Введение
Мы не можем решить проблемы, которые не хотим признавать.
Несправедливость на работе – это проблема прав человека, решать которую мы должны все вместе. Ее ни в коем случае нельзя рассматривать как противопоставление одной группы людей другой. На рабочих местах ведется борьба между теми, кто нацелен на создание справедливого устройства рабочей среды, и теми, кто не видит в этом никакой необходимости.
Я не буду рассказывать историю о героях и подлецах. Мне приходилось испытывать притеснения, но при этом, даже невзирая на самые благие намерения, мне и самой доводилось выступать в роли притеснителя. Меня нисколько не прельщает роль жертвы, но в роли преступника я хотела бы оказаться еще меньше. Моя цель – Справедливый труд. Рабочие места с честным отношением к каждому сотруднику; среда, где каждый может трудиться с полной отдачей, делать свое дело, не отвлекаясь на всякий вздор, идущий вразрез с человеческими ценностями, – верный спутник несправедливого отношения.
Книга описывает вещи, которые мы можем сделать прямо сейчас, чтобы добиться непредвзятой и эффективной рабочей среды. У меня нет готового решения для всех проблем этого мира. Но это не повод сидеть сложа руки.
Мне был 21 год. Я училась в колледже и приехала домой в Мемфис, чтобы пройти летнюю практику в банке, где потом надеялась получить работу. Мне поручили отвечать на звонки, в то время как другого практиканта, мужчину, привлекли к работе над исследовательским проектом. Мы оба чувствовали себя несчастными. Я обожала проводить исследования, а он их просто ненавидел. По всем объективным показателям среди нас двоих я имела более академический склад ума. Система же телефонных звонков была сложной, а он понимал ее на интуитивном уровне. Мы спросили у руководителя, нет ли возможности для нас поменяться задачами, и нам ответили, что мужчины не отвечают на звонки, поскольку это женская работа. Эти слова были для меня знаком, указывающим на то, что в родном городе меня никогда не будут воспринимать всерьез. Тогда я думала, что в любом другом месте все будет иначе. Я работала в Бостоне, Нью-Йорке, Калифорнии, Париже, Москве, Иерусалиме и в Приштине – столице Косово. Дважды я занимала должности, на которых управляла командами, разбросанными по всему миру: от Японии, Китая, Австралии и Индии до Ирландии, Бразилии и Мексики. Но где бы ты ни был, ты всегда остаешься собой. Я всегда была женщиной и повсюду сталкивалась с гендерной несправедливостью.
Мне хотелось серьезно поразмышлять над тем, какие качества позволяют человеку стать прекрасным боссом и как лидеры могли бы очистить рабочие пространства от нелепого вздора предрассудков. Как могло бы все это выглядеть в идеальном мире? Спрятавшись в своем кабинете, я начала писать книгу под названием «Радикальная прямота. Как управлять, не теряя человечности»[2].
Но где бы ты ни был, ты всегда остаешься собой. Я всегда была женщиной и повсюду сталкивалась с гендерной несправедливостью.
Многие из моих бывших коллег – а все они глубоко преданы делу по созданию справедливых рабочих условий – поддержали мои начинания. Я пыталась облечь в слова идею того, каким лидером хотела бы стать я и какими лидерами стали они на моих глазах. Я поняла, что блестящее управление всегда сводилось к двум факторам: личная заинтересованность и прямой вызов проблеме. Мои коллеги с энтузиазмом приняли эту формулировку.
Шона Браун, старший вице-президент Google по коммерческой деятельности, сыграла бесценную роль в формировании моего образа мышления. Дик Костоло, в прошлом директор Twitter, Дрю Хьюстон, директор Dropbox, и Райан Смит, директор Qualtrics[3], – все они пользовались моими услугами в качестве наставника. Они читали то, что я писала, старались применять это на практике и впоследствии рассказывали, что сработало, а что нет. И, кажется, рекомендации оказались полезными широкому кругу людей, а не только специалистам из области технологий. В 2017 году, а затем и в 2018 и 2019 годах, согласно изданиям New York Times и Wall Street JournaI, моя книга была признана бестселлером.
«Радикальная прямота» послужила великолепным инструментом в создании картины, показывавшей, как именно должна быть устроена рабочая среда: мы достигаем лучших результатов и лучше относимся друг к другу тогда, когда проявляем личную заинтересованность и бросаем прямой вызов проблеме.
Но я не смогла бы очистить рабочие пространства от нелепого вздора, если бы отрицала саму его природу. В русском языке есть выражение «не тронь говно – вонять не будет». Но раз уж я собралась его вычистить, мне так или иначе придется к нему притронуться.
Блестящее управление всегда сводилось к двум факторам: личная заинтересованность и прямой вызов проблеме.
Я основала компанию по обучению высшего руководства, и мы путешествовали по миру помогая разным коллективам воплощать философию «Радикальной прямоты» на практике. Люди, встречавшиеся на моем пути, заставили меня признать те вещи, которые я прежде отказывалась замечать. Стало очевидно, что тот идеальный мир, который я рисовала в своем воображении работая над книгой, в реальности не существует. Сложно быть радикально откровенным говоря о шпинате, застрявшем в зубах. И уж куда сложнее быть таковым, говоря о расе, религии или гендерной принадлежности. Но тем не менее «Радикальная прямота» не сможет реализовать свой потенциал до тех пор, пока мы не научимся делать именно это.
Однажды мы научимся избавляться от предрассудков. Ведь изменить часто неосознанные мыслительные стереотипы, лежащие в их основе, вовсе не невозможно. Напротив, это не такая уж и сложная работа. Когда мы избавимся от заблуждений и связанных с ними моделей поведения, мы сумеем создать более комфортные рабочие места, позволяющие трудиться с большей продуктивностью.
Эта книга представляет собой попытку осмыслить мои собственные практические знания так, чтобы, как я надеюсь, они помогли читателям лучше понять свой личный опыт, а всем нам – создать более равноправную рабочую среду. Я усвоила три принципа инклюзивного дизайна, описываемые автором Кэт Холмс[4]:
Признавайте неравенство возможностей. Новые возможности, которые давались мне легко или были у меня по умолчанию, для других людей могут оказаться недоступными. И только когда я понимаю, как именно мои привилегии причиняют вред окружающим, я могу отказаться от них. Я не хочу быть тем придурком, который считает, что сделал тройную игру уже потому, что родился на третьей базе[5].
Учитесь у всех и у каждого. Я стремилась узнать мнения широкого круга людей и убедиться в том, что моя книга будет полезна для самой обширной аудитории.
Найдите решение для одного и используйте его для множества. Взгляды и модели поведения, причинившие мне вред в рабочей среде, хоть и не идентичны, но родственны тем, что ведут к несправедливости в более широком смысле.
В этой книге речь пойдет о том, что мы можем сделать уже сегодня, создавая новые формы сотрудничества и взаимоуважения. Каждый из нас играет собственную роль. Я предлагаю свои стратегии жертвам несправедливости, но при этом мы не должны полагать, что они полностью возьмут на себя попытки изменить систему. Люди, которые видят нечестное отношение, способны оказывать поддержку пострадавшим. Люди, которые причиняют вред, способны понять, каким образом их поведение отравляет не только жизнь в офисе, но и их собственную жизнь, и изменить свою модель поведения. А руководители способны научиться не только быстро и продуманно реагировать на подобные проблемы, но и создавать рабочую среду, в которой несправедливость изначально недопустима.
Будь то осознанно или нет, мы – все мы – склонны недооценивать одних людей и переоценивать других. Мы не в полной мере используем способности одних и продвигаем других на уровень, выходящий за пределы их компетенции. Эта тенденция неэффективна и несправедлива. Задача состоит в том, чтобы каждому дать возможность делать любимую работу, получая удовольствие от взаимодействия с коллегами, без снижения эффективности и чувства обиды, сопутствующих несправедливому обращению.
Будь то осознанно или нет, мы – все мы – склонны недооценивать одних людей и переоценивать других.
Основная предпосылка этой книги заключается в том, что каждый из нас уже сегодня имеет свое поле для работы по устранению несправедливости в рабочей среде. Я начала работу над этим текстом в период небывалого процветания и закончила ее во время тотальной безработицы. Высокие этические стандарты имеют большое значение как в хорошие, так и в плохие времена. Создание большего числа справедливых рабочих мест в период, когда этих самых рабочих мест в принципе не хватает, особенно важно, поскольку именно тогда сотрудники особенно уязвимы.
Чтобы добиться Справедливого труда, мы обязаны уметь распознавать как факторы, создающие для него благоприятные условия, так и факторы, ведущие к нечестному отношению в рабочей среде.
Часть I описывает, как выглядит Справедливый труд. Главная предпосылка к созданию его условий проста: вы взаимодействуете, а не принуждаете, и вы уважаете индивидуальность, а не требуете соответствия. Если все так просто, почему же Справедливый труд – настолько редкое явление? Потому что существует определенные взгляды и модели поведения (предрассудки, предубеждения, буллинг, дискриминация, притеснения и нарушение физической неприкосновенности), которые уводят нас в ложном направлении по каждой оси координат. У каждого из нас есть собственная роль в противостоянии этим взглядам и поведенческим моделям.
Часть II в общих чертах описывает, кто и что может сделать в борьбе с предрассудками, предубеждениями и буллингом – тремя ключевыми причинами несправедливости в рабочей среде. Эти проявления создают ударные волны, которые могут быстро распространяться от эпицентра вовне, если им не оказывать сопротивления.
Часть III в основном рассказывает о дискриминации и притеснениях. Как лидерам стать более бесстрашными в борьбе с преступлениями среди своих подчиненных и проявлять уважение к каждому сотруднику по отдельности, одновременно выполняя долгосрочную миссию организации? Как отважно и без ущерба для своей карьеры реагировать на дискриминацию и притеснения, если вы сами стали свидетелем или жертвой?
Часть IV рассматривает нарушения физической неприкосновенности, начиная от нежелательных объятий и заканчивая жестокими нападениями. В ней предлагаются конкретные рекомендации для лидеров о том, как предотвращать и бороться с насилием. Жертвам она предлагает схему ответных действий, помогающих сохранить безопасность и чувство собственной значимости, в то время как свидетели нарушений найдут здесь рекомендации о том, как продемонстрировать мужество в активной защите жертвы.
Часть V рассказывает о ханжеском шейминге[6] и о том, как стремление пристыдить виновника за тот или иной проступок делает борьбу с несправедливостью на рабочем месте менее эффективной.
Нечестное и предвзятое отношение к сотрудникам компании может казаться монолитной проблемой. Но это не так. Когда мы раскалываем систему на ее составные части, то начинаем видеть различные стратегии, которые каждый из нас способен применять в борьбе с несправедливостью согласно собственной роли. Когда мы понимаем динамику системы, то замечаем, какие рычаги нужно использовать, чтобы искоренить негативные тенденции и культивировать позитивные. Мы можем заменить порочный круг на эффективный цикл.
Вероятно, к чтению этой книги вас могли подтолкнуть десятки самых разных факторов. Возможно, вас наняли для уборки в компанию, где процветает практика сексуальных домогательств. А может, вы переписываете кодекс этических норм своей организации. Вам отказывают в продвижении вот уже третий год подряд, при этом повышая людей, которые кажутся вам менее компетентными, чем вы сами. Какой бы ни была ваша причина для прочтения, моя цель заключается в том, чтобы вы закончили книгу с ясным пониманием той проблемы, с которой вы столкнулись, а также вооружившись парой-тройкой идей о том, как ее устранить. Сопоставляя проблемы и решения, мы можем менять ситуацию в рабочей среде. Уже сегодня.