В России компаниям приходится брать на себя гораздо больше, чем в других странах. Мои исследования показывают, что доля аутсорсинга, то есть передача тех или иных процессов сторонним фирмам, в нашей стране составляет менее 20 %.
Российские ритейлеры владеют тысячами грузовых автомобилей, сотнями тысяч квадратных метров распределительных центров и складов. Компании нефтегазового сектора включают в орбиты своих холдингов ремонтные, строительные, нефтесервисные и транспортные бизнесы. Они же владеют подавляющим количеством активов в переработке – нефтеперерабатывающими заводами, автозаправочными станциями, электроэнергетическими компаниями и т. д. Самим энергетическим компаниям принадлежат ремонтные бизнесы и даже производители турбин. Металлурги включают в границы своих фирм масштабные энергетические комплексы. Многие компании по-прежнему владеют банками, портами и железнодорожными операторами. В свою очередь, банки предпочитают иметь собственные инкассаторские службы. И это лишь немногие примеры широких границ фирм в российском бизнесе.
Показатель в 20 % аутсорсинга гораздо ниже, чем в таких крупных развивающихся странах, как Индия, Китай или Бразилия. Для сравнения: в развитых государствах, например в США, Японии, Германии и других, он составляет в среднем 40 %. В этих странах логистические, энергетические, банковские, инфраструктурные и иные активы находятся в собственности разных игроков и не объединены внутрифирменными связями.
Тот факт, что российские компании мало используют аутсорсинг, подряд и другие формы кооперации, снижает их конкурентоспособность как внутри страны, так и за рубежом, о чем говорит весьма скромный опыт выхода российских ритейлеров, логистов и других производственных или сервисных компаний на зарубежные рынки.
Устоявшегося определения, что такое «границы фирмы», не существует, хотя многие известные экономисты и посвятили этому свои исследования. Попробуем вместе разобраться на конкретном примере.
Для того чтобы заработать деньги и получить прибыль на рынке, фирма оказывает услуги, выполняет работы или продает товары своим клиентам. Это требует от руководства фирмы определенных действий, например: принять заказ через сайт, купить или произвести товар, доставить его до потребителя и т. д. «Границы фирмы» заканчиваются там, где она перестает прямо или косвенно контролировать подобные действия и прибегает к услугам другой, не связанной с ней компании.
Так, издательство, благодаря которому вы держите в руках эту книгу, имеет арендованный или собственный офис, штат опытных и талантливых менеджеров по работе с авторами, редакторов, дизайнеров, маркетологов и т. д. Иногда издательства владеют собственными сетями магазинов розничной торговли. Например, «Эксмо» управляет магазинами «Читай-город». Здесь границы издательства обычно заканчиваются. Типография, где печатаются книги, может входить в границы издательства, а может работать с издательством по контракту. То же самое касается и службы доставки: машины и водители могут быть свои, а могут быть арендованы и наняты на стороне, либо эта функция вообще передается сторонней логистической компании. Склад для книг, особенно старых тиражей, также может находиться в собственности, а может быть арендован. Некоторые дизайнеры, редакторы, а также чтецы – исполнители аудиокниг могут сотрудничать с издательством как фрилансеры, не входя в его границы.
При этом способов контроля границ фирмы существует множество. Например, типография может быть подразделением издательства, дочерней самостоятельной компанией или входить в состав совместного с издательством предприятия. Издательство вообще может не иметь отдельной типографии, а в нужный момент размещать заказы на печать на рынке – особенно если речь идет о сложной полиграфии.
Пример издательства хорошо иллюстрирует, насколько многообразными бывают границы фирмы. От того, где они проведены, зависят качество, стоимость и многие другие параметры книги, которую читатель – конечный клиент издательства – держит в руках, слушает или читает на планшете.
Где провести границы, решают не компании, а конкретные люди, менеджеры. По сути, каждый управленец в фирме – архитектор, который определяет, что стоит делать самому, а что – перепоручить сторонней компании. Иными словами, именно он решает, каковы будут границы фирмы целиком или отдельной ее части.
Однако ответ на вопрос «что делать самому, а что проще купить на рынке?» совсем не так прост, как кажется на первый взгляд.
С одной стороны, чем больше ваша компания делает сама, тем сложнее ее внутренние бюрократические процессы. Эта бюрократия, безусловно, «съедает» ту выгоду, которую фирма надеется получить, беря на себя множество функций. Отчасти именно поэтому большинство автопроизводителей продают свои машины не самостоятельно, а через не зависящих от них дилеров. С другой стороны, любой аутсорсинг требует серьезного контроля, который также сопряжен с издержками. Кроме того, некоторые виды деятельности слишком уникальны, и передача их на сторону ставит компанию в зависимость от одного или нескольких поставщиков-монополистов. По этой причине почти все операторы сотовой связи в России сохранили у себя башни и вышки, а модель аутсорсинга не достигла такого масштаба, как в Западной Европе и США.
Чем больше фирма делает сама, тем сильнее рассеивается внимание. Продажи, производство, логистика, обслуживание и прочее – всё это требует вовлеченности менеджмента и отвлекает его от вещей, действительно важных для клиентов компании. В связи с этим «Тинькофф Банк» и лоукостер «Победа» смогли сфокусировать внимание и найти свою конкурентную нишу, предложив своему целевому клиенту только то, что ему по-настоящему необходимо. Они убрали всё лишнее: у «Тинькофф» нет физических офисов, а у «Победы» бесплатного багажа, еды и других удобств традиционных авиалиний. Однако существуют и противоположные примеры. Некоторые крупные высокотехнологичные компании, такие как «Сбер», «Яндекс» и «МТС», наоборот, намеренно рассеивают свое внимание, выстраивая экосистемы и включая в свои границы самые разные бизнесы.
Традиционно ключевые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) проводились «внутри» крупных высокотехнологичных компаний, будь то ИТ-гиганты Microsoft и IBM или промышленные корпорации «Росатом» и «Роскосмос». Вместе с тем сегодня, в эпоху цифровизации, внутренние инновации не поспевают за рынком. Так, NASA в 2013 году решило провести конкурс на лучшее позиционирование солнечных панелей на Международной космической станции. До этого инженеры Агентства считали свои алгоритмы лучшими. Каково же было их удивление, когда больше половины из 2185 алгоритмов, поданных разными участниками: студентами, аналитиками с Уолл-стрит и программистами, – оказались лучше, чем те, что разработали инженеры NASA. Поэтому сегодня почти все крупные компании стали дополнять внутренние инновации работой со стартапами, превратившись, по сути, в венчурных инвесторов. Стартап-акселераторы есть у многих крупных российских компаний – «Сбера», «Северстали», «Интер РАО», «Росатома», «ВТБ» и других. Инновационная цифровая среда стала более децентрализованной.
Сотрудников легко и просто контролировать, когда они сидят в одном офисе и видны из окна кабинета начальника. Но как быть с современными командами, распределенными по разным регионам и даже странам? После пандемии часть из них задумалась о том, чтобы остаться на удаленной работе навсегда. На это накладывается растущий рынок фриланса, мировой объем которого в 2020 году достиг уже 5 трлн долларов. В нашей стране с 2017 года количество фрилансеров выросло в три раза и сегодня составляет 14 млн. Предпочтения пятой части трудоспособного населения, не желающей наниматься в штат, компаниям уже сложно игнорировать. Так «удаленка», пандемия и фриланс еще больше размывают границы фирмы.
Стираются границы даже между отраслями. Банки стали массово выходить на рынок сотовой связи по модели «виртуального оператора» (MVNO)[1], вторгаясь на рынки телеком-индустрии. Компании связи, такие как «МТС» или «Почта России», также шагнули в банковскую сферу. Происходит смешение традиционных и онлайн-ритейлеров: «Магнит», «Ашан», «Дикси», «Азбука Вкуса» и другие компании начали продавать свои товары через сервисы «Беру. ру», Ozon, TMall и «Сбермаркет», а постаматы крупнейших онлайн-ритейлеров Ozon, Wildberries и AliExpress сегодня встречаются во многих магазинах сетевых ритейлеров.
За 10 лет работы в крупных энергетических компаниях я на собственном опыте убедился в важности осознанного ответа на вопрос «что лучше делать самому, а что следует передать другому?». Многие компании, в которых я трудился, включали внутрифирменные транспортные хозяйства, ремонтные предприятия, котельные, клининговые службы, постирочные цеха, санатории и многое другое. Занимаясь выводом их на аутсорсинг, я начал задумываться о факторах, которые влияют на то, что фирма делает сама.
Желание разобраться в этой бизнес-механике вылилось в исследование, в результате которого я сформулировал пять факторов, влияющих на архитектуру и границы фирмы. Это конкурентные преимущества, транзакционные издержки, доверие, институциональные пустóты и цикличность границ.
Я объединил их в модель «Пять сил границ фирмы», немного самонадеянно позаимствовав название «пять сил» у Майкла Портера.
Чтобы сегодня выигрывать в конкурентной борьбе, нужно не только уметь делать что-то самому внутри одной фирмы, но и управлять оркестром подрядчиков, строить партнерства, то есть дирижировать децентрализованной системой. В современном быстро меняющемся мире требуется новое качество менеджмента.
Эта книга посвящена тому, как осознанно относиться к границам фирмы и конструировать их с целью создания и удержания конкурентного преимущества. Она даст читателю понимание и, главное, инструменты для принятия решений.