Аптечный бизнес. Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы - читать онлайн

3. Наш новый отдел поставок

Я хочу вернуться к тому моменту когда мы в новой компании организовали отдел закупок медикаментов (у нас он почему-то традиционно назывался отделом поставок). В «Фармапомощи» поставками мы не занимались, это была сфера деятельности «боссов», к которой они нас никогда не подпускали, и мы сильно подозревали, что неспроста (видимо, были там всякие злоупотребления). В результате в новой компании нам пришлось именно эту часть осваивать с нуля. Наиболее опытным человеком в общении с поставщиками была моя мама Елена Викторовна. Как я рассказывала в своей первой книге, она в «Фармапомощи» возглавляла Аналитический центр, который вел некоторые маркетинговые исследования для производителей медикаментов. Соответственно, она знала довольно многих поставщиков по этой своей работе в Аналитическом центре. Вот мы ее и назначили директором по поставкам.

На самом деле положение было довольно серьезное. Мы более или менее знали, конечно, по опыту работы в «Фармапомощи», какие медикаменты пользуются спросом и какая компания их производит. Это вообще нетрудно узнать – на каждой коробочке с лекарством обязательно указан производитель. Но с большинством из них у нас не было никаких контактов, мы даже не знали их телефонов и есть ли у международных компаний представительство в России. Интернет еще не был так хорошо развит, как сейчас, когда почти всю подобную информацию можно получить после двух-трех запросов в «Яндексе». Зато тогда были справочники «Мобиле», которые уже упоминались, и другие. Мы звонили по указанным в справочнике телефонам, сообщали о своем существовании и пытались заключить контракт. Кое-кто знал о нашем уходе из «Фармапомощи», и это немного помогало, однако с каждой компанией Елена Викторовна и ее коллеги проводили длительные переговоры, прежде чем мы добирались до подписания вожделенного контракта. Очень важно было сразу указать, что мы уже крупная фирма с шестью региональными филиалами, рассказать историю нашего создания, поведать о своих грандиозных амбициях. Это производило нужное впечатление, но очень часто производители начинали требовать предоплату, мотивируя это тем, что «вы же все-таки новая компания». Было очень важно сразу же твердо отказаться и заявить, что от других «новых» компаний, возможно, действительно следует требовать предоплату, но мы – исключение, нам предоплату делать не положено. Нам все отпускают товар в кредит, так как у нас уже есть положительная репутация. Иногда все-таки приходилось в конце концов соглашаться на предоплату в 30 %.

Очень важно было также вовремя оплачивать счета за товар, который мы взяли в кредит, – здесь любая, даже незначительная просрочка таила в себе угрозу. Стоило по рынку поползти слухам, что мы задерживаем платежи, и все – кредит сразу же закрылся бы и с нами было бы покончено. А денег отчаянно не хватало – аптеки тоже требовали от нас длинных отсрочек, надо было платить зарплату людям, которые еще не успели раскрутить наши продажи так, чтобы выручка покрывала издержки, надо было покупать транспорт, ремонтировать склады для получения лицензий в регионах… Ужас, ужас… Из регионов звонили: шлите еще товар, продали вчера весь склад за один день. По столичному офису бродили мрачные московские менеджеры по продажам, тыкая всем под нос прайс-лист со 100 наименованиями и бормоча: «Ну что это такое… У нас, конечно, покупают, но в основном из жалости… С таким ассортиментом как работать? У нас нет того и этого… Вот хотя бы препарат AAA закупили бы…» Елена Викторовна в пятнадцатый раз переделывала заказы поставщикам, выкраивая две тысячи долларов на заказ 200 упаковок препарата AAA, а когда его наконец привозили, то менеджеры начинали хвататься за голову и стонать: «Ну зачем нам AAA? Он у всех есть! Надо было брать ВВВ!»

Дошло до того, что СМ запретил менеджерам в течение рабочего дня заходить в отдел поставок, потому что там все уже были на грани нервного срыва. По вечерам сам СМ устраивал разбор полетов – что именно заказали за день, почему именно это, кому заплатили, а кому пока нет, и т. д.

Но глаза боятся, а руки делают. Постепенно основные контракты были заключены, товар сначала подвозили на «каблучках» (это такая маленькая машинка советского производства), потом на ЗИЛе (это уже довольно большой грузовик), а потом нет-нет да стала подъезжать большая фура. Площади нашего первого склада стало не хватать, и в июне 1998 года мы переехали на новый большой склад в Анненском проезде, площадь которого составляла целых три с половиной тысячи квадратных метров! Когда мы перевезли туда имевшиеся складские запасы и разложили на стеллажах, то они просто были не видны в таком огромном (как нам тогда казалось) помещении.

Мы с Еленой Викторовной ежедневно с утра заходили на склад посмотреть, удается ли отделу поставок хоть немного заполнить огромные пустующие стеллажи, или за вчерашний день уже опять все продали. Это было непрерывное соревнование между «продажниками», уже довольно хорошо раскрутившими сбыт, и «поставочниками», целью которых было обеспечить более или менее устойчивый товарный запас. Моя задача была добывать откуда хочешь оборотный капитал для поддержания этого товарного запаса. Откуда хочешь – потому что в получении денег с Виталия, мы, разумеется, столкнулись с большими трудностями. Но бизнес не мог работать без оборотных средств, как автомобиль без горючего, и мы с Игорем носились, высунув языки, по банкам, по знакомым, искали другие возможные источники, чтобы раздобыть денег. «Хоть роди», как говорил Игорь.

Блестящей оказалась идея обратиться за помощью к нашим крупным прямым конкурентам. Мысль эта пришла в голову СМ. Он рассуждал так: и Вадим, владелец «П.», и Игорь, владелец «С», и другой Вадим, владелец «И.», сами управляют своими компаниями как менеджеры, сами знают, почем фунт лиха и как тяжело на начальном этапе. Они наших «боссов» никогда шибко не любили, не особо уважали за склонность к транжирству и за то, что они предпочитали заниматься только «чистой» частью работы (переговорами с поставщиками), а во все остальное даже не вникали. Поэтому, может быть, если мы попросим помочь нам как начинающим товарным кредитом, они, наверное, из солидарности помогут – как менеджер менеджеру и коллеге. И вот мы созвонились с конкурентами и поехали к ним со своей просьбой. Надо сказать, что нас очень хорошо приняли. Во всех трех компаниях выслушали наш рассказ и охотно согласились помочь товаром, хотя мы попросили беспрецедентно большой товарный кредит – по $200 тыс. от каждой компании, товар по нашему выбору. Вадим из «П.» и Игорь из «С.» повели нас показать свои новенькие склады. Мы искренне ахали, вникая в детали того, как что у них устроено. У Сережи ведь тоже был уже опыт проектирования большого склада, он подмечал всякие мелочи, о чем-то даже заспорил. Игорь, я помню, сказал: «Приятно показывать склад людям, которые в этом действительно соображают, – а то все смотрят, а в глазах полное непонимание! А у меня здесь видите, как хитро сделано – полы ПОД стеллажами залиты в два слоя, а в ПРОХОДАХ, где основная нагрузка, – в три, для прочности! Знаете, я на этом сколько сэкономил? Столько-то тысяч долларов на один ряд стеллажей!» Было видно, что человек искренне любит свой бизнес и детально во все вникает сам, не то что некоторые! Он, кстати, дал нам еще очень дельный совет: сразу же, сказал, переводите московский склад на трехсменную работу. Основные заказы от аптек поступают вечером, с пяти до шести часов. Сейчас вы, говорит, еще успеваете собирать заказы до ночи, чтобы утром отвезти. Но это ненадолго. Оборот будет расти, и вы застопоритесь. Пока есть возможность – в спокойной обстановке обкатайте технологию ночной сборки, приучите сборщиков к ночной смене. Тогда осенью, когда произойдет сезонное увеличение спроса, вы будете на коне.

Этот совет нам очень пригодился – как только мы добрались до офиса, СМ принялся разрабатывать переход склада на трехсменный график работы.

Я уже писала, что компания «С.» организовала свой склад из переделанного ангара, в котором когда-то, при советской власти, собирали российский космический шаттл «Буран». Их было собрано, как известно, три штуки, и один из них совершил пару полетов, а потом наступила перестройка и советская космическая программа была свернута. Так вот, последний из этих «Буранов» лежал в ангаре у «С». Правда, не в основном помещении склада, а в какой-то боковой части, которую они не использовали сами, а сдавали под склад фирме, торговавшей макаронами. И мы этот «Буран» видели своими глазами. Он лежал себе позади штабелей макарон, покрытый пылью и частично заваленный какими-то пустыми коробками, – Игорь специально повел нас посмотреть. Все-таки он по образованию был инженер-авиационщик и успел довольно долго поработать до перестройки в этом самом НИИ, где теперь устроил склады. «Жалко, правда?» – спросил он, выйдя на миг из образа несентиментального бизнесмена. И нам было ужасно жалко, просто убить хотелось тех уродов, которые так бесславно загубили эту программу, имея на руках уже сделанный и летающий аппарат. Я всегда очень жалею, когда пропадает впустую человеческий труд, да еще такой квалифицированный. Я вообще очень жалею о деградации (надеюсь, временной) российской космической программы. Ну, положим, автомашины и бытовую технику наша страна никогда не умела как следует делать, но космос – другое дело. Всего две страны умели в свое время летать в космос – СССР и Штаты, и так бездарно профукать такую позицию в отрасли… Действительно очень жалко.

Возвращаясь к отделу поставок, я хочу привести еще несколько выдержек из воспоминаний Евгении Николаевны, которая занималась в «Аптечном бизнесе» вовсе не клиентским сервисом, как раньше, а «российскими поставками», то есть продукцией отечественных заводов.

Евгения Николаевна, кстати, очень быстро приобрела навыки переговоров с поставщиками, хотя до этого в жизни этим не занималась. Методы у нее были весьма нетрадиционные – ходили легенды, что некоторым поставщикам, которые не могут найти с ней общего языка, она заявляет: «Я вижу, что как бизнесмен вы не состоялись» – и это сражает их наповал. Так или иначе, результаты у нее были отличные, и российские производители ее очень любили и многие даже считали своим личным другом. Она, кстати, единственная из «старшего поколения» так и не освоила компьютер. Хотя мы неоднократно и просили, и заставляли, и даже водрузили компьютер ей на стол, но она каким-то образом ловко уклонялась от его использования. Непонятно почему – человек она очень неглупый и с техническим образованием. В результате Евгения Николаевна организовала работу так, что все компьютерные отчеты, списки товаров, официальные письма и прочее за нее делал кто-нибудь из девочек ее отдела, а она предпочитала просидеть ночь без сна, но написать черновик от руки, и так все 15 лет, пока работала в компании. Интересно, что даже сейчас, когда я попросила ее прислать мне свои «воспоминания», она прислала мне их в рукописном виде, хотя свободно прочитала мое письмо, посланное по электронной почте.

Вот еще одна выдержка, как раз посвященная эпизоду с поставщиком, который «не состоялся как бизнесмен».

Ну вот, опять прежде всего вспоминаются всякие забавные истории. А между тем взаимодействие с поставщиками – важнейшая часть работы дистрибьютора. Надо всегда помнить, что поставщики – это на самом деле тоже твои клиенты (а не только аптеки). Они нуждаются в том, чтобы дистрибьютор как мог помогал им в их бизнесе, и за это они будут давать хорошие скидки и условия поставок. А имея хорошие условия поставок, дистрибьютор, в свою очередь, сможет лучше обслуживать свои аптеки – предлагать привлекательные цены, хороший ассортимент и т. п. То есть это рынок, на котором дистрибьютор и производитель должны усиленно помогать друг другу. Об этом следующий рассказ СМ.

«Пока мы 18 лет работали на фармрынке, мотивация клиента (аптеки) все время менялась – сначала им нужно было гарантировать только наличие товара в Москве на складе, под конец они начали требовать очень сложные вещи, вплоть до обучения управлению и помощи в экономике их собственного аптечного бизнеса.

С отставанием шло изменение мотиваций поставщика и – что еще более важно – понимание наших людей о потребности производителя.

Ведь первые годы от производителя был нужен товар, а ему от нас – оплата. Был в общем дефицит товара на рынке. Но вот рынок стал насыщаться. Началась реальная конкуренция, в том числе разные лекарства (продукты, как любят выражаться производители) конкурируют между собой – какое предпочтет потребитель. В такой ситуации производитель лекарств хочет от дистрибьютора уже больше, чем примитивное "бери больше – кидай дальше".

Разные люди долго доказывали мне, что у производителя и дистрибьютора не может быть общих интересов.

Но с течением времени ситуация стала меняться. Понимание, что поставщик – тоже клиент, приходило к нам постепенно. Стало ясно, что с каждым производителем мы должны найти такие точки пересечения которые дополнительно помогут в развитии и ему и нам, потому как только win+win-стратегия дает успех на любых рынках.

• Предоставление информации о товарах на рынках – ценах, объемах продаж.

• Предоставление нам известной стратегической информации об основных конкурентах – доли, методы работы с товаром, цены. Регулярное предоставление экспресс-информации о методах продвижения товаров наиболее успешных фирм производителей, действующих в близких сегментах.

• Таможенное оформление, хранение товара и рекламной продукции, выдача по указанию производителя, отправка нашим транспортом, помимо товара, также рекламных материалов в наши филиалы.

• Обеспечение товарного запаса в филиалах по конкретным, указанным производителем, препаратам (на примере фармацевтического рынка: в России зарегистрировано 25 тыс. лекарственных форм, в аптеке же продается обычно не более 3–5 тыс. препаратов. Именно эти самые популярные товары дистрибьютор обязательно привезет в свой филиал. А остальные не обязательно, но он может сделать это в качестве дополнительной услуги производителю. Разумеется, производитель должен за эту услугу заплатить – либо деньгами, либо предоставив льготные условия на закупку более ходового товара).

• Экспресс-анализ рекламных акций производителя в регионах, рекламных агентств и качества набираемого производителем персонала. В редких случаях– помощь в наборе сотрудников. Внимание: разработка методов продвижения не входит в сферу наших компетенций, но оценить их результативность мы обычно можем – нам хорошо известно, растут или не растут продажи таблеток данного производителя.

• Предоставление помещения для начального размещения офиса.

• При покупке производства помощь в экспресс-анализе его организации, сбыта, персонала (кроме юридического и финансового due diligence[1]).

• В редких случаях набор представителей производителей в свой штат и контроль их работы (от тренингов до организационного контроля).

• Помощь в регистрации препаратов возможна только на уровне технического взаимодействия с фирмами-посредниками, занимающимися регистрацией препаратов.

• На начальном этапе организации сбыта – экспресс-информация о потенциальных покупателях (дистрибьюторах) по критериям – что известно о них на рынке.

• Внедрение у себя согласованной с производителем системы рассылки и наличия товарного запаса (внимание: наличие продаваемых товаров – это внутренняя проблема дистрибьютора, однако 75 % ассортимента для дистрибьютора – это, как говорят, фоновый ассортимент, то есть необязательный, а для производителя именно этот товар обычно очень важен. Простейший пример – какое-нибудь совершенно новое и, допустим, очень мощное и перспективное лекарство, но только никто еще о нем не знает, врачи боятся его выписывать, а аптеки – закупать. Здесь как раз важно помочь).

• Помощь в планировании производства, опираясь на статистику продаж, составление планов поквартально по году, попрепаратно.

• Телемаркетинг – предложение специально обученными людьми новых товаров аптекам по телефону.

• Директ-маркетинг – наши менеджеры по сбыту помогают производителю продать определенные лекарства, лично обходя аптеки и больницы и разъясняя им свойства данного товара.

• Маркетинговые программы. В нашем случае это:

1. СПП в Москве и филиалах (СПП – совместное планирование продаж: совместный план филиалу и производителю помесячно, попрепаратно, подкрепленный списком совместных действий, обязательных для обеих сторон);

2. совместные конкурсы и акции в Москве и филиалах, рассчитанные на персонал аптек;

3. проведение круглых столов для аптек – семинаров, рассчитанных на 20–30 клиентов, которых мы собираем вместе и даем возможность производителю перед ними выступить. Программы круглых столов обычно разнообразны и сформированы так, чтобы было интересно участникам. Наша услуга производителю заключается в том, чтобы убедить выслушать в том числе информацию, которую он (производитель) стремится донести.

• Отчеты по продажам и товарному запасу в филиалах, в том числе и детализированные по товарам и клиентам (чтобы было видно, например, кто начал закупать новый препарат, а с кем нужно еще поработать), допуск к информации on-line.

• Обучение наших собственных сотрудников по важным для производителя товарам (как ни странно, это тоже может считаться услугой, оказанной производителю, ведь сотрудники, прошедшие обучение, сразу же начинают уделять повышенное внимание этому самому товару!).

• Работа с независимыми аптеками, мелкими и средними сетями от имени производителя, включая трансляцию скидок по цепочке "производитель – дистрибьютор – конкретная аптека", доставку целевых заказов, все типы презентаций, конкурсов.

• Помощь в sells-in и sells-out[2] в аптеках.

Это неполный список, но я не хочу превращать свой рассказ в переписывание должностных инструкций.

К 2012 году работа под лозунгом "Поставщик тоже клиент" была доведена до совершенства.

Конкуренция съела доходность дистрибьюторов при продажах в аптеки практически начисто. Теперь (в 2010–2011 годах) вся экономика дистрибьютора стала зависеть от услуг, предоставляемых поставщикам, и от дополнительных бонусов, которые поставщики за это платят дистрибьюторам. Соответственно, основные усилия по предоставлению сервиса дистрибьютор теперь направляет на поставщика».