отбора.
ПРИМЕР
Выбор поставщика услуги аутсорсинга, который может обеспечить не только поддержание, но и развитие передаваемой функции, является одним из главных факторов успеха при реализации стратегии аутсорсинга. Поэтому при проведении тендера на аутсорсинг важно учитывать не только стоимость услуги, предлагаемую поставщиком, но и возможности поставщика обеспечить качество услуги. Финансовые ресурсы на запуск контактного центра, интеллектуальные и административные ресурсы на управление, постоянные инвестиции в повышение эффективности работы персонала, обновление процессов и технологий – все эти задачи переходят к поставщику при передаче контактного центра на аутсорсинг. А заниженная цена на услугу ограничивает возможности поставщика инвестировать в качество сервиса.